陳春花：我的7個不安

文 | 陳春花

陳春花：我的7個不安

文 | 陳春花

2017年9月15日，華為靜悄悄地度過了30歲生日。今天，華為業(yè)已成為全球同行所矚目的代表。同時，華為、海爾、聯(lián)想等一大批真正意義上的中國企業(yè)讓世界為之震動。但這些年，我時常會想起20世紀80年代初，日本經(jīng)濟學(xué)家小宮隆太郎到中國考察后，宣布了一個當時幾乎讓所有人都吃驚的觀點：中國沒有企業(yè)。這讓我在為中國企業(yè)飛速發(fā)展而感到高興之余，也一直感到不安：我們真的就可以雀躍和興奮了嗎？

柳傳志曾經(jīng)說過這樣一段話：“20年的中國企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問題?！绷鴤髦镜挠^點，正是我的擔憂所在，為什么中國的企業(yè)如此脆弱？美國的大企業(yè)平均壽命有40年，中國企業(yè)20年就所剩不多？

迄今為止，一方面，中國企業(yè)經(jīng)歷了相當長一段時間的高速增長；另一方面，市場環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化。增長的事實導(dǎo)致很多企業(yè)擁有良好的自我感覺，而變化的事實又導(dǎo)致很多企業(yè)不知該如何應(yīng)對。大部分的企業(yè)還是沿用以往的思維方式和習(xí)慣——無論是對于顧客、對于市場，還是對于產(chǎn)品和技術(shù)的認識，甚至即便是創(chuàng)新也還沿用以往的標準。企業(yè)還常常在多元化還是專業(yè)化、空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)、人才重要還是技術(shù)重要、資金重要還是政策重要等問題上糾結(jié)和搖擺。也許每個企業(yè)都有具體的情況，每個時期都有機遇與挑戰(zhàn)，每個行業(yè)都有自己的特性，因而答案也應(yīng)該是多解的——但是我想這樣的結(jié)論對于成長中的中國企業(yè)而言沒有任何意義！這些問題都還只是從企業(yè)內(nèi)部的角度看問題，而并沒有從市場的角度看問題。

2004年，我在山東六和集團任總裁時提出了七個不安，當時是為了提醒我在六和的同事們，不要被高速增長表現(xiàn)出來的現(xiàn)象所蒙蔽。到了2017年，在和企業(yè)交流的過程中，我依然感覺到這七個不安的存在，甚至更嚴重了，并明顯地感覺到有的中國企業(yè)的浮躁和脆弱?？梢姡芏喙残詥栴}依然存在，2004年的不安引發(fā)的思考對2017年依然有現(xiàn)實意義。我的七個不安是：

（1）持續(xù)的高增長是否有泡沫？

（2）能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？

（3）中國企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

（4）在市場競爭中我們到底靠什么活著？

（5）中國企業(yè)是否已經(jīng)達到了國際化的運作水準？

（6）中國企業(yè)是否已形成有效的服務(wù)模式？

（7）中國企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走得更遠？

我感覺很多中國企業(yè)對這七個問題的理解并不深刻，它們或者在持續(xù)的高增長下沾沾自喜，或者遇到瓶頸時變得束手無策。在持續(xù)高增長的環(huán)境下，很多企業(yè)急于向更快、更大的方向走，而忽略了對自身戰(zhàn)略根本點的關(guān)注。戰(zhàn)略基本層面的缺失，為很多企業(yè)決策失誤埋下伏筆。沒有戰(zhàn)略基本層面的累積，一個企業(yè)是很難走得長遠的，現(xiàn)在在市場上所取得的成績，都只是暫時的勝利。

我在幾年前曾經(jīng)談到過這樣幾種類型的企業(yè)：暫時性的勝利者、階段性的勝利者和永久的勝利者。這三類企業(yè)之間的根本區(qū)別在于：暫時性的勝利者是機會主義者；階段性的勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。我想這個劃分能夠說明我的觀點：不要只是關(guān)注暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的——你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會，也不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，要獲得持續(xù)增長與發(fā)展，你必須成為永久的勝利者。

