關(guān)于煤炭企業(yè)薪酬能升能降機(jī)制的研究

楊慧

摘 要：面對(duì)跌宕起伏的市場壓力，煤炭企業(yè)如何建立建立完善有效的薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，形成能升能降的市場調(diào)節(jié)機(jī)制，是一個(gè)非常值得探索和研究的課題。本文以A煤炭集團(tuán)為例，遵循提出問題、分析問題、解決問題的邏輯思路來分析煤炭企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中的薪酬問題，并提出解決措施。

關(guān)鍵詞：能升能降 薪酬優(yōu)化 激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9082（2017）09-00-02

隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，央企也告別“黃金十年”狂飆突進(jìn)，一些央企進(jìn)入深度調(diào)整期。特別是煤炭行業(yè)持續(xù)疲軟，產(chǎn)能過剩、成本壓力不斷加大，薪酬能升能降機(jī)制的探索有很強(qiáng)的必要性。

薪酬能升能降，難點(diǎn)在于“降”，但也絕非簡單“降薪”，短期直觀目標(biāo)是幫助企業(yè)渡過經(jīng)營難關(guān)，其核心任務(wù)是要進(jìn)一步深化收入分配制度改革，建立完善有效的薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，形成能升能降的市場調(diào)節(jié)機(jī)制，該升則升、該降則降。通過薪酬的“降”和“升”，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的薪酬管理體系，將企業(yè)戰(zhàn)略層層傳導(dǎo)到員工，將企業(yè)利益與員工利益結(jié)合起來，樹立員工收入與企業(yè)效益同升降的理念。

一、A煤炭集團(tuán)現(xiàn)行薪酬體系及存在問題

1.現(xiàn)行薪酬體系介紹

目前A煤炭集團(tuán)已建立起基于工作分析和崗位評(píng)價(jià)，建立起以崗位、能力和績效為3個(gè)基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系，實(shí)現(xiàn)了崗位價(jià)值、個(gè)人知識(shí)與技能、實(shí)際工作績效在薪酬上的充分應(yīng)用?，F(xiàn)實(shí)行以崗技績效工資制為主的基本工資制度，主要由固定工資和浮動(dòng)工資兩部分構(gòu)成，固定與浮動(dòng)比例根據(jù)崗位特性、薪酬激勵(lì)方向以及績效考評(píng)指標(biāo)等因素來確定。

公司的年度工資總額確定以后，對(duì)各單位實(shí)行總額計(jì)劃管理，在股份公司下達(dá)的年度工資總額計(jì)劃內(nèi)，按照國家政策和“效率優(yōu)先、注重公平”的分配原則，依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果結(jié)合用工計(jì)劃制定公司內(nèi)部單位年度工資總額及分配方案。

A煤炭集團(tuán)現(xiàn)行福利分為兩大類，一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，比如節(jié)日福利費(fèi)、取暖費(fèi)、誤餐補(bǔ)助、防暑降溫費(fèi)、人身意外保險(xiǎn)、健康檢查、先進(jìn)員工學(xué)習(xí)旅游等等。

2.現(xiàn)行薪酬體系運(yùn)行中存在的問題

2.1薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的匹配傳導(dǎo)不到位

企業(yè)戰(zhàn)略的傳導(dǎo)機(jī)制自上而下作用弱化，員工對(duì)企業(yè)依賴性過強(qiáng)，缺乏奉獻(xiàn)精神和擔(dān)當(dāng)意識(shí)，沒有充分感受到成本管控與個(gè)人的關(guān)系，還停留在“國企是鐵飯碗，旱澇保收”的老思想中，主觀能動(dòng)性差，應(yīng)該注意通過調(diào)整薪酬制度來適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。

2.2沒有正確認(rèn)識(shí)薪酬體系的效能

部分管理人員將薪酬當(dāng)做是激勵(lì)員工的唯一手段或者是重要手段，過度推崇薪酬的激勵(lì)效能，把薪金制度看作是激勵(lì)員工工作熱情的萬能鑰匙，把激勵(lì)等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視激勵(lì)因素中領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)、自我實(shí)現(xiàn)、社會(huì)認(rèn)可等非物質(zhì)因素的作用，人力資源開發(fā)力的其它配套措施不夠完善。

