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    產(chǎn)品時代2.0

    2017-11-08 20:51:43
    設(shè)計 2017年16期
    關(guān)鍵詞:時代產(chǎn)品設(shè)計

    資源-流程-產(chǎn)品的三軸不僅在企業(yè)層面應(yīng)該是自洽的,在行業(yè)的宏觀層面也是自洽的。

    計劃經(jīng)濟(jì)時代,按照條、塊分割進(jìn)行的設(shè)計院分類,就是產(chǎn)品劃分。條就是化工、石油、民用建筑等用途類型,對應(yīng)豎向的部委辦局;塊就是按地域,有國家、大區(qū)級(如華東院、西北院)、省級、市級設(shè)計院。這么一分類實際上定義了各設(shè)計院的細(xì)分市場,這是產(chǎn)品軸。然后,為此進(jìn)行資源配置,所以在計劃經(jīng)濟(jì)時代,大學(xué)畢業(yè)生一定要包分配的,其他資源也是按這個邏輯安排的,這是資源軸。有了項目,有了人,在干活的過程中,各類設(shè)計院逐漸形成了一個比較合理的流程軸,滿足計劃經(jīng)濟(jì)時代產(chǎn)品要求。我大學(xué)畢業(yè)后剛在設(shè)計院工作時,還能常聽到老工程師們感嘆當(dāng)年設(shè)計管理之嚴(yán)謹(jǐn)。

    不過,這時的產(chǎn)品其實算不上產(chǎn)品,設(shè)計工作只是完成任務(wù),無關(guān)乎市場需求。這階段可以稱為“前產(chǎn)品時代”。

    始于三十多年前的改革開放才有了市場經(jīng)濟(jì),才算有了產(chǎn)品。不過市場化不純粹、不徹底,產(chǎn)品也是半吊子,但總比以前強(qiáng)多了。借用馮侖先生《野蠻生長》一書的書名,1.0版本的產(chǎn)品時代可以稱為“野蠻生長時代”,需要解決的是有和無的問題。在“前產(chǎn)品時代”中被壓抑的需求在極短的時間里被釋放,造成了房地產(chǎn)的黃金二十年,設(shè)計行業(yè)也搭上了順風(fēng)車,站在了風(fēng)口上。風(fēng)口上的日子自然很好過,好過到只要會畫圖就能掙錢。

    產(chǎn)品軸的變化,影響到了資源軸,資源需要重組。設(shè)計行業(yè)最重要的資源是人才,有十幾年歷史的民營設(shè)計公司的創(chuàng)業(yè)者們大多是從國企跳出來下海的,因為國企的那套資源組織方式,不能滿足市場經(jīng)濟(jì)的要求了。民企開始的時候是靠服務(wù)好接活,慢慢活多了、人多了,光靠服務(wù)好是不行了,干著干著就摸索出一套流程,怎樣穩(wěn)定質(zhì)量、提高效率、促進(jìn)協(xié)作等等,這是內(nèi)部流程;還有外部流程,如何提高品牌影響力、銷售渠道建設(shè)、營銷與運(yùn)營的銜接等等。這是流程重構(gòu),是相對市場化的產(chǎn)品流程,與計劃經(jīng)濟(jì)時代的流程不是一個概念。在1.0野蠻生長階段,流程重構(gòu)比較成功的公司逐漸獲得了客戶認(rèn)可,規(guī)模變得更大,如上海的天華、聯(lián)創(chuàng),深圳的筑博、華陽國際,成都的基準(zhǔn)方中。需要指出的是,這些公司是從內(nèi)部入手抓流程的,他們都有一套行之有效的項目管理系統(tǒng),比如華陽國際的“項目關(guān)鍵節(jié)點一覽表”、天華的項目管理手冊等。而CCDI走的是另一條路,他們從外部入手抓管理,2004年CCDI在民企中率先成立了市場部(當(dāng)時叫企劃部),嘗試品牌建設(shè)與管理;2007年CCDI開始全國銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。與此相呼應(yīng)的是,CCDI在產(chǎn)品拓展和產(chǎn)品升級的意識上很強(qiáng)。

    業(yè)內(nèi)有不少人對CCDI現(xiàn)象一增長太快、新花樣多、質(zhì)量不穩(wěn)定、人員流動率高等等一既看不懂也不看好,總覺得那不是設(shè)計公司的正道。確實,CCDI一直在干別人沒干過的事,嘗過甜頭也吃過虧,算是第一個吃螃蟹的必然經(jīng)歷。但CCDI在產(chǎn)品軸上肯定是做對了,而且搶跑了!