如今，面對全球環(huán)境的變化，供應(yīng)商的策略調(diào)整，終端零售商的改變，基礎(chǔ)資源的緊張，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展等，企業(yè)沒有能夠以自己的能力來應(yīng)對，反而因為外部的變化加劇了企業(yè)自身的焦躁。所以，我反復(fù)強調(diào)我的一個觀點：“在不確定性成為常態(tài)時，回歸基本面是最重要的?！?/p>

第一個不安：持續(xù)的高增長是否有泡沫？

我們都不會否認中國企業(yè)在持續(xù)高增長。但是，我們是否能以這樣的增長就認為我們自己有能力了呢？顯然不是，我們需要明確地回答一個問題：持續(xù)的高增長來源于哪里？

>>增長來源于市場自然增長？

在觀察企業(yè)增長的過程中，我尤其關(guān)注中國家電業(yè)的增長。中國家電業(yè)表現(xiàn)出強勁的增長勢頭，海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長，可是如果看到家電業(yè)市場需求容量的增長和LG、三星等跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和本土銷售都遠遠超過我們。因此，我們不能再沉醉于“中國最大”和“成長最快”，我們企業(yè)這幾年的增長更大程度上是來源于市場的緊缺而不是我們的能力。

依靠企業(yè)能力提升的增長究竟占多大比例？我的第一個不安正是來源于上面這兩個問題——是市場自然增長帶動了企業(yè)的增長，而并不是我們的企業(yè)依靠自身的能力帶來的增長?；蛟S我這樣說對于有些中國企業(yè)不公平，我同意，30年來我們的企業(yè)有了非常大的進步，我們是從零開始到今天進入了全球市場；我也同意，在30年的企業(yè)實踐中我們創(chuàng)造出了中國企業(yè)的發(fā)展模式，這些都是了不起的進步?？墒俏疫€是非常的不安，因為對于市場自然增長所帶來的機遇，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接；我們只是在這個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的空間，或許這樣描述會更為合適一些：是市場造就了我們的企業(yè)而不是企業(yè)造就了市場。所以我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業(yè)績帶來的興奮和滿足感，卻茫然不知自己的不足與危機。

第二個不安：能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？

當我認識到我們企業(yè)的高增長，一部分其實是來源于市場自然增長的時候，第二個不安就隨之而來：我們能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？

>>中國企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重

無論是在國際市場還是在國內(nèi)市場，中國企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象都極為嚴重。中國企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)、制造工藝、原料市場和服務(wù)等方面都大同小異，我們很少看到中國企業(yè)能夠像保持持續(xù)增長的優(yōu)秀跨國企業(yè)那樣具有獨特性。我曾經(jīng)研究過能夠應(yīng)對變化的領(lǐng)先企業(yè)的特征，這些特征中最重要的就是，它們具有獨特的戰(zhàn)略邏輯，并且能夠在產(chǎn)品中體現(xiàn)出來，與顧客價值相一致。我也在很多場合批評過有些中國企業(yè)的市場研究部可以改名為“同行研究部”，因為我們的企業(yè)更多的是關(guān)注同行，而沒有關(guān)注顧客。這樣做的結(jié)果就是，每個企業(yè)幾乎都是一樣的——一樣的產(chǎn)品、一樣的服務(wù)、一樣的營銷，而在研發(fā)、工藝和服務(wù)方面看不到差異，更看不到創(chuàng)新。

>>技術(shù)、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關(guān)鍵因素

影響企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)增長的因素很多，關(guān)鍵要明確是企業(yè)自身的能力起主導(dǎo)作用還是外部因素起主導(dǎo)作用。我們都對經(jīng)歷了百年風(fēng)雨變幻還能屹立不倒的長壽型公司充滿敬意，可是我們同時發(fā)現(xiàn)這些長壽型公司存活的道理非常簡單，那就是：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長的員工和保守的財務(wù)。當然，它們還會擁有各不相同的其他特點，但是這3點是它們的共性，而這3點是不受外部環(huán)境影響的——能做到不受變化的影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導(dǎo)市場的要素。但是即使到了今天，我們的企業(yè)主要還是受到外部環(huán)境影響的困擾。