2.3現(xiàn)有薪酬體系宣講不到位

通過調(diào)查問卷顯示，七成以上員工表示對(duì)公司的薪酬體系和計(jì)算方法清楚或了解，認(rèn)為本崗位薪酬與部門其他員工薪酬關(guān)系較為合理，但也有近三成員工表示不理解，也不滿意崗位間薪酬差異，尤其是普通員工更為凸顯。產(chǎn)生的主要原因，是公司薪酬政策在宣貫和執(zhí)行過程中存在一定的打折情況，員工對(duì)崗位評(píng)價(jià)缺乏系統(tǒng)認(rèn)識(shí)并且對(duì)其他崗位職責(zé)了解不足。

2.4福利的激勵(lì)作用弱化

現(xiàn)行福利項(xiàng)目固化，難以滿足員工多樣化需求，邊際激勵(lì)作用弱化，逐漸淪為保健型激勵(lì)因素。

2.5績效考核

現(xiàn)行績效考核過多或流于形式，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)有待進(jìn)一步深化挖掘，導(dǎo)向性較差，時(shí)有“輪流坐莊”現(xiàn)象，考核結(jié)果無法有效應(yīng)用到職位升遷、調(diào)資變薪、評(píng)優(yōu)評(píng)先中去，無法充分調(diào)動(dòng)基層員工積極性。

2.6與人力資源其他環(huán)節(jié)配合不夠緊密

現(xiàn)行薪酬政策對(duì)人力資源管理其它環(huán)節(jié)的順利實(shí)施提供了有效的支持和保障，比如職稱聘任待遇。但是薪酬中體現(xiàn)出來一些管理問題，比如在部分二級(jí)單位，職稱聘任已經(jīng)成為一些人的“福利”、崗位職責(zé)模糊、與定額聯(lián)系不夠緊密等問題，沒有得到有效的反饋，形成改進(jìn)和持續(xù)優(yōu)化的良性循環(huán)。

二、薪酬能升能降相關(guān)理論

1.薪酬與戰(zhàn)略的聯(lián)系

企業(yè)戰(zhàn)略影響著薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，基于戰(zhàn)略與競爭的薪酬設(shè)計(jì)要求開發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬系統(tǒng)。

一方面戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了企業(yè)薪酬的支付對(duì)象和支付規(guī)模；另一方面戰(zhàn)略決定了薪酬水平與市場工資水平的關(guān)系：比如在領(lǐng)先型策略下，企業(yè)發(fā)放的薪酬高于市場平均工資水平；在跟隨型策略中，薪酬與市場水平一般持平；而在成本領(lǐng)先策略中，薪酬往往低于市場水平。另外，戰(zhàn)略還會(huì)影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

2.寬帶薪酬

寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。

寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

3.薪酬溝通

薪酬溝通是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動(dòng)過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達(dá)交流，并獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)、決策中就各種薪酬信息（主要指企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等內(nèi)容以及員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議），跟員工全面溝通，讓員工充分參與，并對(duì)薪酬體系執(zhí)行情況予以反饋，再進(jìn)一步完善體系；同時(shí)，員工的情感、思想與企業(yè)對(duì)員工的期望形成交流互動(dòng)，相互理解，達(dá)成共識(shí)，共同努力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)endprint

對(duì)薪酬方案進(jìn)行有效的溝通是整個(gè)薪酬管理中十分重要的組成部分，溝通得好，員工對(duì)薪酬方案就更易接受，薪酬的正面作用就發(fā)揮得好，反之亦然。

三、A煤炭集團(tuán)薪酬能升能降機(jī)制建設(shè)

深化三項(xiàng)制度改革，推行彈性薪酬分配體系，通過富有競爭力的報(bào)酬系統(tǒng)激勵(lì)員工開發(fā)與培養(yǎng)核心專長與技能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理、人才結(jié)構(gòu)的要求。

1.機(jī)制建設(shè)

1.1建設(shè)核心薪酬理念

薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵(lì)體系建設(shè)的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價(jià)值觀在人力資源領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，通過薪酬激勵(lì)體系對(duì)于薪酬激勵(lì)理念的反應(yīng)，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的目的。薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。一方面薪酬理念要體現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值訴求，另一方面要賦予薪酬理念以豐富的內(nèi)涵，向員工灌輸和傳導(dǎo)薪酬理念，塑造員工全新的工作價(jià)值觀、貢獻(xiàn)觀與匯報(bào)觀。