    二十年的黃金時代過去了,進(jìn)入了白銀時代;產(chǎn)品1.0時代也同時過去了,進(jìn)入了2.0時代。

    2.0時代面對的不是初級的有無問題,而是解決更高層次的優(yōu)與劣、好與壞、美與丑的問題?,F(xiàn)在有些設(shè)計公司業(yè)務(wù)量不飽滿甚至處于半停工狀態(tài),不是簡單的供過于求造成的,而是低端設(shè)計產(chǎn)能供過于求,高端設(shè)計產(chǎn)能仍是供不應(yīng)求。一批低端設(shè)計公司退出市場是必然的。

    CCDI搶跑了,用2.0時代的武器對付1.0時代的市場,占據(jù)了先機(jī),但2.0時代的競爭光靠搶跑的那點初始優(yōu)勢是難以持續(xù)的。CCDI的DNA是產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新,而內(nèi)部流程優(yōu)化一直是短板,估計這也是一些同行們認(rèn)為CCDI路子走偏了的原因之一。在2.0時代的產(chǎn)品細(xì)分格局到來后,如何把產(chǎn)品做得好、做得優(yōu)、做得美是細(xì)活。目前屬于第二梯隊、兩千人左右規(guī)模的幾家公司,其DNA與CCDI恰好相反。雖然眼下他們在產(chǎn)品創(chuàng)新上與CCDI有些差距,但細(xì)活是他們的長項,未來完全有機(jī)會趕上,另外還有一群后起之秀在追趕。1.0時代市場行情好,大家相安無事,各賺各錢,2.0時代的競爭大戲才剛剛開始,拭目以待。

    2.0時代產(chǎn)品的特征

    顯然,產(chǎn)品時代2.0階段的競爭焦點是產(chǎn)品。

    不同公司在同一個分類或領(lǐng)域會推出不同的產(chǎn)品。比如深圳規(guī)劃院在生態(tài)城市領(lǐng)域推出了“基于SMART方法的低碳生態(tài)城市”,S是構(gòu)建碳匯網(wǎng)絡(luò)、M是優(yōu)化微氣候、A是綠色建筑應(yīng)用、R是高效利用資源和能源、T是引導(dǎo)綠色交通出行,并在深圳國際低碳城啟動區(qū)中予以實踐,這就是一個產(chǎn)品。其他規(guī)劃院或設(shè)計機(jī)構(gòu)可以提出自己在生態(tài)城市領(lǐng)域的產(chǎn)品。

    同一家公司在一個分類或領(lǐng)域中也可以更細(xì)化地提出多個差異化的子產(chǎn)品。如北京筑福國際,在老舊建筑改造領(lǐng)域推出多個子產(chǎn)品,以滿足不同經(jīng)濟(jì)條件、不同氣候條件、不同抗震設(shè)防等級等方面的差異。

    下面就幾個方面談?wù)?.0產(chǎn)品的特征:

    1.好產(chǎn)品源于觀察。產(chǎn)品的起源一般有兩種,常規(guī)的是根據(jù)客戶提出的明確需求來開發(fā)產(chǎn)品,更好的方法是通過對異?,F(xiàn)象(即客戶痛點的外在表現(xiàn),如沖突、糾結(jié)、渴望、沮喪、痛苦等)的觀察,分析客戶的需要(前面已經(jīng)說過需求和需要的區(qū)別),提出產(chǎn)品設(shè)想。滿足客戶需求的產(chǎn)品是順應(yīng)市場,滿足客戶需要的產(chǎn)品是引導(dǎo)市場。

