侯為貴的精與任正非的狠

張友紅

2005年，在一個國際論壇上，美國主持人發(fā)難一位中國企業(yè)家。

“你們中國和印度現(xiàn)在發(fā)展得太快了，9%的GDP增長率，太瘋狂了，所以你們中國和印度得競爭一下?！?/p>

“那美國和誰競爭??？”沒等主持人反應(yīng)過來，這位中國企業(yè)家補(bǔ)充說，“美國是在和拉登競爭啊?！?/p>

主持人一下很尷尬。

這個反應(yīng)敏銳、口才也不錯的中國企業(yè)家是侯為貴，中興集團(tuán)董事長。

外界認(rèn)為，國產(chǎn)通信廠商里，真正做到跨國規(guī)模的只有華為和中興通訊。不過，和華為的任正非相比，同是20世紀(jì)40年代生人，在通訊行業(yè)創(chuàng)業(yè)，一度把中興通訊做到國內(nèi)最知名通訊企業(yè)的掌門人侯為貴，是一個溫和不善言辭的人。他是國企工程師出身，信仰技術(shù)，也依賴技術(shù)。

任正非則要強(qiáng)勢得多，他信仰專利，信仰銷售，或者說他只信仰結(jié)果，一派軍人作風(fēng)。

在過去的二十年里，這兩家企業(yè)先后在深圳創(chuàng)業(yè)、發(fā)展。又先后走出國門，鞏固行業(yè)地位，行業(yè)地位一度旗鼓相當(dāng)。

任正非一度讓侯為貴覺得，“不能理解”。

而侯為貴讓任正非，“非常上火”。

這兩個年齡相仿，風(fēng)格迥異的人，從企業(yè)創(chuàng)始地深圳開始較量，一路較量到全國，最后較量到全球市場。兩家的競爭手段里，互相訴訟，互相舉報(bào)，互相騙對方，都是家常便飯。

侯為貴的精

侯為貴比任正非大兩歲，比任正非早三年創(chuàng)業(yè)。1985年，43歲的侯為貴辭去了國企車間主任的職務(wù)，帶著同車間出來的幾個人跑到深圳創(chuàng)業(yè)，專門研究生產(chǎn)交換機(jī)。

侯為貴是一個人緣特別好的企業(yè)家，人們對他的印象是：溫文爾雅的工程師，重技術(shù)，重研發(fā)，重人性管理。

當(dāng)然，他也很聰明。他預(yù)料，中興通訊做的事日后一定會很賺錢。他對員工們說，以后買房子一定要有車庫。

他的決策也很精準(zhǔn)。

中興通訊和華為在業(yè)務(wù)上針鋒相對。在兩件事上，侯為貴表現(xiàn)出了比任正非更敏銳的判斷。

一件是在CDMA業(yè)務(wù)的判斷上。

早期的通訊設(shè)備企業(yè)對運(yùn)營商的依賴非常大。中興通訊和華為的產(chǎn)品銷售絕大部分依賴于運(yùn)營商的訂單。

2001年，中國聯(lián)通第一期CDMA正式招標(biāo)。

在這之前，中國聯(lián)通推出過一次CDMA業(yè)務(wù)，并不順利。業(yè)務(wù)暫停后，任正非覺得，這個業(yè)務(wù)應(yīng)該不會再上市了，他開始指揮華為全力研發(fā)CDMA2000版，一個比之前中國聯(lián)通推出的CDMA95版更強(qiáng)的版本。而侯為貴則讓中興通訊繼續(xù)全力研發(fā)95版的業(yè)務(wù)升級。他們都在等待這次機(jī)會。

結(jié)果，中國聯(lián)通的這次招標(biāo)業(yè)務(wù)對準(zhǔn)的是原來版本的加強(qiáng)版，中興通訊完全對標(biāo)，中標(biāo)了10個省份共7.5%的份額。緊接著，2002年11月底聯(lián)通CDMA二期建設(shè)招標(biāo)中，中興通訊又獲得了12個省份總額為15.7億元的一類主設(shè)備采購合同。

華為顆粒無收。

還有一件是在小靈通業(yè)務(wù)的判斷上。

小靈通業(yè)務(wù)傳到國內(nèi)，主動權(quán)依舊在運(yùn)營商手中，在運(yùn)營商的政策不明朗之前，設(shè)備商只能靠運(yùn)氣。