>>我們還不具備真正的經(jīng)營能力

多年來，一直有很多人問我企業(yè)的經(jīng)營能力是什么，中國企業(yè)是否具有經(jīng)營能力。我也曾在幾年前接受一次訪問時被問到中國企業(yè)是戰(zhàn)略成功還是管理成功，我在當時并沒有回答。但是企業(yè)經(jīng)營能力能否成為增長的重要支撐，卻是企業(yè)必須回答的問題。在這30年間，中國企業(yè)具有規(guī)模的能力，具有成本的能力，也具備銷售的能力，但是規(guī)模、成本、銷售還不是企業(yè)的經(jīng)營能力，這些只是企業(yè)的生存能力。當一個企業(yè)具有一定的規(guī)模水平、成本水平和銷售水平的時候，企業(yè)能夠讓自己在市場中存活下來，但這并不意味著企業(yè)能夠持續(xù)增長；只有在具備了較高經(jīng)營能力的時候，企業(yè)才能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長。而真正的企業(yè)經(jīng)營能力是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動方式。只有在這個時候，企業(yè)才能夠保持持續(xù)穩(wěn)定地增長，而不再受外部因素的干擾。這也正是我第二個不安的原因，可以看到，我們的大部分企業(yè)所能夠把握的還只是規(guī)模、成本和銷售，并不能夠把握價值的傳遞，也不能夠影響資本和技術(shù)的流向，市場外部的任何一個因素都可以決定我們企業(yè)的生死存亡。而優(yōu)秀的國際同行卻能夠延續(xù)技術(shù)和資本的能力，在強大的經(jīng)營能力的主導(dǎo)下不斷地實現(xiàn)銷量增長。所以，我更為不安的是競爭對手在大好行情下也能得以休養(yǎng)生息，他們靠的正是經(jīng)營能力。

第三個不安：中國企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

邁克爾·波特曾經(jīng)提醒過我們：“全球化的過程正在讓競爭的規(guī)模愈來愈大，也愈來愈復(fù)雜?！眰€人時代結(jié)束，團隊時代開始。虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理、價值鏈競爭、合作與合并等，這些概念不斷地出現(xiàn)在經(jīng)營活動和市場中，它們最為簡單的表達就是全球化。在這樣一個環(huán)境中，企業(yè)不能再單個作戰(zhàn)，同時企業(yè)也不能僅憑單個要素獲得成功，系統(tǒng)能力才是企業(yè)必須具備的基礎(chǔ)。但是我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力呢？

>>我們還停留在流程、分工、協(xié)作的粗放階段，對大規(guī)模產(chǎn)銷是從容應(yīng)對還是慣性使然？

2005年我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣一件事：在與國外一些研究人員探討中國企業(yè)問題的時候，我曾經(jīng)問他們：中國企業(yè)做得最好的是什么？這些專家告訴我，中國企業(yè)做得最好的是中小企業(yè)的管理。我當時非常驚訝，因為在我的邏輯里中國中小企業(yè)的管理是比較差的。但是當他們把名單說出來的時候，我知道自己弄錯了，因為他們說：比如你們的海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。在我的心目中這些都是大企業(yè)。不管大家如何定義大企業(yè)，通過這次談話，我知道了在規(guī)模的概念上，我們的企業(yè)離國際巨頭還相去甚遠。規(guī)模的距離只是一個表象，實際上本質(zhì)的問題是我們還根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運營，也就是我們根本還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力。

目前中國企業(yè)還是停留在流程、分工、協(xié)作的階段，從10億到100億，再到1000億，所采用的資源、技術(shù)和人力并沒有什么根本性的改變，因而對于這樣的變化，更多的是在利用經(jīng)驗和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。