    真正的產(chǎn)品大師都非常擅長對現(xiàn)象的觀察。據(jù)說亨利·福特有一句經(jīng)典名言:“如果我最初問消費(fèi)者他們想要什么,他們應(yīng)該是會告訴我,‘要一匹更快的馬!”福特沒有去找那匹更快的馬,而是造了汽車。同樣,也從來沒人告訴喬布斯需要一臺智能手機(jī)。雖然大多數(shù)人成不了產(chǎn)品大師,提不出那種劃時代意義的偉大產(chǎn)品,但產(chǎn)品微創(chuàng)新是人人都可以嘗試的,尤其在用戶對建筑設(shè)計的需求層次不斷提高,而對建筑設(shè)計的認(rèn)知水準(zhǔn)尚處于低層次的時候,這種錯位給建筑設(shè)計產(chǎn)品的創(chuàng)新帶來了巨大機(jī)遇。

    看到這里,讀者可以重讀上一章第二節(jié)中的客戶分析,如果有新的發(fā)現(xiàn),那么你可能摸到產(chǎn)品的門了。

    2.概念與模型建構(gòu)。產(chǎn)品研發(fā)有兩個階段一概念的提出和產(chǎn)品模型建構(gòu)。endprint

    無論是基于對客戶需求的滿足,還是基于對客戶現(xiàn)象的觀察,都可以提出產(chǎn)品概念。這個概念天馬行空沒關(guān)系,但必須是在對已知情況充分了解基礎(chǔ)上的天馬行空,千萬不要被產(chǎn)品大師們的傳奇軼事所迷惑,以為創(chuàng)新是靈機(jī)一動的事。

    概念通過后,下一步是建構(gòu)產(chǎn)品模型。如果說提出產(chǎn)品概念時更需要天馬行空的話,模型建構(gòu)則需要腳踏實地。這里,要特別注意技術(shù)策略。

    3.技術(shù)策略??巳R頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中給出了他的定義:

    “技術(shù)”指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術(shù)轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。克里斯坦森研究了兩種技術(shù)形式一延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù),其中延續(xù)性技術(shù)對產(chǎn)品性能的改善方式有漸進(jìn)式和突破式的。

    漸進(jìn)式方式遵循的原則是奧運(yùn)會的口號一更高、更快、更強(qiáng),即持續(xù)完善改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù);突破式方式是對現(xiàn)有技術(shù)的飛躍式創(chuàng)新,比如數(shù)碼技術(shù)與膠片技術(shù)完全不在同一條發(fā)展軌道上,是全新的技術(shù)突破。上述兩種方式是我們通常理解的、戴著領(lǐng)先地位光環(huán)的技術(shù)改進(jìn)方式,但在實際生活中,我們?nèi)粘J褂玫奈锲反蠖嗖捎玫氖瞧茐男约夹g(shù),比如傻瓜相機(jī)。

    在市場和技術(shù)的關(guān)系上,往往有兩種狀態(tài):性能不足或性能過剩。性能不足指的是市場上的產(chǎn)品所采用的技術(shù),哪怕是最領(lǐng)先的技術(shù),都不足以滿足大部分客戶的需求。這時,只要有采用最新技術(shù)的產(chǎn)品推出,消費(fèi)者都會跟進(jìn)購買,商家的廣告語也通常是技術(shù)指標(biāo)。性能過剩指的是市場上的大多數(shù)產(chǎn)品性能已超出消費(fèi)者需求,以技術(shù)性能進(jìn)步為號召力的新產(chǎn)品已很難激發(fā)客戶的購買欲望。我的筆記本電腦已用了好幾年,盡管這些年新款電腦層出不窮,但我已沒有更新的欲望,因為它的性能已足夠滿足我寫文章、授課、收發(fā)郵件的基本需求。但在十年前,電腦性能還不能滿足諸多辦公需求,那時一兩年換臺電腦是常事。性能不足的市場一般是漸進(jìn)式技術(shù)和突破性技術(shù)的天下,隨著技術(shù)的發(fā)展,市場漸漸轉(zhuǎn)為性能過剩,這時,采用破壞性技術(shù)成為可能。

