PMC管理模式在我國典型化工行業(yè)中的應(yīng)用

鄭占軍 歐長青(安徽省化工設(shè)計(jì)院， 安徽 合肥 230009)

施工管理

PMC管理模式在我國典型化工行業(yè)中的應(yīng)用

鄭占軍 歐長青(安徽省化工設(shè)計(jì)院， 安徽 合肥 230009)

本文主要介紹了PMC管理模式在我國典型化工行業(yè)中的應(yīng)用，分析了在具體項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的各種典型問題，提出了解決辦法，并對將來PMC管理模式在我國化工行業(yè)中的應(yīng)用提出了合理化的建議。

PMC管理模式；化工行業(yè)；典型問題；解決辦法；建議

0 引言

隨著中國加入WTO，我國工程建設(shè)領(lǐng)域也逐步引進(jìn)了國外先進(jìn)的工程建設(shè)管理模式即PMC模式(項(xiàng)目管理承包模式)，它是指業(yè)主通過招標(biāo)的方式選擇一家有實(shí)力的項(xiàng)目管理承包商，對項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。這種模式下，PMC承包商與業(yè)主簽訂管理合同，并與業(yè)主相關(guān)管理人員密切配合，對工程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制，建設(shè)單位僅需小部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，其余大部分管理工作皆由項(xiàng)目管理承包商承擔(dān)[1]。

1 PMC管理業(yè)務(wù)

PMC模式一般分為風(fēng)險(xiǎn)型和代理型兩種模式，國內(nèi)經(jīng)常采用的是代理型模式。在該模式下，業(yè)主與PMC承包商簽訂合同，由PMC承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程管理。而施工承包商與業(yè)主簽訂合同，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施工作，PMC承包商與施工承包商沒有合同關(guān)系，只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

2003年建設(shè)部發(fā)出的《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》中指出“鼓勵(lì)具有工程助察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)”[2]。國內(nèi)越來越多的工程公司和勘察設(shè)計(jì)類企業(yè)正在逐步開展PMC管理業(yè)務(wù)，安徽省化工設(shè)計(jì)院就是其中一員。

2 項(xiàng)目概況

(1)項(xiàng)目名稱：安徽科立華化工有限公司噁草酮原藥裝置擴(kuò)能搬遷項(xiàng)目。(2)項(xiàng)目甲方：安徽科立華化工有限公司。(3)工程投資：1.13億元(概算)。(4)工程規(guī)模：800t/a噁草酮。(5)工程地點(diǎn)：宿州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)化工園區(qū)。安徽省化工設(shè)計(jì)院作為項(xiàng)目管理承包單位。

3 項(xiàng)目管理承包合同范圍

典型的PMC項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目管理的全過程，即包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段，如圖1所示。

安徽科立華項(xiàng)目管理合同范圍主要涉及部分為項(xiàng)目實(shí)施階段的管理。內(nèi)容主要包括：

圖1 工程項(xiàng)目階段劃分

3.1 設(shè)計(jì)管理

協(xié)助業(yè)主選擇勘察設(shè)計(jì)單位,簽訂勘察設(shè)計(jì)合同。協(xié)助業(yè)主及時(shí)向設(shè)計(jì)單位提供所需的各種資料及外部條件的證明。監(jiān)督勘察設(shè)計(jì)合同的履行及對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行管理。代表業(yè)主向政府職能部門報(bào)審設(shè)計(jì)文件。設(shè)計(jì)變更的管理控制。

3.2 前期準(zhǔn)備

代表業(yè)主進(jìn)行建設(shè)用地規(guī)劃許可證及建設(shè)工程規(guī)劃許可證的報(bào)批。進(jìn)行施工圖審查的協(xié)調(diào)。監(jiān)理單位的確定。施工單位的確定及施工許可證的辦理。協(xié)助業(yè)主與各方簽訂承包合同、文明施工協(xié)議、安全保障協(xié)議等。

3.3 采購管理

進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的合同體系策劃,制定采購計(jì)劃。完成招標(biāo)代理的全部工作負(fù)責(zé)采購合同的管理。