面對(duì)國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新常態(tài)，薪酬工作要緊緊圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公平、公正的做好價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配，同時(shí)堅(jiān)持效益導(dǎo)向，實(shí)行工效掛鉤、工效聯(lián)動(dòng)的考核與激勵(lì)機(jī)制，并將壓力自上而下傳導(dǎo)到每位員工，建立清晰、連貫的“主人翁意識(shí)”及“績效導(dǎo)向”， 實(shí)現(xiàn)員工收入的合理增減。將薪酬理念發(fā)展成為員工內(nèi)心的一種價(jià)值觀，讓員工認(rèn)識(shí)到崗位是其施展才華的舞臺(tái)，通過工作負(fù)擔(dān)起責(zé)任，就能夠憑借自己的能力和貢獻(xiàn)獲得回報(bào)，將個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，真正打造基于價(jià)值創(chuàng)造的命運(yùn)共同體。

1.2樹立整體薪酬概念，建立多元的價(jià)值分配形式

薪酬是一個(gè)非常寬泛的概念，包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣性薪酬兩個(gè)部分，是組織吸引、保留或激勵(lì)員工的策略工具之和。主要內(nèi)容包括貨幣薪酬、福利、工作與生活平衡、績效與認(rèn)可、個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)遇五個(gè)板塊，這些因素共同發(fā)揮作用。將這些策略工具有效組合，達(dá)到最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理規(guī)劃的狀態(tài)，才能最大程度發(fā)揮員工效能，從而提升企業(yè)的整體績效。

整體薪酬，是指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更，這是一種自主風(fēng)格的薪酬制度，各個(gè)雇員可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。

A煤炭集團(tuán)在現(xiàn)行薪酬體系的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分人員類型及結(jié)構(gòu)，分層次分類別的進(jìn)行薪酬策略優(yōu)化組合，實(shí)施多元的價(jià)值分配形式，包括機(jī)會(huì)（參與）、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息、分享、認(rèn)可（榮譽(yù)）等。比如對(duì)年輕員工，相對(duì)穩(wěn)定的貨幣性薪酬只是一分部分，他們更愿意獲得更多的工作機(jī)會(huì)和培訓(xùn)，結(jié)合業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬會(huì)更能達(dá)到激勵(lì)效果；而對(duì)年齡偏大的員工，可能更愿意去工作環(huán)境和內(nèi)容強(qiáng)度較低、貨幣性薪酬也相對(duì)較低的崗位；對(duì)核心員工和急需人才，可以提供個(gè)性化的服務(wù)。

1.3細(xì)化績效考核，搭建全員績效考核管理體系

績效，是指組織或個(gè)人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理的重要組成部分，是傳遞公司價(jià)值觀的重要手段，是干部選拔、薪酬獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。

目前A煤炭集團(tuán)的績效考核模式發(fā)揮了重要作用，但也存在一些需要解決的問題，如考核粗放、考核兌現(xiàn)還不夠精準(zhǔn)等等，對(duì)員工的激勵(lì)還不夠精準(zhǔn)。應(yīng)進(jìn)一步推進(jìn)“內(nèi)部市場化”運(yùn)營機(jī)制，建立勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理、資本等生產(chǎn)要素參與分配的機(jī)制，積極探索職工股權(quán)、期權(quán)等長期激勵(lì)機(jī)制，建立科學(xué)合理、有效管用、覆蓋全面的全員績效考核體系，以全面推進(jìn)績效考核工作為抓手，堅(jiān)持效益導(dǎo)向，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工工作的積極性。

2.實(shí)施措施

2.1進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)算分配，合理拉開付出多與少、貢獻(xiàn)大與小單位之間的分配差距

針對(duì)市場變化礦井產(chǎn)量調(diào)整情況，及時(shí)優(yōu)化結(jié)算辦法，深入研究停限產(chǎn)期間礦井及駐礦單位相關(guān)各崗位實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)，合理確定薪酬結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，充分體系多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬分配理念。

2.2充分發(fā)揮工資與成本、績效考評(píng)聯(lián)動(dòng)功能，最大限度調(diào)動(dòng)基層單位生產(chǎn)經(jīng)營積極性

將公司的所有二級(jí)單位的完全成本控制情況與工資總額掛鉤，在月度定額工資結(jié)算基礎(chǔ)上，由企業(yè)管理部牽頭，對(duì)基層單位成本完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。通過成本考核，同類型二級(jí)單位之間拉開差距，有效的將成本壓力傳導(dǎo)到員工個(gè)人，最大限度調(diào)動(dòng)基層單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。