    采用破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常更簡單、更便宜,也更可靠、更便捷。我的辦公桌上有一臺集打印、復(fù)印、傳真、掃描為一體的小型設(shè)備,如果逐項參數(shù)比較的話,大小、速度、清晰度等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于打印店的專業(yè)設(shè)備,但是對ADU這樣的微型公司來說已經(jīng)足夠用了,而且很便宜,不到一千塊錢。一般說來,破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革,重點是如何根據(jù)需要將成品元件組裝起來。在傳統(tǒng)行業(yè),往往有很多采用破壞性技術(shù)的產(chǎn)品創(chuàng)新空間。

    即便是在高科技行業(yè),技術(shù)發(fā)展與進(jìn)步的空間遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)行業(yè),但蘋果公司的前CEO喬布斯仍然認(rèn)為,產(chǎn)品的重要性超過技術(shù)。他說:我一貫認(rèn)為,我們必須首先從客戶體驗出發(fā),繼而再回頭考慮技術(shù)上的可行性。從產(chǎn)品出發(fā)再回溯到技術(shù)上去實現(xiàn),這成為蘋果與世界上其他公司做法的顯著不同。不能一味鉆研技術(shù)然后再考慮可以把它用到什么產(chǎn)品上,以及用什么辦法把它賣掉。

    在建筑設(shè)計這個傳統(tǒng)行業(yè),除技術(shù)型公司和部分產(chǎn)品型公司外,大多數(shù)公司的技術(shù)策略應(yīng)該是“破壞性技術(shù)”。但是,設(shè)計公司的傳統(tǒng)技術(shù)思維力量太強(qiáng)大了,總認(rèn)為只要技術(shù)領(lǐng)先,就應(yīng)該有市場,而在理解市場、理解客戶方面下的功夫不夠。

    4.極致。極致是互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品的一大特征,意思是要把產(chǎn)品做得超出用戶的期望值。

    極致意味著專心,不被各種所謂的機(jī)會打擾,也就是不撿兔子。真做到極致的話,下一步機(jī)會自然就呈現(xiàn)了,ADU從2008年至今也有七年了,七年間,我只干了這一件事。ADU的產(chǎn)品算不上極致,但始終追求極致。有人跟我說,陳老師,我能不能通過你這個平臺賣材料?我說我不干這事。還有人找我合作開發(fā)設(shè)計公司管理軟件,因為管理軟件的背后是管理思維,但我覺得還沒到這個時候,謝絕了。其他找我合作的還有獵頭公司、培訓(xùn)公司等等。當(dāng)你做到極致的時候,就會有很多資源來找你了,這是互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品的一個特征。

    極致不是100分,因為100分是正常的,大家都能做到,沒用,相當(dāng)于0分?,F(xiàn)在的產(chǎn)品是在市場關(guān)系供過于求條件下的產(chǎn)品,競爭的是比較優(yōu)勢,就是相對于同行的相對優(yōu)勢。有人說,極致是101分,多1分就能擁有大部分市場。小巨人公司就是如此。

    一定要注意的是,極致追求的不是面面俱到,不需要在每個局部都比競爭對手的產(chǎn)品強(qiáng),而是單點突破,在客戶痛點I--F足功夫。多的那1分不是撒胡椒面似的1分,而是在某個點上別人1分,你2分。要做到這一點,必須殺雞用牛刀。ADU的產(chǎn)品不求在設(shè)計行業(yè)企業(yè)管理模塊上的全覆蓋,但求促進(jìn)管理思維的進(jìn)步。

    5.簡潔。簡潔幾乎是與極致同步出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)大詞,這可能與喬布斯追求“極致的簡潔”有關(guān)。