>>我們還做不到內(nèi)部能力市場化

大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？簡單地說，就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。事實上，在市場定位和戰(zhàn)略的確定上，經(jīng)歷了30年努力的中國企業(yè)不會與國際優(yōu)秀企業(yè)有太大的差距，真正的差距是在實現(xiàn)市場定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點正是系統(tǒng)能力。因此，評價一個企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是要看企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)能否遵循市場標準，能否彼此完全協(xié)同，能否延伸到供應(yīng)商、分銷商和顧客那里；如果借用價值鏈的理論，就是要看企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的每個環(huán)節(jié)是否都可以提供市場價值，它們要能夠承擔外包的任務(wù)而不是讓自己被外包掉。中國的許多企業(yè)還不能夠按照內(nèi)部市場化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系。只有內(nèi)部能力外部化，強化內(nèi)部服務(wù)對價值鏈的貢獻和整合，才能真正具備系統(tǒng)能力。然而，更令我不安的是，我們的許多企業(yè)不僅不能夠內(nèi)部市場化，甚至連內(nèi)部協(xié)同都沒辦法做到。

第四個不安：在市場競爭中我們到底靠什么活著？

市場競爭是企業(yè)最為致命的話題，所有的企業(yè)都需要在市場中獲得自己的生命力。德魯克先生明確地告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客；企業(yè)只有兩個功能——營銷和創(chuàng)新。因此，企業(yè)需要不斷地理解顧客的價值，企業(yè)需要不斷地通過營銷和創(chuàng)新來體現(xiàn)顧客的價值，這樣才能夠在市場中存活下來。那么中國企業(yè)又做得如何呢？

>>我們還停留在20世紀90年代對顧客價值的定位上

1994年，我開始關(guān)注消費市場，之后一直關(guān)注最具市場化程度的中國家電行業(yè)。30年間，我看到不同家電企業(yè)在不同的階段取得的成就：1980～1985年，價格是市場的關(guān)鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1985～1990年，質(zhì)量是市場的關(guān)鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1990～1995年，服務(wù)是市場的關(guān)鍵要素，海爾做得很好；1995～2000年，速度是市場的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2000～2005年，創(chuàng)新是市場的關(guān)鍵要素；2005～2010年，國際化、全球化是市場的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)較好的是海爾、格力和美的。企業(yè)的營銷就應(yīng)該是與市場的各個時間段相匹配的。我們看到海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應(yīng)的階段把握住了相應(yīng)的要素，因而一直處在領(lǐng)先的地位，而長虹的被動就是因為過長停留在價格這個時間段，造成了現(xiàn)在的后果。但是，大部分中國企業(yè)在今天還是以價格、質(zhì)量和服務(wù)來存活，而這些要素卻是20世紀90年代顧客價值的要素。

>>無法在實現(xiàn)顧客價值的關(guān)鍵點上有所作為

企業(yè)賴以存活的空間不在于企業(yè)自身，而在于顧客價值，也就是說，你能在實現(xiàn)顧客價值的哪一個關(guān)鍵點上有所作為，這一點就是企業(yè)的生存空間。中國的許多企業(yè)還處在與顧客對立的狀態(tài)，它們甚至并不知道它們的顧客是誰，更不用說顧客價值的實現(xiàn)了，對于企業(yè)而言，他們并沒有把顧客真正落實到企業(yè)業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)上，并沒有真正做到顧客價值到導(dǎo)向，在一個已經(jīng)和顧客從各個方面連接的時代，很多企業(yè)還停留在關(guān)注自身的狀態(tài)中。我內(nèi)心深深不安的是，我們?nèi)酝Ａ粼?0世紀90年代，而時代已經(jīng)走進新世紀的下一個20年了。