任正非判斷，小靈通簡單落伍，不久就會被淘汰的。

侯為貴做出了完全相反的判斷，他把小靈通作為中興通訊短期內(nèi)的市場助攻產(chǎn)品。

他的判斷依據(jù)是，中國移動可能不在乎小靈通，但是中國電信想有所建樹，小靈通是一個比較快速便捷的通道。侯為貴抓住了運(yùn)營商之間的競爭關(guān)系，又一次賭對了。

2002年，小靈通業(yè)務(wù)為中興通訊貢獻(xiàn)了22.89%的份額。

到2004年年底，小靈通用戶已達(dá)6000萬，基本都是UT斯達(dá)康與中興通訊的天下。

華為以銷售起家，市場占有速度快。中興通訊以技術(shù)起家，發(fā)展相對穩(wěn)健。但是到了2003年，中興通訊年銷售額達(dá)到251億元，華為年銷售額為317億元。兩家的銷售額相差無幾。這與侯為貴的精準(zhǔn)判斷畫等號。

侯為貴懂人性，重視人性管理。在中興通訊，員工們看到的侯為貴依舊像一個工程師，穩(wěn)重，和藹。也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，他準(zhǔn)確地判斷了CDMA，特別是小靈通的市場。

對任正非來說，侯為貴是難對付的。

華為以銷售起家，后重技術(shù)研發(fā)和專利，前者是中興通訊的弱項(xiàng)，后者卻同樣是中興通訊的強(qiáng)相。工程師出身的侯為貴更懂得技術(shù)專利的重要性。于是，雙方也展開過技術(shù)專利之戰(zhàn)，在通訊企業(yè)中，這兩家都是名副其實(shí)的專利控。

在專利上，雙方也沒有少用心思。

2011年4月28日，華為突然宣布將以侵犯公司數(shù)據(jù)卡、LTE（第四代移動通信系統(tǒng)）專利和商標(biāo)權(quán)的名義，正式在德國、法國和匈牙利對中興通訊提起法律訴訟。

20小時之后，中興通訊發(fā)表反訴聲明稱，中興通訊也以侵犯LTE若干重要專利的名義，在國內(nèi)對華為提起法律訴訟。

侯為貴，應(yīng)對任正非，從來都是如此，沒讓任輕松過。

幾年下來，侯為貴為了抗衡華為，給中興通訊制定了在價(jià)格上“一定要比華為低”的原則。這讓華為在海外也栽了不少跟頭。

中興通訊在世界范圍內(nèi)低價(jià)圍剿華為的行為，最終引來了歐盟對中國公司進(jìn)行“三反”調(diào)查。華為也被牽連。

任正非的狠

任正非軍人出身，做事出了名的果斷勇敢，賭性、狠勁都十足。

和溫文爾雅的侯為貴相比，任正非讓員工害怕。

這樣的任正非，強(qiáng)勢，前瞻，不服輸。

中興通訊和華為在2003年，銷售額差距達(dá)到歷史最低。之后，華為每年都在擴(kuò)大這一差距。

國內(nèi)市場，在經(jīng)歷了CDMA和小靈通之戰(zhàn)后，任正非不敢小視侯為貴。

2008年7月，中國電信270億元CDMA網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)。在這一輪的中標(biāo)競爭中，任正非先發(fā)制人，華為先于中興通訊拋出“地獄價(jià)”，甚至開始傳出消息，華為設(shè)備免費(fèi)。endprint

中興通訊則意外連連，先是受華為免費(fèi)消息的影響，股價(jià)大跌，后是送標(biāo)人員耽誤了送標(biāo)時間。背后發(fā)生了什么，不言而喻。

華為中標(biāo)，成功扳回CDMA95版時的失利，市場份額占到25%。

2009年，WCDMA招標(biāo)，華為技術(shù)領(lǐng)先，獲得31%的訂單。背后，是任正非臥薪嘗膽，在CDMA95版失利后苦心鉆研WCDMA技術(shù)的收獲。

除此之外，任正非較早大魄力地開展海外市場。除了國內(nèi)市場的比拼，任正非首先開拓了國際市場。

20世紀(jì)90年代中期，華為開始布局海外市場。為了達(dá)到目的，任正非大量招兵買馬。2001年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走；東南大學(xué)無線電專業(yè)30人的畢業(yè)班，25人進(jìn)了華為。嚴(yán)格的培訓(xùn)、誘人的激勵機(jī)制，使這些人迅速上崗開拓海外市場。到2002年，華為海外市場收入就達(dá)10.5億元，占總營收5%左右。