3.4 實(shí)施階段

負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位在工程實(shí)施階段的配合工作。代表業(yè)主與有關(guān)工程質(zhì)量安全等部門的聯(lián)系工作。監(jiān)督監(jiān)理合同的履行。審查承包商提供的設(shè)備檢查報(bào)告，并組織人員進(jìn)行見證檢查和操作。審查承包商的竣工驗(yàn)收報(bào)告，代表業(yè)主組織竣工預(yù)驗(yàn)收。負(fù)責(zé)向城建檔案管理部門移交竣工資料并辦理備案手續(xù)。承擔(dān)該項(xiàng)目的造價(jià)咨詢的專項(xiàng)工作并配合結(jié)算審計(jì)工作。協(xié)助業(yè)主完成竣工決算和結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)等手續(xù)。涉及設(shè)備安裝調(diào)試的，應(yīng)整理好設(shè)備的各項(xiàng)證書、說明書、操作手冊、三包證明等，以備完整交與業(yè)主。

3.5 文檔管理

建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)負(fù)責(zé)文件資料的收集保存，在項(xiàng)目竣工時(shí)將工程來往批件，技術(shù)資料和施工圖紙整理完好歸檔移交業(yè)主。

4 項(xiàng)目管理過程中遇到的典型問題及處理措施

4.1 設(shè)計(jì)管理方面

在確定設(shè)計(jì)單位以后，項(xiàng)目即進(jìn)入了方案設(shè)計(jì)階段。在方案設(shè)計(jì)過程中，業(yè)主多次要求進(jìn)行方案更改，由于專業(yè)性比較強(qiáng)，此時(shí)PMC管理單位還無法提出太多實(shí)質(zhì)性建議。方案討論前前后后持續(xù)了約一年時(shí)間才正式進(jìn)入了施工圖設(shè)計(jì)階段。后期項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果證明，方案討論對后期的項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生了重大影響。在方案討論的過程中，應(yīng)建議業(yè)主多讓生產(chǎn)第一線的負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來，這樣可以避免很多不必要的浪費(fèi)甚至是錯(cuò)誤。

在對設(shè)計(jì)合同履行的監(jiān)督和對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行管理的過程中主要出現(xiàn)了施工圖紙不能按時(shí)提供的問題。項(xiàng)目管理單位主要通過派駐相關(guān)人員進(jìn)駐設(shè)計(jì)院，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和跟蹤，以及采取發(fā)送工作聯(lián)系函的方式催促設(shè)計(jì)單位按時(shí)提供圖紙，也為以后可能發(fā)生的索賠留下證據(jù)。由于科立華項(xiàng)目的PMC管理單位和設(shè)計(jì)單位是同一家單位，所以在設(shè)計(jì)單位的管理上具有溝通及時(shí)、通暢等獨(dú)特的優(yōu)勢。應(yīng)鼓勵(lì)具備相應(yīng)資質(zhì)的工程公司和勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在開展設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的同時(shí)開展PMC管理業(yè)務(wù)。但這種模式也有一定缺點(diǎn)，比如有時(shí)會(huì)發(fā)生管理力度不夠的情況。

在設(shè)計(jì)變更管理控制方面，項(xiàng)目管理單位的任務(wù)主要是第一時(shí)間將設(shè)計(jì)單位的變更文件和圖紙下發(fā)給施工單位。科立華項(xiàng)目由于前期方案討論時(shí)，業(yè)主一線人員參與較少，所以導(dǎo)致后期增加了大量的設(shè)計(jì)變更；設(shè)計(jì)單位本身出現(xiàn)的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和設(shè)計(jì)漏項(xiàng)也導(dǎo)致了部分設(shè)計(jì)變更。對工程的進(jìn)度和費(fèi)用方面產(chǎn)生了一定程度的影響。因此設(shè)計(jì)單位的選擇、業(yè)主一線生產(chǎn)人員方案討論的參與程度以及設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要。在與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同時(shí)，需要有相應(yīng)條款約束設(shè)計(jì)變更的責(zé)任劃分，以最低限度地減少業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 前期準(zhǔn)備方面

