|油 氣| 管道投運(yùn)的七種武器

○ 文/楊德勇

|油 氣| 管道投運(yùn)的七種武器

○ 文/楊德勇

在國(guó)內(nèi)外管道建設(shè)市場(chǎng)的征戰(zhàn)中，投運(yùn)公司創(chuàng)新商業(yè)模式，打下了一片新天地。

市場(chǎng)如潮，大浪淘沙。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，誰能提前摸索到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律，誰就能掌握開發(fā)市場(chǎng)進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。中國(guó)石油天然氣管道投產(chǎn)運(yùn)行公司（以下簡(jiǎn)稱投運(yùn)公司）在開發(fā)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的實(shí)踐中，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和能力先后摸索創(chuàng)造了七種商業(yè)模式。

這個(gè)公司隸屬于中國(guó)石油天然氣管道局，是目前國(guó)內(nèi)唯一的管道投產(chǎn)運(yùn)行專業(yè)化公司。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，投運(yùn)公司至今累計(jì)運(yùn)營(yíng)管理了國(guó)內(nèi)外近2萬千米的管線，市場(chǎng)業(yè)務(wù)遍及國(guó)內(nèi)外，已經(jīng)形成了中亞、中東、東非、西南、東南亞、中南6大地區(qū)公司，18家分公司，10個(gè)項(xiàng)目部。他們手有“金剛鉆”，敢攬“瓷器活”。

運(yùn)營(yíng)管理總承包

運(yùn)營(yíng)管理總承包模式工作機(jī)制為：業(yè)主將運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)完全交由投運(yùn)公司管理。投運(yùn)公司全面負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)、員工培訓(xùn)、場(chǎng)站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等運(yùn)營(yíng)管理工作。業(yè)主只對(duì)重大投資改造進(jìn)行決策，對(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行監(jiān)督和驗(yàn)收。

此模式已經(jīng)應(yīng)用于國(guó)內(nèi)的山西省天然氣管網(wǎng)以及國(guó)外的乍得、尼日爾等管道項(xiàng)目。

這種模式的運(yùn)用，主要是因?yàn)闃I(yè)主不具備自行管理人員隊(duì)伍的條件。對(duì)于業(yè)主來說，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是不必建立專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，從管理的復(fù)雜度及安全責(zé)任中解脫出來；缺點(diǎn)是站場(chǎng)管理完全依賴乙方，難以鍛煉自己的隊(duì)伍。

而對(duì)投運(yùn)公司來說這種模式的優(yōu)點(diǎn)就是便于發(fā)揮投運(yùn)公司的管理優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，政令暢通，管理到位，容易形成長(zhǎng)效市場(chǎng)。而劣勢(shì)是安全責(zé)任大，管理的難度比較大。運(yùn)營(yíng)管理總承包模式完全體現(xiàn)了投運(yùn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。即：完善的運(yùn)營(yíng)管理體系及具有豐富經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)人才資源。同時(shí)從市場(chǎng)的延續(xù)性來講，因?yàn)闃I(yè)主不具備可替換的人員，較容易獲得長(zhǎng)期合同，資金回流也比較穩(wěn)定，同時(shí)也方便培養(yǎng)自己的新員工。為了獲取合同，在人工單價(jià)上往往會(huì)做出讓步。在實(shí)際應(yīng)用中，山西省管網(wǎng)項(xiàng)目的合同單價(jià)偏低，雖然有合同簽訂時(shí)間較早的原因，但是為了維護(hù)這個(gè)市場(chǎng)，在合同單價(jià)上的讓步相對(duì)較大，相對(duì)的山西市場(chǎng)也成為投運(yùn)公司國(guó)內(nèi)最穩(wěn)定的市場(chǎng)之一，服務(wù)質(zhì)量深受業(yè)主贊賞，同時(shí)也為公司人才隊(duì)伍的成長(zhǎng)提供了肥沃的土壤。

甲乙方融合

即投運(yùn)公司員工與業(yè)主員工融合在一起，投運(yùn)公司主導(dǎo)安全生產(chǎn)，并對(duì)業(yè)主進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。業(yè)主負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)助投運(yùn)公司完成生產(chǎn)任務(wù)。

這種模式主要適合應(yīng)用于業(yè)主自有運(yùn)行隊(duì)伍但專業(yè)素質(zhì)低，不掌握管道投產(chǎn)的技術(shù)和管道管理的業(yè)務(wù)知識(shí)，由投運(yùn)公司人員在實(shí)踐中教會(huì)對(duì)方，完成投產(chǎn)后再保運(yùn)一至兩年，逐漸交由業(yè)主方管理。投運(yùn)公司在中石化川氣東送管道、中石化榆濟(jì)管道、江西省天然氣管道采用了這種模式。