第五個不安：中國企業(yè)是否已經(jīng)達到了國際化的運作水準？

全球化已經(jīng)是一個經(jīng)營的背景，對于企業(yè)而言，不論你是否愿意，也不論你有沒有準備好，全球化的進程都已經(jīng)開始了——一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。這也正是我的第五個不安：我們的企業(yè)還未達到國際化的運作水準。

>>我們能否用國際規(guī)則來運作市場？

企業(yè)要走向國際化，就要理解國際規(guī)則并遵守之，要掌握國際標準并達到之。這些規(guī)則和標準包括技術(shù)、質(zhì)量、勞工標準等多個方面。在規(guī)則問題上我們還要注意遵守知識產(chǎn)權(quán)的規(guī)則。入世談判中最艱苦的環(huán)節(jié)就是知識產(chǎn)權(quán)?，F(xiàn)在處處都在談創(chuàng)新，可如果知識產(chǎn)權(quán)得不到保護，那么創(chuàng)新就只是一句空話。長期不遵守知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則，企業(yè)的誠信問題也解決不了。只有保護好知識產(chǎn)權(quán)，才能保護好成千上萬的中小企業(yè)。

>>我們能否讓企業(yè)能力達到國際水準？

從全球趨勢來看，現(xiàn)在的競爭并不是單個企業(yè)之間的競爭，而是生產(chǎn)鏈與生產(chǎn)鏈之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。比如，波音飛機在全球70多個國家生產(chǎn)零部件，它以自己的產(chǎn)品為龍頭，形成了在全球跨越70多個國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)鏈，那么生產(chǎn)波音飛機尾翼的企業(yè)就在這個波音飛機全球化鏈條中找到了自己的位置。全球有成千上萬個產(chǎn)業(yè)鏈，我們的企業(yè)要研究國際化，就必須下力氣研究跨國資產(chǎn)鏈和跨國供應(yīng)鏈，研究如何把自己放到其中的一個環(huán)節(jié)中去。

其實，關(guān)鍵的問題是我們的能力是否達到了國際水準。說一個企業(yè)具備了國際水準的能力，簡單理解就是，具有全球采購能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結(jié)合的能力。首先，我們的企業(yè)還沒有真正能夠運用全球原材料、供應(yīng)商、技術(shù)等資源的能力，大部分中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略就只是把在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到海外去。其次，對于利用全球人力資源，我認為并不是一定都要引進國外人才；相反，中國企業(yè)還是要依靠自己企業(yè)內(nèi)部的人力資源來推行國際化戰(zhàn)略。事實上，許多中國企業(yè)都無法實現(xiàn)人才的本地化，它們即便是在本地招收經(jīng)理人，也大多選擇海外華人而不是真正的本地人。最后，中國企業(yè)最為薄弱的是與全球渠道的結(jié)合能力，這也正是其國際化戰(zhàn)略常常失敗的主要原因。所以，我不安的是：我們常常興奮于對外的投資和產(chǎn)品的外銷，但其實國際水準是整合全球資源的能力。

第六個不安：中國企業(yè)是否已形成有效的服務(wù)模式？

約瑟夫·派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉爾摩（JamesH.Gilmore）在世紀之交借《體驗經(jīng)濟》一書指出了體驗經(jīng)濟的來臨。該書的開篇講了一個故事。書中說，經(jīng)濟的演進過程，就像母親為小孩過生日、準備生日蛋糕的進化過程。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，母親是用自家農(nóng)場的面粉、雞蛋等材料，親手制作蛋糕，從頭忙到尾，成本不到1美元。到了工業(yè)經(jīng)濟時代，母親改為到商店里，花幾美元買混合好的盒裝粉回家，自己烘烤。進入服務(wù)經(jīng)濟時代，母親是向西點店或超市訂購做好的蛋糕，花費十幾美元。到了今天，母親不但不烘烤蛋糕，甚至不用費事自己辦生日晚會，而是花100美元，將生日活動外包給一些公司，請他們?yōu)樾『⒒I辦一個難忘的生日晚會。這就是體驗經(jīng)濟的誕生。在書中提到的服務(wù)經(jīng)濟時代里，服務(wù)是附屬于產(chǎn)品，幫助產(chǎn)品來實現(xiàn)價值的，而到了體驗經(jīng)濟時代，服務(wù)本身則成為關(guān)鍵的增值部分。我們正處在這樣一個時代，可是我們形成有效的服務(wù)模式了嗎？