建設(shè)用地規(guī)劃許可證及建設(shè)工程規(guī)劃許可證的報(bào)批以及施工圖的審查沒有遇到太多問題，但在確定施工承包商的過程中遇到一些問題。本項(xiàng)目建筑工程共有一車間、二車間、動(dòng)力中心、水泵房、循環(huán)水池、三個(gè)倉庫和兩個(gè)罐區(qū)10個(gè)建筑單體，概算總投資約1800萬元。在標(biāo)段劃分上一車間和二車間劃分為一個(gè)標(biāo)段，其余建筑單體劃分為另一個(gè)標(biāo)段，不甚合理。在總投資不大的情況下，完全可以只劃分為一個(gè)標(biāo)段，有利于整體的把控和施工承包商的管理。后期施工過程中也證明了兩個(gè)土建施工單位明顯水平有差距，給管理帶來了很多扯皮的事情和麻煩。另外招投標(biāo)過程中評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的選擇也很重要，應(yīng)避免最低價(jià)法評標(biāo)，而應(yīng)采用綜合評標(biāo)法評標(biāo)。雖然最低價(jià)評標(biāo)法看似可以節(jié)省投資，但往往中標(biāo)單位的綜合實(shí)力有限，會(huì)對工期、質(zhì)量和費(fèi)用造成影響，反而可能總投資會(huì)增加。綜合評標(biāo)法有利于選擇綜合實(shí)力比較強(qiáng)的承包商，可以減少建設(shè)過程中管理工作的麻煩。

安裝工程概算總投資約1700萬元，承包商的選擇采取的是綜合評標(biāo)法評標(biāo)，中標(biāo)單位整體實(shí)力比較強(qiáng)，包括管理人員、施工人員、施工機(jī)械和施工方法都非常正規(guī)，保證了施工的質(zhì)量。但在招標(biāo)的時(shí)間選擇上存在問題。建筑工程實(shí)際完工時(shí)間是2016年5月份，而安裝工程招標(biāo)直到2016年4月份才確定中標(biāo)單位。在安裝工程承包商進(jìn)入現(xiàn)場以后，建筑工程基本完工，前期需要預(yù)留的設(shè)備安裝孔洞和通道皆沒有預(yù)留，給后期的安裝施工帶來了非常大的難度，且影響了工程進(jìn)度。因此化工項(xiàng)目安裝施工承包商的介入時(shí)間宜早不宜遲。另外在實(shí)際施工過程中，尤其是涉及到土建承包商需要配合安裝承包商的工作，出現(xiàn)了非常多的推諉和扯皮現(xiàn)象。因此，在總投資不大的情況下，避免此類現(xiàn)象的最好辦法是選擇一家同時(shí)具備土建施工和安裝施工資質(zhì)的承包商來施工，這樣可以大大減少管理過程中的推諉和扯皮現(xiàn)象，也可以避免交叉施工帶來的安全隱患，又能大大減少管理承包商的協(xié)調(diào)工作。

本項(xiàng)目土建工程合同和安裝工程合同皆采取的為固定總價(jià)合同，即除了設(shè)計(jì)變更和增減工程量外，一律不調(diào)整合同總價(jià)。承包商不僅要承擔(dān)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要承擔(dān)工程量的風(fēng)險(xiǎn)。但在工程量風(fēng)險(xiǎn)方面，尤其是業(yè)主在招標(biāo)文件中提供了工程量清單的情況，業(yè)內(nèi)存在比較大的爭議：首先業(yè)主認(rèn)為既然是總價(jià)合同，則工程量和價(jià)格的一切風(fēng)險(xiǎn)由施工承包商承擔(dān)，但施工承包商又認(rèn)為對工程量清單準(zhǔn)確性和完整性負(fù)責(zé)的應(yīng)該是業(yè)主[3]，因此工程量清單的錯(cuò)算和漏算風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)。本項(xiàng)目在招投標(biāo)過程中以及合同簽訂過程中還是出現(xiàn)了比較典型的這類問題，既沒有在招標(biāo)文件中也沒有在施工合同中明示工程量清單錯(cuò)算和漏算的風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)，施工承包商就抓住這個(gè)漏洞，提交了大量工程簽證，多數(shù)涉及的都是清單的計(jì)算錯(cuò)誤和漏項(xiàng)問題。因此筆者認(rèn)為，雖然簽訂的是固定總價(jià)合同，但PMC管理單位鑒于業(yè)主方利益的考慮，應(yīng)該在招標(biāo)文件和施工合同相關(guān)條款中明示工程量清單錯(cuò)算和漏算的風(fēng)險(xiǎn)由施工承包商承擔(dān)，最大限度地降低業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。