    愛因斯坦說:只要動動腦子,傻瓜都能做出更大、更復(fù)雜、更暴力的東西,但做出相反的東西則一定需要天分和巨大的勇氣。建筑師都明白,設(shè)計個地中海風(fēng)格的住宅容易,但要做到優(yōu)雅的簡潔則太難了。簡潔不是簡單。喬布斯認(rèn)為,追求簡潔不是要忽視復(fù)雜性,而是要化繁為簡。要把一件東西變得簡單,還要認(rèn)真地認(rèn)識到潛在的挑戰(zhàn),并找出漂亮的解決方案。簡潔并不僅僅是視覺上的,也不僅僅是把雜亂無章的東西變少或抹掉,而是要挖掘復(fù)雜性的深度。要獲得簡潔,你就必須要挖得足夠深。

    不僅設(shè)計追求簡潔,投資領(lǐng)域也如此。在硅谷的YC創(chuàng)業(yè)營中,創(chuàng)業(yè)小組有兩次關(guān)鍵的機(jī)會陳述其產(chǎn)品和商業(yè)模式,第一次是最初的面試,十分鐘,面對幾個人的評審小組;第二次是三個月后的demo day演講,150秒,面向上百名投資人。如果你的產(chǎn)品和商業(yè)模式不夠簡潔明了,就不可能獲得青睞。

    在產(chǎn)品構(gòu)思和模型建構(gòu)中要做到簡潔,有一個小技巧供參考:一個產(chǎn)品只考慮解決客戶一個痛點問題,不要試圖包治百病。

    凱文凱利在《失控》一書中,有一個重要的觀點:在(產(chǎn)品)進(jìn)化過程末期加入簡約性因素-也就是說,先讓系統(tǒng)找到一個管用的解決方案,再開始對其進(jìn)行簡化-這是進(jìn)化出簡潔方程(產(chǎn)品)更好的方法。這句話揭示了簡潔的正解,也解開了我長久思考未果的一個大問題:杰出產(chǎn)品是在天才人物的完美構(gòu)思基礎(chǔ)上分模塊、分步驟搭建起來(如同西班牙建筑師安東尼奧·高迪至今未完工的項目一圣家族教堂),還是持續(xù)改進(jìn)完善的結(jié)果?建筑師的職業(yè)習(xí)慣可能是前者,而凱文凱利認(rèn)為產(chǎn)品進(jìn)化的路徑是后者。endprint

    6.快速迭代??焖俚彩腔ヂ?lián)網(wǎng)大詞,小米手機(jī)能做到一周一迭代,ADU的設(shè)計公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)努力做到一個月升級一次。有些產(chǎn)品以追求十全十美式的極致為名,始終處于研發(fā)階段,無法推向市場,這是完美主義的陷阱,不是極致。實際上,產(chǎn)品的完善只能在.陜速迭代中,汲取用戶的意見和參與才能做到,而不是閉門造車。小步快跑是正道。這本書是經(jīng)歷了十幾次迭代后,與二百多名學(xué)員共同探討、研究、深化后,集結(jié)而成的。

    7.產(chǎn)品不僅包括交付物,客戶界面是產(chǎn)品的重要組成部分,同樣需要設(shè)計。廣義上說,客戶界面包括所有與客戶相交的活動,從品牌形象、營銷推廣到銷售、接待,再到項目執(zhí)行過程中的交流,都是產(chǎn)品服務(wù)鏈條中的一部分;形式上有文案、電話、電郵,甚至一杯咖啡都體現(xiàn)了公司的專業(yè)度;所有員工都不同程度地參與到客戶界面中。

    前面提到的那家把文教建筑的設(shè)計咨詢過程分為一百多個子項的設(shè)計公司,如果再深化下去設(shè)計產(chǎn)品的客戶界面的話,就要琢磨每一個子項中與客戶交互的關(guān)鍵點。當(dāng)然,有些東西是設(shè)計不出來的,那是素養(yǎng)問題、文化問題,沒法一步到位。