>>免費服務(wù)的模式有問題嗎？

服務(wù)對于中國企業(yè)來說，應(yīng)該是最不陌生的一個詞。從海爾的“星級服務(wù)”開始，企業(yè)依靠服務(wù)來經(jīng)營的不在少數(shù)，但是，企業(yè)在服務(wù)上的努力并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的結(jié)果，反而拉高了顧客的期望，企業(yè)也為此支付了更高的成本，可是到頭來顧客還是不滿意。為什么會這樣？我在《中國營銷思考》這本書里專門分析了中國企業(yè)的服務(wù)模式：免費服務(wù)。在書中我非常明確地指出，這個服務(wù)模式是錯誤的。如果不對自己的服務(wù)收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾；如果不對自己的服務(wù)收費，也絕不會有人關(guān)心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。這樣，顧客滿意往往被等同于顧客服務(wù)，但事實上，顧客滿意比顧客服務(wù)的含義更廣，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服務(wù)的類型、產(chǎn)品的質(zhì)量、價格的可達成性等。當提出使顧客滿意這個要求時，優(yōu)秀的公司就會意識到，不能試圖滿足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個關(guān)鍵因素來實現(xiàn)有價值顧客的滿意。服務(wù)與產(chǎn)品之間不是一個相互提升價值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價值的兩個同等重要的方面；兩者不是互補關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價值必須由產(chǎn)品本身來解決，服務(wù)的價值必須由服務(wù)本身來解決，而絕不能把服務(wù)當作彌補產(chǎn)品不足的手段。服務(wù)必須是能夠帶來增值的，顯然，中國企業(yè)大多還沒有形成有效的服務(wù)模式。

>>員工有沒有服務(wù)的心態(tài)？

服務(wù)是什么？這個問題無數(shù)人問過。我曾經(jīng)看過新加坡航空公司的一個對空乘人員服務(wù)熱情動力的問卷調(diào)查，這個調(diào)查的結(jié)果是選擇“喜愛空中飛行”作為自己服務(wù)激情的第一動力的員工比例約為76%。同樣的問卷我也曾經(jīng)讓國內(nèi)一家航空公司做過，但是把這一選項作為第一選擇的員工僅有3%。這個事實說明，服務(wù)是心態(tài)，而不是行動。員工是否具有服務(wù)的心態(tài)是能否形成有效服務(wù)的關(guān)鍵?？墒俏覀兩磉呌卸嗌偃司哂性敢鉃閯e人服務(wù)的心態(tài)，又有多少人真正喜歡自己所從事的行業(yè)和工作呢？我發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的現(xiàn)象，當我一次又一次地做企業(yè)訪問時，我最常感受到的是人們對于工作和職業(yè)的厭倦；大部分人都認為他們所從事的職業(yè)和行業(yè)是最辛苦、收入最低且最沒有前途的。在公司里我們常?？床坏娇鞓返膯T工，在日常生活中我們常?？吹綉n郁的人。為什么我們的一些員工不是精神飽滿、神采奕奕，顯示著青春和活力，而常常是精神不振、面色灰暗，顯露出疲憊和衰老？后來，我明白了，是由于對職業(yè)的心態(tài)不同，導(dǎo)致在長期的工作之下而產(chǎn)生的身心的變化。試想如果我們都不能夠從事自己喜歡的職業(yè)，不能做自己喜歡的工作，又何來快樂的心態(tài)，就更不要奢談服務(wù)了。我的第六個不安來自于人們疲憊的身心。