4.3 采購管理方面

在進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的合同體系策劃和制定采購計(jì)劃過程中，主要遇到了兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是消防工程合同。消防工程是非常專業(yè)的工程，尤其涉及到消防部門的驗(yàn)收，因此消防工程的施工至關(guān)重要。本項(xiàng)目消防工程圖紙皆由設(shè)計(jì)院給排水專業(yè)所設(shè)計(jì)，圖紙中不僅有消防工程的內(nèi)容，而且還包括了其他給水、排水工程方面的內(nèi)容。在招標(biāo)過程中，沒有進(jìn)行具體劃分，而是一起并入了消防工程的合同范圍當(dāng)中。從實(shí)際的施工情況來看，專業(yè)的有資質(zhì)的消防施工單位進(jìn)行消防工程施工沒有問題，但在進(jìn)行其他給水、排水工程的施工顯得非常的業(yè)余，嚴(yán)重影響了工程質(zhì)量和進(jìn)度。因此，筆者認(rèn)為應(yīng)該將消防工程施工單獨(dú)列項(xiàng)為一個(gè)合同范圍，涉及到其他給水、排水工程的施工可以列入安裝工程的合同范圍。這樣既可以保證施工質(zhì)量又可以保證施工進(jìn)度，但同時(shí)對工程量清單編制提出了更高的要求。

第二個(gè)問題是制定的采購計(jì)劃不合理。首先是搪瓷設(shè)備的采購計(jì)劃問題：本項(xiàng)目為農(nóng)藥項(xiàng)目，主要的生產(chǎn)設(shè)備為搪瓷設(shè)備。搪瓷設(shè)備生產(chǎn)有其自身的特點(diǎn)：設(shè)備生產(chǎn)完成后必須放置3到6個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行搪瓷預(yù)應(yīng)力釋放。而本項(xiàng)目搪瓷設(shè)備采購合同要求簽訂合同后的3個(gè)月內(nèi)，所有設(shè)備必須到貨。這就導(dǎo)致了到現(xiàn)場的部分搪瓷設(shè)備出現(xiàn)了不同程度的預(yù)應(yīng)力爆瓷現(xiàn)象，設(shè)備一旦爆瓷，必須返廠修理，這就嚴(yán)重影響了設(shè)備安裝的進(jìn)度。因此，在制定設(shè)備采購計(jì)劃時(shí)，必須考慮設(shè)備的合理生產(chǎn)周期。其次是閥門采購計(jì)劃問題：本項(xiàng)目生產(chǎn)所涉及的閥門包含普通碳鋼閥門、不銹鋼閥門、鋼襯四氟閥門、塑料閥門、儀表閥門等不同類型的閥門，業(yè)主堅(jiān)持這些閥門由業(yè)主自己采購，且需按照不同類型進(jìn)行分類招標(biāo)。這就大大增加了PMC管理承包商和業(yè)主在招投標(biāo)方面的工作。筆記認(rèn)為對于非關(guān)鍵性的閥門可以一起并入安裝工程合同范圍，由安裝工程施工承包商采購。對于比較專業(yè)的儀表閥門可以由業(yè)主自己采購，這樣可以大大減少招投標(biāo)的工作量。

4.4 實(shí)施階段

本項(xiàng)目實(shí)施階段出現(xiàn)的比較典型的問題如下：

項(xiàng)目管理人員問題：各單位普遍存在管理人員不足以及管理人員與投標(biāo)文件中不符的現(xiàn)象。除項(xiàng)目經(jīng)理與投標(biāo)文件中保持一致以外，其余管理人員大多不一致。PMC管理單位和業(yè)主從工程進(jìn)度方面考慮，默許了這種現(xiàn)象。筆者認(rèn)為應(yīng)杜絕此類現(xiàn)象，不僅有利于管理，也能樹立業(yè)主和管理單位的威信。