2.3繼續(xù)堅(jiān)持向一線傾斜的激勵(lì)政策，確保年度生產(chǎn)、經(jīng)營計(jì)劃順利完成

在“效率優(yōu)先、注重公平”的大原則下，A煤炭集團(tuán)的薪酬分配堅(jiān)持“三傾斜”基本原則，即：堅(jiān)持向一線崗位進(jìn)行傾斜，向貢獻(xiàn)大、績效優(yōu)、技術(shù)含量高崗位進(jìn)行傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位進(jìn)行傾斜的基本分配政策，在降薪時(shí)力保不降，在漲薪時(shí)突出即時(shí)的貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。面對(duì)持續(xù)低迷的市場形勢和有效的工資總額，以“保一線，控二線，降管理、降地面”為優(yōu)化調(diào)整方向，合理確定各類員工收入分配關(guān)系，確保將有限的資源用好用實(shí)；面對(duì)回暖的煤炭市場，適當(dāng)恢復(fù)性調(diào)整，同時(shí)跟隨崗位職責(zé)和重要性的變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整，合理確定各類員工收入分配關(guān)系。

2.4薪酬政策要進(jìn)一步向市場化轉(zhuǎn)變

繼續(xù)推進(jìn)“內(nèi)部市場化”運(yùn)營，并建立相配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制。在保證內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，引入市場化競爭機(jī)制，充分激發(fā)員工自身工作積極性。

2.5建立對(duì)外創(chuàng)收長效激勵(lì)機(jī)制

通過合理設(shè)置創(chuàng)收利潤分成制度，鼓勵(lì)具備創(chuàng)收能力的基礎(chǔ)單位，主動(dòng)走出去，開拓外部市場，盡可能的為公司多創(chuàng)造效益。同時(shí)探索“承包責(zé)任制”的管理模式，鼓勵(lì)有條件的單位盈虧自負(fù)，激發(fā)運(yùn)營活力。

2.6發(fā)揮薪酬的支持保障和倒逼作用

薪酬“能升能降”要與人力資源管理其它環(huán)節(jié)緊密配合，如績效考核的結(jié)果作為評(píng)先評(píng)優(yōu)和年度薪酬調(diào)整的重要依據(jù)、建立薪酬等級(jí)區(qū)間等，切實(shí)形成“能進(jìn)能出”“能上能下”的人才機(jī)制。

2.7建立機(jī)制，科學(xué)統(tǒng)籌，提高人工成本管控水平

在煤炭行業(yè)發(fā)展的黃金年代，我們通過提高產(chǎn)量來追求利潤，不講人工成本投入產(chǎn)出，缺乏人力資源價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)。面對(duì)新常態(tài)，合理的人工成本才是企業(yè)所追求的理想狀態(tài)和管控目標(biāo)。要引入科學(xué)的人工成本管理理念，引入價(jià)值創(chuàng)造的思想，綜合分析人工成本的狀態(tài)，圍繞“兩高一低”看我們的管理差距，特別是與世界先進(jìn)企業(yè)、同行業(yè)及集團(tuán)公司內(nèi)部兄弟單位進(jìn)行對(duì)標(biāo)，確定我們追趕的方向和目標(biāo)，制定相應(yīng)的管理措施。在工資分配上堅(jiān)持效益導(dǎo)向，注重人工成本價(jià)值創(chuàng)造，把人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)逐步納入企業(yè)考核體系，也為薪酬分配向技術(shù)、管理、貢獻(xiàn)等要素傾斜，建立合理的收入分配體系奠定基礎(chǔ)。

2.8積極探索彈性福利建設(shè)

彈性福利是指企業(yè)確定對(duì)每個(gè)員工福利的投入（通常用積分形式體現(xiàn)）的前提下，由員工在福利菜單中選擇適合自己的福利，因此也叫菜單式福利。這樣企業(yè)既控制了總體成本，又使得投入的每一分錢都效用最大化能在很大程度上解決企業(yè)成本管理和員工滿意度的矛盾。

企業(yè)可實(shí)現(xiàn)公司福利商品（積分）的選購，并直接發(fā)放到員工賬戶中，員工可在福利商城中選擇適合自己的福利品。以最小的投入、便利的方式為員工獲取最大價(jià)值的福利權(quán)益，提升員工對(duì)公司的認(rèn)可和忠誠度。在基礎(chǔ)積分項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，還可根據(jù)員工的工作績效表現(xiàn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)積分，員工領(lǐng)取并累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)積分，進(jìn)行兌換，以此激勵(lì)員工完成公司的業(yè)績目標(biāo)。

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