對(duì)于業(yè)主來說，此種模式可以鍛煉自己的隊(duì)伍，逐漸以自有人員替換外包人員，長(zhǎng)遠(yuǎn)來講成本會(huì)逐漸降低；缺點(diǎn)是需要建立自己的員工隊(duì)伍，前期投入較大，管理也相對(duì)復(fù)雜，且有一定的安全風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于投運(yùn)公司來說這種模式的優(yōu)勢(shì)是：經(jīng)營(yíng)和安全風(fēng)險(xiǎn)??；投運(yùn)公司派出的人員數(shù)量小，效益回報(bào)相對(duì)高。劣勢(shì)是：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和派出人員素質(zhì)要求高；市場(chǎng)周期短。在實(shí)際應(yīng)用中，由于投運(yùn)公司派出的員工和業(yè)主單位的員工混合在一起工作，如業(yè)主單位的員工薪酬往往較投運(yùn)公司的員工高，就存在被挖走的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)由于業(yè)主單位員工的逐漸成熟，市場(chǎng)將逐漸萎縮。

國(guó)際跨接

為了使海外已有市場(chǎng)不斷延續(xù)和拓展，投運(yùn)公司針對(duì)海外管道所在地國(guó)家政府提出管道管理屬地化的要求，在總承包模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了國(guó)際跨接模式。如在蘇丹后續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，就采用了這種模式。投運(yùn)公司與蘇丹國(guó)能礦部蘇丹石油管道公司聯(lián)合成立項(xiàng)目部共同負(fù)責(zé)合同履行和管理，共同分享所有現(xiàn)場(chǎng)崗位，共同對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。這種模式優(yōu)勢(shì)是：能使短期市場(chǎng)變成長(zhǎng)效市場(chǎng)。劣勢(shì)是，投運(yùn)公司必須讓一部分利益給管道所在國(guó)。

組建與本地公司聯(lián)合體推進(jìn)管道運(yùn)行，是管道局在蘇丹石油市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展的重要前提。管道運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而蘇丹石油管道公司是蘇丹石油部直屬企業(yè)，政府有意將其培植成為覆蓋管道運(yùn)行和維搶修技術(shù)服務(wù)的龍頭企業(yè)。因此，這種聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)于鞏固市場(chǎng)意義重大。

技術(shù)人員輸出

投運(yùn)公司根據(jù)業(yè)主需求，選派技術(shù)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供給業(yè)主，服從業(yè)主的統(tǒng)一指揮，投運(yùn)公司員工輔助配合，輸出的技術(shù)人員為業(yè)主提供管道投產(chǎn)的技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持，投運(yùn)公司不組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，不設(shè)立分公司，不派出管理人員。投運(yùn)公司與中石油西部管道、西南管道、東部管道、陜京管道以及中亞管道合作模式主要是這種模式。

此模式適用于業(yè)主為專業(yè)化管道公司，但定員不足，需要專業(yè)人員補(bǔ)充支持。投運(yùn)公司運(yùn)用這種模式的優(yōu)勢(shì)是：人員穩(wěn)定，市場(chǎng)穩(wěn)定、基本沒有經(jīng)營(yíng)和安全風(fēng)險(xiǎn)。劣勢(shì)是：投運(yùn)公司品牌的影響力小，很難在該項(xiàng)目擴(kuò)大市場(chǎng)。

業(yè)務(wù)鏈延展型商業(yè)

●西氣東輸確保了我國(guó)新疆地區(qū)生產(chǎn)以及從中亞地區(qū)進(jìn)口的天然氣順利輸往沿線中西部地區(qū)和珠三角、長(zhǎng)三角資源匱乏地區(qū)，以滿足中西部、珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)的能源需求。 供圖/CFP

業(yè)務(wù)鏈延展型商業(yè)模式是在業(yè)務(wù)鏈的基礎(chǔ)上，通過延長(zhǎng)其兩端的價(jià)值活動(dòng)，即向業(yè)務(wù)鏈兩端延伸，或者在某些價(jià)值活動(dòng)的橫截面上延展同類價(jià)值活動(dòng)使企業(yè)業(yè)務(wù)鏈涵蓋更多的價(jià)值活動(dòng)。

