基于勝任力模型的無領導小組面試研究

孫 倩，高 鑫

基于勝任力模型的無領導小組面試研究

孫 倩，高 鑫

用人單位人力資源的結構直接關系到其未來的發(fā)展趨勢和前景，各用人單位相繼從優(yōu)化人力資源結構入手尋求發(fā)展的突破。面試作為人才甄選的主要形式，面臨越來越大的考驗。近些年無領導小組面試逐漸成為較流行的人才鑒別方式，但其自身存在的缺陷仍制約其在更廣泛領域的適用和推廣。本文將勝任力模型與無領導小組面試結合在一起，為發(fā)展和健全無領導小組面試提供全新的視角。

勝任力模型；無領導小組面試；測評因素

人才是用人單位發(fā)展的核心資源，面試作為人才甄選的最主要方式，直接關系到用人單位是否能夠遴選出高績效、高潛力的成員，以及協(xié)調運轉和戰(zhàn)略目標的達成。在面試中加入基于特定崗位的勝任力模型，可以更加明確人才的衡量標準，促進甄選工作的不斷完善。

一、勝任力模型理論及其在人才甄選中的作用

“勝任力”最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）提出，指能夠明確地將績效優(yōu)秀者與績效低下者區(qū)分開，且可以通過操作化后被準確測量和考評的某些個體特征，具體包括動機、自我認知、社會價值、技能、知識等。學界對“勝任力”基本上達成了以下三方面的共識：一是勝任力突出強調在動態(tài)的工作情境中人才所表現(xiàn)出的態(tài)度、價值觀、動機、知識等個人特質；二是單位員工的勝任力與其工作績效有著密切的聯(lián)系，特定的勝任力可以促進單位員工獲取卓越的工作績效，因為在面試中通過對應聘者勝任力的考察可以有效預測人才未來的工作績效；三是勝任力的組合狀況是清晰區(qū)分績效優(yōu)秀人才和績效普通人才的重要標準。

勝任力模型是指單位成員擔任某一特定的職務角色所需要具備的勝任力的總和，其反映的是成員所有勝任力的組合狀況。其中洋蔥模型具有代表性，它將人才的素質分為內外三環(huán)：最外環(huán)主要包括人才的知識、技能，通常被稱為門檻類勝任力，是人才參與甄選競爭的最基本要求，在人才甄選測評過程中比較容易掌握；中間環(huán)主要強調的是人才的自我形象、態(tài)度、價值觀；最內環(huán)是人才的核心能力，主要有動機、個性。中間環(huán)和最內環(huán)被統(tǒng)稱為區(qū)分類勝任力，是人才潛在能力的體現(xiàn)，直接關系到人才未來對用人單位貢獻程度的大小，也是比較難以測量的因素。

如果勝任力模型的構建是用于人才的甄選，必須事先明確：一是確定用人單位的崗位空缺狀況；二是掌握單位員工哪些勝任力特質直接關系到工作績效和獲取工作成功。相對于側重對應聘者外顯特征的傳統(tǒng)人才甄選思路，引入勝任力模型的人才面試更加注重應聘者深層次能力素質的測評，加入了更多對人才勝任力的動態(tài)考察，促使人才甄選的標準更加專業(yè)化、精細化，可以幫助考官在人才甄選的過程中挖掘到更多、更深入的人才素質信息，提高面試的質量。

二、無領導小組面試引入勝任力模型的科學性

以結構化面試為主的傳統(tǒng)人才甄選體系問題逐漸突顯，“只能聽其言，不能觀其行”的甄選過程嚴重影響到人才選拔錄用的質量，并最終阻礙用人單位目標的達成以及績效的提升。

（一）無領導小組面試改革的必然性

無領導小組面試是情景化的面試形式，應聘者平等地就給定的問題各抒己見，充分展現(xiàn)出應聘者的綜合分析、組織協(xié)調、應變、言語表達等多方位的能力，變傳統(tǒng)面試過程中應聘者之間的間接競爭為正面的直接較量，使同一時間內的橫向比較成為可能，為考官全面評價考生提供了更加客觀的依據(jù)。但是，因為眾多理論上的優(yōu)點并沒在實際操作層面充分發(fā)揮作用，無領導小組面試仍具有很多亟待完善的內容。

首先，測試題對于應聘者的參與程度、討論氣氛、行為表現(xiàn)具有重要的影響，題目質量直接影響到測評要素的反映情況，關系到應聘者是否能夠脫穎而出。目前測試題目的整體方向大多過于側重崗位通用能力的考察，除卻形式的不同，在實際內容上并沒有凸顯出其較之于傳統(tǒng)結構化面試的獨到優(yōu)勢，仍是對洋蔥模型中門檻類勝任力的考察，對于更深層次的勝任力考察較少；測試題目的針對性不高，導致試題的測評要點與崗位需求能力之間存在差距；測試題目的爭辯性較難把握，特別是這種爭論性與小組成員的自身特質有著直接關系，更是加劇了爭辯性的把控難度，使得無領導小組面試難以按照預期效果展開。

其次，合理的面試程序是保證錄用公平的重要前提，面試之前組間成員的素質能力尚處于未知狀態(tài)，難以確保每一面試小組整體水平的相仿程度，使得不同小組之間的橫向比較難以進行，所以在無領導小組面試過程中設置平行小組的可行性不大。小組成員在討論過程中容易相互影響，形成趨同的意見表達，必然影響到應聘者的客觀表現(xiàn)。