    8.好產(chǎn)品是多維復(fù)合、有溫度的。建筑師這個職業(yè)的專業(yè)背景本來就是多元的,大學(xué)里建筑學(xué)雖然是理工類專業(yè),但課程有很多跨界的,學(xué)生也活躍得多。三百多年前,在科學(xué)與巫術(shù)還被混淆不清的時候,幾位英國人發(fā)起成立了被國王查理二世批準(zhǔn)的“以促進(jìn)自然知識為宗旨的皇家學(xué)會”,其中一名發(fā)起人克里斯托弗·雷恩爵士就是一個建筑師。意大利的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)世界聞名,從業(yè)人員中30%左右有建筑學(xué)本科背景。

    遺憾的是,過去二十年的市場井噴使建筑師變成了畫圖匠,是房屋制造流水線上的一個畫圖的工種,與泥瓦匠的區(qū)別是:泥瓦匠在工地上拿著瓦刀干活,工錢少點;建筑師在辦公室卡位上拿繪圖筆(現(xiàn)在是鼠標(biāo))干活,工錢多點。對建筑師工作成效的最高評價是出圖效率高。越早明白這個現(xiàn)實的建筑師賺的錢越多,執(zhí)著于思考的建筑師反而過得拮據(jù)。

    房屋制造流水線生產(chǎn)出來的1.0時代的建筑大多是沒有溫度(沒人味)的,而且兩極分化,一極是大批粗制濫造的短命建筑,另一極是那些耗費(fèi)巨資的形象工程。借用一個政治詞語,可以稱之為“威權(quán)主義式建筑”,形象工程是表,劣質(zhì)工程是里,里是表的代價,表是里的臉面,表里不一。比如北上廣深四個一線城市的五個機(jī)場屬于形象工程,虹橋機(jī)場相對樸實、合理、有人味,廣州新白云機(jī)場湊合,其他三個機(jī)場算什么呢?不少朋友都有在候機(jī)樓里“再也走不動了”的經(jīng)歷吧。我有一個朋友參與設(shè)計了某機(jī)場,他說千萬不要說是他設(shè)計的,他只是畫圖的,“建筑師”是當(dāng)?shù)卣拿貢L。

    大學(xué)第一課,老師說建筑是“經(jīng)濟(jì)、適用、美觀”三要素的合理結(jié)合,那么所謂奇奇怪怪的建筑不應(yīng)該只是審美問題,而應(yīng)該是三要素失衡的建筑。經(jīng)濟(jì)上看,破爛的校舍與奢華的形象工程都是奇奇怪怪的;適用上看,建筑功能是由投資方?jīng)Q定的,在政府投資和政府影響的投資占主體的情況下,很多建筑功能是否合理值得商榷,這也是一種奇奇怪怪,比如一些開發(fā)區(qū)強(qiáng)行要求開發(fā)商建一個五星級酒店以提升形象;美觀是仁者見仁智者見智的,沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)(除了廣電總局),也沒有必要有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),影響深遠(yuǎn)的德國包豪斯學(xué)院1919年至1933年的十四年歷史中,其興始于沒有標(biāo)準(zhǔn),其衰基于納粹上臺后的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

    聽說主管部門在制訂關(guān)于奇奇怪怪建筑的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),這事夠奇葩的。

    明白問題的癥結(jié)和有無辦法解決這兩個維度構(gòu)成了四個象限,最佳的是右上角,知道有啥病也有藥;出了右下角的問題可以找名醫(yī)扁鵲;左下角的問題是扁鵲的大哥(出自扁鵲三兄弟的故事)才能解決的;最糟的是左上角,不知道問題在哪兒就敢下藥,猛人啊,唉,敢下藥的原因是下藥之人不必承擔(dān)后遺癥。退而求其次,可以選擇不作為。有的時候不作為就是行善。

    我們可以給自己找個借口,也許這是面對市場供不應(yīng)求時,不得已而為之的一種辦法。不過,既然是借口,總得有個頭吧,靠借口不能混一輩子。建筑、建筑師在2.0時代終將慢慢回歸其普世價值觀的本質(zhì),開始有溫度、有人味。要讓我們的產(chǎn)品有溫度,首先建筑師自己要有溫度,讓辦公室有溫度、價值觀有溫度。1998年創(chuàng)業(yè)的谷歌公司,在1999年即把“不作惡”(do not be evil)作為企業(yè)宗旨之一,并以此為行為準(zhǔn)則。2.0時代的中國建筑設(shè)計公司,該如何定義溫度呢?