業(yè)務(wù)延展型企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是將原本在企業(yè)外部的價(jià)值活動(dòng)納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，這不僅增加了企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，而且擴(kuò)大了企業(yè)與各種利益方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，提高企業(yè)的整體反應(yīng)效率，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和盈利能力。

投運(yùn)公司之前主要從事的管道運(yùn)營(yíng)只是整個(gè)油氣儲(chǔ)運(yùn)集輸產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，面對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)峻的形勢(shì)，投運(yùn)公司必須開拓新的市場(chǎng)。正因?yàn)槿绱?，投運(yùn)公司關(guān)注的領(lǐng)域不能再拘泥于管道，而是要將視野擴(kuò)大到油氣上游油田集輸、電廠、中心處理廠等，及下游的洞庫、碼頭、LNG等項(xiàng)目。

要實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的拓展，必須加強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備及市場(chǎng)開發(fā)力度，而且要加強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵能力或者說資源整合能力。例如伊拉克電力資源非常短缺，英國(guó)BP公司在魯邁拉建設(shè)一個(gè)燃?xì)怆娬?，目的是為油田提供電力。燃?xì)獍l(fā)電站的動(dòng)力系統(tǒng)是燃?xì)廨啓C(jī)，與燃?xì)夤艿赖脑鰤合到y(tǒng)燃?xì)廨啓C(jī)大同小異，燃?xì)廨啓C(jī)、壓縮機(jī)的技術(shù)運(yùn)營(yíng)維護(hù)是投運(yùn)公司的強(qiáng)項(xiàng)，而所缺少的是電站的運(yùn)營(yíng)資質(zhì)。通過整合資源，投運(yùn)公司與大慶油田電站進(jìn)行聯(lián)合，于去年六月份成功承包了伊拉克魯邁拉電站運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。

近幾年來，投運(yùn)公司成功簽訂了伊拉克魯邁拉電站運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目、伊朗雅達(dá)CPF及北阿油田CPF技術(shù)支持項(xiàng)目、伊拉克井口集輸技術(shù)服務(wù)、錦州洞庫、山西臨興、喬家山集氣站等多項(xiàng)新興業(yè)務(wù)合同。2016年，公司簽訂的新興業(yè)務(wù)合同額就達(dá)1.1億元，占公司2016年新簽合同額總額的27%左右，有效彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管道運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)縮水帶來的缺口。

專項(xiàng)承包服務(wù)

油氣儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)歸屬石油工業(yè)的范疇，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組織部分，近年來其運(yùn)營(yíng)服務(wù)模式也隨著社會(huì)的發(fā)展而轉(zhuǎn)型升級(jí)。原來提供整體解決方案或“一攬子”服務(wù)的方式相對(duì)減少，而對(duì)項(xiàng)目不同階段、不同專業(yè)、不同品類的差異化服務(wù)需要?jiǎng)t相對(duì)增加。在投運(yùn)公司走向國(guó)際化的過程中，也正值油氣儲(chǔ)運(yùn)技術(shù)服務(wù)的多元化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化不斷提升，原來的投產(chǎn)、運(yùn)行、維護(hù)整體承包方式多被分解為管理咨詢、投產(chǎn)試運(yùn)、運(yùn)行保駕、單項(xiàng)任務(wù)、維檢修保駕等單體服務(wù)項(xiàng)目。特別是近年來，在國(guó)內(nèi)、國(guó)外還單體承擔(dān)了泵機(jī)組維修、柴油發(fā)電機(jī)大修、線路陰保、清管檢測(cè)等工作內(nèi)容，使服務(wù)方式更趨于專業(yè)和具體，伴隨于此，訂制式服務(wù)也逐步過渡為公司當(dāng)前主要商務(wù)運(yùn)作模式。

結(jié)合項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)際和近年客戶反饋情況，當(dāng)前業(yè)主更多傾向訂制式服務(wù)商業(yè)模式。近年來，投運(yùn)公司在管道市場(chǎng)逐年萎縮的情況下，加大訂制式服務(wù)商業(yè)模式的技術(shù)投入，連續(xù)承攬了中石化川氣東送管道、榆濟(jì)管道的壓縮機(jī)站運(yùn)維、陰保及清管，山東港技術(shù)咨詢服務(wù)，中亞壓縮機(jī)站場(chǎng)運(yùn)維、蘇丹設(shè)備維修，蘇丹及伊拉克外籍員工專業(yè)培訓(xùn)，沙特MGS燃?xì)庠鰤赫卷?xiàng)目調(diào)試服務(wù)等業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益。以2016年為例，公司新簽訂制式單體項(xiàng)目合同額1.5億元，約占2016年新簽合同額的36%。