第七個不安：中國企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走得更遠？

今天的潮流是學(xué)習(xí)，很多企業(yè)在大張旗鼓地進行學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動，但是，如何學(xué)習(xí)？實際上，如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織恰恰是很多企業(yè)都沒有搞清楚的問題。我認為企業(yè)學(xué)習(xí)最好的方法是“標桿學(xué)習(xí)法”，即選定一個標桿企業(yè)，全面、全力地學(xué)習(xí)，毫不懷疑地學(xué)習(xí)，不打折扣地學(xué)習(xí)，這樣就會看到效果。華為向IBM的學(xué)習(xí)，是一種不折不扣的學(xué)習(xí)，是一種“削足適履”的學(xué)習(xí)，也正因為此華為才有了今天，而其他的企業(yè)做得到嗎？對于我們的狀態(tài)、心態(tài)和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。

>>我們學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的心態(tài)如何？

觀察中國企業(yè)，很容易發(fā)現(xiàn)我們極其矛盾的內(nèi)心世界。相對于優(yōu)秀企業(yè)并沒有真正地認同，因而我們就無法真正地去學(xué)習(xí)，也就無法真正地去超越。中國企業(yè)所表現(xiàn)出來的學(xué)習(xí)熱情，是令我非常興奮的，但是看到中國企業(yè)的學(xué)習(xí)質(zhì)量，我又感到非常難過，而當我看到很多企業(yè)僅僅把學(xué)習(xí)看作是一種形式的時候，我就更加難過。原因在于，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)的過程中，會去找學(xué)習(xí)對象的不足，會尋找自身舊做法的依據(jù)，甚至學(xué)習(xí)的取舍標準也依企業(yè)自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實做依據(jù)。結(jié)果，一方面我們的企業(yè)在學(xué)習(xí)，而另一方面我們的企業(yè)更加堅定了自己的企業(yè)習(xí)慣。我并不是說企業(yè)自己原先的習(xí)慣都是不好的，但是當我們學(xué)習(xí)的時候，就應(yīng)該忘記自己，要把身心放開去接納所有；同時我們還需要知道，開放意味著吸收與輻射，我們的很多企業(yè)可以吸收，但卻不會也不愿輻射。不能夠輻射的企業(yè)事實上還是沒有開放的心態(tài)，因而也就不可能真正地學(xué)到東西。

>>我們學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的能力如何？

我們都很清楚很多企業(yè)與一流企業(yè)還存在非常大的差距，無論是在技術(shù)上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認為別人的東西我們學(xué)不到，甚至認為這些差距很難消除。中國企業(yè)這些年的路正是學(xué)習(xí)的路，我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)的5S管理，我們學(xué)習(xí)美國企業(yè)對于技術(shù)的獨特偏好，我們學(xué)習(xí)一切我們認為有用的東西。但是，我承認中國企業(yè)的學(xué)習(xí)并未達到最好的效果，比如：喜歡的部分就學(xué)，不喜歡的部分就不學(xué)；能夠做到的部分就學(xué)，做不到的部分就不學(xué)；形式上學(xué)，而并不關(guān)心根本的內(nèi)容；學(xué)習(xí)更多的是概念和知識，而沒有學(xué)習(xí)規(guī)律和體系等。但是如果這樣學(xué)，我們的確無法學(xué)到什么真功夫，學(xué)到的只是形式而已?？纯慈A為、三星向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，看看美國企業(yè)在20世紀80年代向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，我們真的應(yīng)該反省一下了。