在《商界》的一篇報(bào)道中，一位華為的在職高管透露了當(dāng)年一項(xiàng)海外競爭的內(nèi)幕：

2003年，在印度MTNL公司的一次競標(biāo)中，華為和中興通訊分別通過印度本地合作伙伴同時參與了項(xiàng)目競爭。經(jīng)過幾天角逐，所有參與競標(biāo)的公司中，中興通訊排在第二位，華為墊底，中興通訊奪標(biāo)幾乎毫無懸念。最后，MTNL卻出人意料地棄中興通訊選華為。

對于這個結(jié)果，侯為貴心里很不服氣，他很快找到了反擊點(diǎn)。在MTNL的標(biāo)書中有這樣一行字：參與本次工程競標(biāo)的企業(yè)必須具有在世界任一地方至少20萬線CDMA設(shè)備供應(yīng)記錄，方能參與競標(biāo)。

侯為貴欣喜若狂，華為此前在亞非拉市場拿下的項(xiàng)目都比較小，根本沒有20萬線CDMA設(shè)備供應(yīng)記錄。侯為貴派人準(zhǔn)備了一份中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程中標(biāo)公司的統(tǒng)計(jì)資料，并明確標(biāo)注華為不具備相關(guān)條件，意欲把華為到手的訂單再搶回來。

雖然侯為貴的如意算盤最終落空，不過MTNL接到中興通訊的材料后特意派出調(diào)查小組奔赴華為進(jìn)行調(diào)查，搞得任正非大為光火。

兩次巨虧定輸贏

2003年，中興通訊和華為的銷售額差距歷史最低。之后，每年都在跌宕變化。總趨勢是，華為越來越強(qiáng)大，中興通訊面臨的挑戰(zhàn)越來越大。

2012年，中興通訊遭遇上市15年來的首次虧損，虧損額達(dá)28.4億元，營業(yè)收入同比下降2.4%至842.2億元。

面對那場巨虧，中興通訊一位高管曾說，“就像一個高速奔跑的人突然摔了一跤，疼，鉆心地疼。”

侯為貴顯然更不好受。為此，侯為貴組織了“扭虧”團(tuán)，深刻反思，重新制定企業(yè)策略，親自主抓內(nèi)控和風(fēng)控。

他對媒體說，等中興通訊扭虧為盈，我再考慮休息。

侯為貴平時就重視人性管理，在企業(yè)遇到危難的時候，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的敬重而生的動力瞬間凝聚起來。

2013年，財(cái)報(bào)顯示，中興通訊歸屬于上市公司股東的凈利潤為13.58億元人民幣，同比增長147.8%，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2016年，中興通訊再次遭遇歷史巨虧，凈虧損達(dá)23.6億元，較上一年凈利潤減少173.49%。

致使中興通訊“扭盈為虧”的最直接原因，是因?yàn)橹信d通訊近期承認(rèn)違反美國制裁伊朗的相關(guān)規(guī)定，并同意支付8.9億美元的罰款。

但是，最根本上是，中興通訊已經(jīng)承受不住這個罰單，因?yàn)榻K端業(yè)務(wù)持續(xù)低迷。

與此同時，2016年華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入1780億元，同比增長42%；智能手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到1.39億臺，同比增長29%，增速甚至超過行業(yè)平均水平。

華為的成長來自手機(jī)業(yè)務(wù)，中興通訊的低迷也來自手機(jī)業(yè)務(wù)。

最近幾年，中興通訊對手機(jī)的定位開始出現(xiàn)偏差，從前五跌到十名以后。

IDC發(fā)布2016全球智能手機(jī)出貨量報(bào)告時，有一句話模糊地講到了中興通訊手機(jī)的銷量，“中興通訊2016年的全球智能手機(jī)出貨量與2015年相比銳減了36.5%?！?/p>

面對2016年的這場巨虧，侯為貴只能嘆口氣了。他老了，沒有和華為繼續(xù)斗下去的決心和信心了。

2016年1月7日晚間中興通訊公告稱，將選舉第七屆董事會成員。侯為貴不在候選董事名單之列，這意味著其將不會進(jìn)入最高管理層。隨后，侯為貴宣布退休， “我今年就要75歲了，人生總要有不同的階段?！?/p>

任正非比侯為貴小兩歲，依舊保持著昂揚(yáng)斗志。

等到任正非也退休，兩個年近80歲的老人會不會坐在一起聊一聊：他們曾經(jīng)作為國產(chǎn)通信品牌廠商，在中國市場擊敗了西門子、阿爾卡特、諾基亞，進(jìn)入全球電信設(shè)備商前四位。

或者下盤象棋。馬走日，象飛田，人生的路不過是殊途同歸。（編輯/張本科）endprint