站位高端

在世界500強(qiáng)名列前茅的知名企業(yè)，其共同的戰(zhàn)略控制手段就是建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確立自身的領(lǐng)導(dǎo)地位，從而創(chuàng)造較高的盈利能力。強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，就是要細(xì)分項(xiàng)目服務(wù)內(nèi)容，制訂技術(shù)流程和規(guī)范，并將其申報(bào)、注冊(cè)，提升為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這種模式，就是站位高端的商業(yè)模式。

近年來，投運(yùn)公司把站位高端的商業(yè)模式作為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，爭(zhēng)做建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的“領(lǐng)頭羊”。目前已編制發(fā)布了原油、成品油、天然氣、閥門養(yǎng)護(hù)、電驅(qū)及燃驅(qū)壓縮機(jī)組、地下水封石油洞庫試運(yùn)投產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)管理等規(guī)范，其中地下水封石油洞庫運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范已成為集團(tuán)公司規(guī)范。同時(shí)加快了《天然氣投產(chǎn)運(yùn)行培訓(xùn)軟件》的研發(fā)。核心業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的引擎，這些標(biāo)準(zhǔn)化體系的推進(jìn)和實(shí)施，夯實(shí)了站位高端商業(yè)模式的服務(wù)基石，讓投運(yùn)公司始終保持了行業(yè)領(lǐng)先水平。

人力資源決定企業(yè)的核心能力，是商業(yè)模式中關(guān)鍵資源和能力的重要元素之一。它決定企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，決定客戶的滿意度，也是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的本錢。投運(yùn)公司通過強(qiáng)化研發(fā)論證和內(nèi)引外聯(lián)，專注前瞻與高端引領(lǐng)，保持了定制領(lǐng)域的高精尖。注重加強(qiáng)與科研院校、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，把握行業(yè)走勢(shì)和企業(yè)階段目標(biāo)，超前進(jìn)行課題立項(xiàng)，技術(shù)研發(fā)，標(biāo)準(zhǔn)建立和人才培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、方案、規(guī)范的優(yōu)化和升級(jí)，解決好方方向性、技術(shù)性和適用性的問題，為商業(yè)模式的創(chuàng)新超前建立理論支持平臺(tái)。

投運(yùn)公司在培育和建立自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上，更是站高望遠(yuǎn)，多側(cè)面高角度的觀察問題，通過融智，引進(jìn)外腦，邀請(qǐng)聘任了20多名資深專家，組成咨詢顧問團(tuán)隊(duì)，工作范圍涵蓋了安全、管理、技術(shù)、體系等各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，為商業(yè)模式的創(chuàng)新與實(shí)施架起了“保護(hù)傘”。

投運(yùn)公司專門建立了教育培訓(xùn)基地，而且設(shè)施完善，培訓(xùn)教室，語音室、實(shí)驗(yàn)室、學(xué)員宿舍一應(yīng)俱全，為員工培訓(xùn)工作創(chuàng)造了良好的環(huán)境和設(shè)施。在搞好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)的同時(shí)，還超前進(jìn)行了壓縮機(jī)、CPF、LNG、CNG、原油洞庫、海洋石油等方面的培訓(xùn)，進(jìn)行了多方面的人才儲(chǔ)備。

投運(yùn)公司還與管道局內(nèi)部各公司建立連鎖伙伴關(guān)系，有償借用他們的富余人員，實(shí)現(xiàn)互通有無、互相支援、互相發(fā)展。這一舉措，使投運(yùn)公司擁有了大量的熟練工人和專業(yè)技術(shù)人才，有了專業(yè)預(yù)備隊(duì)，為開拓大市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。投運(yùn)公司在經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中所探索和創(chuàng)造的商業(yè)模式，還要再經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。市場(chǎng)如潮，大浪淘沙。無論是原來固有的商業(yè)模式，還是新探索創(chuàng)新的商業(yè)模式，都是知識(shí)的再積累，認(rèn)識(shí)的再提高。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，投運(yùn)公司還將繼續(xù)探索和創(chuàng)新新的商業(yè)模式。新的商業(yè)模式將取代原來固有的舊商業(yè)模式。而且，新舊商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換和取代時(shí)間會(huì)越來越快，站位高端的商業(yè)模式已經(jīng)初具雛形。投運(yùn)公司已經(jīng)確定了搶占高端商業(yè)模式的前進(jìn)目標(biāo)，正在為這些站位高端的商業(yè)模式積蓄能量、蓄勢(shì)待發(fā)。

責(zé)任編輯：陳爾東

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