項(xiàng)目經(jīng)理出勤問題：各施工合同中明確要求各施工承包商項(xiàng)目經(jīng)理每月到場時(shí)間不少于22天。項(xiàng)目初期各單位項(xiàng)目經(jīng)理還能保證出勤率，但后期基本保證不了。管理單位制定了考勤制度，但并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，暴露了管理上的松懈。

施工承包商更換項(xiàng)目經(jīng)理問題：項(xiàng)目后期有兩家承包商提出更換項(xiàng)目經(jīng)理，但均沒有征得管理單位和業(yè)主的同意。但施工承包商還是更換了項(xiàng)目經(jīng)理，并提交了相關(guān)文件。而實(shí)際上更換的項(xiàng)目經(jīng)理并不具備項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)。對于此類問題，管理單位和業(yè)主依然選擇了默許。筆者認(rèn)為此類現(xiàn)象應(yīng)堅(jiān)決杜絕。

施工分包商的問題：施工合同允許施工承包商將非主體結(jié)構(gòu)及勞務(wù)作業(yè)分包給具備資質(zhì)的分包商施工。但實(shí)際過程中發(fā)現(xiàn)，分包商大多是掛靠在正規(guī)公司下的施工隊(duì)，根本無從談管理和施工質(zhì)量。對于這類現(xiàn)象，管理公司責(zé)令施工承包商加強(qiáng)對分包商的管理，最大限度地杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。

監(jiān)理單位的管理問題：工程監(jiān)理可以說是工程建設(shè)非常重要的一環(huán)，監(jiān)理單位的職責(zé)和任務(wù)簡單可以歸結(jié)于一句話，即“三控兩管一協(xié)調(diào)”：“三控”即進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用控制；“兩管”即安全管理和合同管理；“一協(xié)調(diào)”即協(xié)調(diào)施工過程中業(yè)主和施工單位等之間的問題。本項(xiàng)目通過招標(biāo)確定了土建工程和安裝工程兩個(gè)監(jiān)理單位，可以說兩個(gè)監(jiān)理單位基本履行了其職責(zé)，但也存在不少問題。首先監(jiān)理單位把重點(diǎn)放在了質(zhì)量控制和安全管理上面，對于項(xiàng)目的進(jìn)度和費(fèi)用控制可以說聽之任之。這部分的工作最后大多由項(xiàng)目管理單位完成，大大增加了管理單位的工作。其次監(jiān)理單位對于管理單位的一些合理指令視而不見，筆者認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)對監(jiān)理單位的管理，最大限度地發(fā)揮監(jiān)理單位在工程建設(shè)中的作用，這樣可以大大減少業(yè)主和管理承包商的工作，保證工程項(xiàng)目各目標(biāo)的順利完成。

5 結(jié)語

本項(xiàng)目在PMC管理過程中暴露出的問題可以說在化工行業(yè)非常具有代表性。只有在不斷地摸索和實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)和解決問題，才能不斷提高PMC承包商的管理水平。另外PMC管理單位還需要更加深入地學(xué)習(xí)國外的PMC管理模式，與國際接軌，并結(jié)合國內(nèi)實(shí)際情況加以運(yùn)用，加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，不斷培養(yǎng)出懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、懂安全、懂管理的復(fù)合型人才。

[1]楊玉青,周長安.淺談PMC項(xiàng)目管理[J].中國高新技術(shù)企業(yè).2009,(7):151-152.

[2]中華人民共和國建設(shè)部.關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知[Z].2003-04-23.

[3]GB50500-2013.建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范[S].2013-03-01.

Introduce of the Application of PMC Management in Classical Chemical Industry Inland

Zheng Zhan-jun,Ou Chang-qing(Anhui province chemical design institute, Hefei 230009, Anhui)

The application of PMC management in classical chemical industry inland has been introduced，kinds of classical problems during the management process have been analyzed and solutions have been put forward，meanwhile reasonable suggestions have been put forward of the application of PMC management in chemical industry inland.

PMC management; chemical industry; classical problems; solutions; suggestions

鄭占軍(1984-),男，安徽淮北人，工學(xué)碩士，工程師，就職于安徽省化工設(shè)計(jì)院，主要從事工程管理和工程設(shè)計(jì)工作。