    臭鼬工廠

    傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)形式是投入巨資,寄希望于某關(guān)鍵牛人,期待他的靈光一現(xiàn),于是產(chǎn)品隆重推出?;ヂ?lián)網(wǎng)時代顛覆了這個做法,現(xiàn)在很多產(chǎn)品創(chuàng)新是以小資金投入、依靠團(tuán)隊、不斷試錯得來的。

    這種做法的淵源可以上溯到70年前的“臭鼬工廠”。美國軍火業(yè)巨頭洛克希德.馬丁公司(以下簡稱洛·馬)由原洛克希德公司和馬丁瑪麗埃塔公司于1995年合并而成。1943年,洛克希德公司將其預(yù)先研究發(fā)展項目部搬到了加利福尼亞州伯班克一個不為人知的“馬戲團(tuán)帳篷”里(起初的工作場地是工作人員自己搭建的,墻體用閑置的發(fā)動機(jī)包裝箱堆砌而成,屋頂則是用從馬戲團(tuán)租來的帳篷)。當(dāng)時其廠址毗鄰一家散發(fā)著惡臭的塑料廠,員工不得不戴著民防用防毒面具來上班,這里人跡罕至。工程師Irving Culver對勞動環(huán)境表示不滿,“臭鼬工廠”由此得名。

    從最初簡陋的倉庫式辦公室、十多名工程師、薄弱的項目基礎(chǔ),到主導(dǎo)美國最機(jī)密、最先進(jìn)的武器產(chǎn)品,更以迅速、有效的成本控制著稱于世的高效率創(chuàng)新團(tuán)隊,具有傳奇色彩的臭鼬工廠在幾十年間完成了多級跳,始終保持著旺盛不衰的發(fā)展勢頭。其獨特的管理理念和方法被歸納總結(jié)成金科玉律,應(yīng)用于工商管理領(lǐng)域。施樂的Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室、“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”、蘋果公司的Macintosh電腦、東芝筆記本等,都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。

    設(shè)立臭鼬工廠的目的是在組織嚴(yán)密的官僚機(jī)構(gòu)中,尋求文化和管理模式的突破。

    被稱為臭鼬工廠的機(jī)構(gòu)擁有高度自治權(quán),以避免想法、創(chuàng)意受原有官僚主義的制約。在一個既有的、有一定規(guī)模的設(shè)計公司進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略和管理模式調(diào)整,可以借鑒臭鼬工廠的模式,先設(shè)立小規(guī)模的“產(chǎn)品團(tuán)隊”或“產(chǎn)品事業(yè)部”。設(shè)計行業(yè)已有很多類似的案例,比如CCDI在2003年建立的體育事業(yè)部、三益中國在2008年組建的商業(yè)設(shè)計研究小組、深圳規(guī)劃院2013年成立的業(yè)務(wù)拓展中心(Vertical),都是這種模式的嘗試,卓有成效。這貌似有點像“局部實驗,成功后全面推廣”的管理老話,但我認(rèn)為實質(zhì)性區(qū)別很明顯。

    能夠不辱使命的產(chǎn)品團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有如下特征:

    1.人員少而精,都是敢于擁有大夢想的人,對建構(gòu)產(chǎn)品模型上癮;

    2.擁有高度自主權(quán),不受原有體制的約束;

    3.有合理的經(jīng)費(fèi),但不必闊綽;

    4.擅于與內(nèi)外部資源合作;

    5.在團(tuán)隊內(nèi)部,信息完全公開,讓所有人能隨時了解情況;

    6.有計劃,但不是計劃的奴隸;

    7.快速嘗試,記錄一切,包括失誤;

    8.慶祝成功,同樣慶祝失敗。endprint

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