>>我們的狀態(tài)：激情夠不夠？是否永遠在創(chuàng)業(yè)？

別忘記了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經(jīng)營企業(yè)是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業(yè)家式的管理——這是一種方式，而不是一個階段。企業(yè)家管理方式看重的是充分利用機會，它的信條是要借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是：大膽一試！采用企業(yè)家管理模式迫切需要追逐市場領(lǐng)先地位，在這種模式下，為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經(jīng)營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段，而是一種風(fēng)格；它不怕風(fēng)險，它認為最慘重的失敗莫過于平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業(yè)家素養(yǎng)時感受到的他們的特質(zhì)。企業(yè)能否持續(xù)下去，很重要的一個因素是企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神，而企業(yè)家精神的實質(zhì)就是創(chuàng)新。如果我們可以讓團隊成員保有激情、保有企業(yè)家精神，企業(yè)就可以走得很遠。然而現(xiàn)實是，經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展之后，很多人開始進入“職業(yè)舒適”地帶，同時也進入了“舒適的陷阱”，甚至很多經(jīng)理人對于變化的環(huán)境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的。

基于市場變化，回歸顧客層面做全面的改變和調(diào)整

多年來，我一直關(guān)注那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推動自己前進的企業(yè)。這些企業(yè)共有的特征就是，企業(yè)管理者是能夠不斷提問的人。他們其實就是在問：還有哪些我沒有注意到的東西將會促進或者阻礙我的生意和前程，能夠創(chuàng)造機會或者帶來危險？他們也是在問：還有哪些新的技術(shù)和方法可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個充滿不確定性和模糊性、競爭異常激烈的世界里，他們發(fā)現(xiàn)更需要問的問題是：顧客需要什么？我應(yīng)該如何回應(yīng)？

管理者最擔心的不確定性往往來自市場。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它；所有商業(yè)機構(gòu)的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉(zhuǎn)中決定的。然而，我們恰恰忽略了對于市場的理解和認識，很多管理者并沒有真正用心去認識市場，也沒有真正用心去關(guān)心顧客?！稜I銷短視癥》的作者西奧多·萊維特很明確地告訴我們：企業(yè)的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業(yè)就不可能存續(xù)。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產(chǎn)品，而是用來解決問題的方案。企業(yè)只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務(wù)，才有可能生存和繁榮。為此，企業(yè)首先必須了解顧客心中的“更好”是什么。

市場和顧客的確發(fā)生了根本性的變化，可惜我們卻渾然不知，或者是感覺到了變化卻不去做任何改變。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，就不可能具有競爭力。中國企業(yè)在改革開放初期也正是由于深刻理解了剛剛開放的環(huán)境的特征，才走出了一條低成本發(fā)展之路。通過價格、服務(wù)和質(zhì)量的競爭力，中國企業(yè)在與國外企業(yè)產(chǎn)品的競爭中贏得了自己的位置。但問題是，當世界已經(jīng)進入21世紀的時候，環(huán)境所需要的新的競爭力是速度、創(chuàng)新和全球化。如果我們的企業(yè)仍然是以過去的傳統(tǒng)經(jīng)驗來應(yīng)對，這將是非常可怕的事情。我們不能再抱著價格具有競爭力、品質(zhì)保證、服務(wù)優(yōu)質(zhì)就會成功這樣的觀點了。這三個要素是20世紀90年代的環(huán)境條件，但在今天，除了這三個要素之外，我們還必須具備21世紀環(huán)境所需的要素。

我深信，面對不斷變化的環(huán)境，企業(yè)需要回歸到顧客層面去做全面的改變和調(diào)整，而改變的方法就是要基于變化，并且清醒地思考微利時代下的經(jīng)營模式。借助以往的成功經(jīng)驗，也許可以不費什么力氣取得一定的成效，但是那樣做無益于企業(yè)家鍛煉自己的思維和提高能力，以更好地應(yīng)對不斷涌現(xiàn)的新情況。過去30年的快速增長的確造就了一大批非常成功的企業(yè)和管理者，但是這并不能說明這些企業(yè)和管理者在未來也一定能夠成功。未來是屬于那些能夠趕在變化之前就做出準確判斷，并且高效地投入資源和精力，從而抓住機會或者規(guī)避風(fēng)險的人的。

（本文由“華夏基石e洞察”資深編輯吳林君協(xié)助整理，來源：春暖花開（CCH_chunnuanhuakai）vvv）