再次，考官作為面試的“把關者”，其測評結果直接決定了用人單位未來的人力資源結構，無領導小組面試以集體面試的形式呈現(xiàn)，一定時間段內大量考評信息的匯聚和比較對考官也提出了極大的挑戰(zhàn)?？脊俳Y合自身測評能力雖然能選出小組內表現(xiàn)最優(yōu)的人才，但不一定適合用人單位發(fā)展的需要。

無領導小組面試實施過程中，此類問題長期存在影響了面試的信度和效度，大大降低了測評的可靠性和有效性。特別是致使崗位標準和人才能力之間發(fā)生錯位，錄用到崗位上的人才時常出現(xiàn)勝任力不足的現(xiàn)象。將勝任力模型引入到無領導小組面試中，可以為用人單位的人員甄選提供新的視角，為完善無領導小組面試提供全新的切入點。

（二）無領導小組面試引入勝任力模型的可行性

無領導小組面試為應聘者最大限度地展現(xiàn)自身能力提供了機會，但同樣也大大提高了暴露自身不足的可能性，有效避免了應聘者為掩飾自身不足而采取故意回避帶來的面試盲點?？脊偻ǔＲ罁?jù)應聘崗位所需的人才素質設置特定的面試題目，在互動人員充足和討論時間充分的保證下，將面試過程轉變?yōu)槟M化的工作場景，應聘者角色轉化為工作者角色，從而形成一種逼真的決策場景，試題與實際工作的高度相似性，使得面試所測評的素質更加趨同于員工在處理具體工作問題時的實際能力，使得整個面試測評過程更為生動形象，能更好地促進應聘者潛能的發(fā)揮。

無領導小組討論并不是偏向于對應聘者單個人能力素質的考核，考官在面試過程中所遵循的主旨就在于測評個人為小組工作所能貢獻的勝任力，其目的就是做到人崗匹配，應聘者面試前以及面試中應該明確自身定位。無領導小組面試有效開展，必然需要不同角色的參與者，平等的參與地位以及不同角色的需求，儼然成為應聘者所面臨的第一考驗和機遇。這就需要應聘者正確權衡自身能力，同時認真洞察面試小組討論的發(fā)展需要，從而明確自身角色所應具備的勝任力特質，并扮演好該角色。

面試中每一次的意見表達都是應聘者嶄露頭角的機會，盲目跟風并不是成功的表現(xiàn)，相反會使自身形象大打折扣，這避免了群體討論過程中的“從眾”現(xiàn)象。應聘者之間的互動改變了傳統(tǒng)面試中應聘者與試題以及應聘者與考官之間的單向交流，極大地豐富了面試所獲取的測評信息。無領導小組討論過程中所形成的互動討論，不僅是應聘者問題處理能力的體現(xiàn)，也是測評應聘者處理人際交往能力的有效工具，方便考官對應聘者某一勝任力因素的測評，不再是拘泥于短暫抽象分析。

能否找到適于自己的小組角色以及能否扮演好自身角色，都能體現(xiàn)應聘者對于自身能力素質的認知程度，是衡量應聘者自我評價能力的標準，是有效考察其自我形象的重要參照，同時，自我形象又是應聘者個人態(tài)度和價值觀的重要載體。應聘者自由發(fā)表個人見解，其他應聘者可以對任何人的言論作進一步的闡述甚至反駁，形成逐級深入的討論局面，這與洋蔥模型所反映出的勝任力層層深入的內容相一致，逐漸“撥開”應聘者的勝任力，有效克服應聘者故意掩飾自身不足而采取的規(guī)避行為，在互動討論過程中可以體現(xiàn)出應聘者知識儲備以及技術能力，也能反映出其自我形象、動機、個性等潛在的勝任力。

長時間的面試過程以及反復的交流，將應聘者置于一種長期高壓的狀態(tài)，在這一狀態(tài)下應聘者的表現(xiàn)能夠更加真實地反映出自身的情緒穩(wěn)定性以及言語表達能力。在面試討論發(fā)言中，應聘者如何表述自己的觀點、爭取他人的認可、對待不同意見、把控面試討論的局勢等，都是應聘者知識技能儲備的最佳見證，是考官進行綜合分析能力評價的主要標準。應聘者在面試討論過程中通過擔任相應的組織角色清晰地展示出自我形象，這作為應聘者工作的重要載體，又與其協(xié)調能力、人際溝通能力密切相關。

將無領導小組面試與勝任力模型結合，通過情景布置、討論互動與壓力刺激等激發(fā)應聘者的潛力，有效克服了傳統(tǒng)面試的諸多弊端，更加準確地掌握了應聘者的勝任力狀況，使得測評因素更加清晰且易于把握，全面提高了面試的信度與效度。（見圖1）。

圖1 勝任力模型與無領導小組面試之間的關系

三、構建基于勝任力模型的無領導小組面試體系

（一）建立“組織—崗位—人員”匹配的勝任力模型

用人單位在組織甄選合格的員工之前，必須針對空缺崗位作深入的職位分析，擬定該崗位的職位說明書，描述其工作的內容、環(huán)境等，同時制定職務規(guī)范，指明任職人員所必備的最低資格標準，從而在人員招聘過程中實現(xiàn)單位發(fā)展需要與崗位招聘之間的匹配。

負責招聘的部門在明確了單位空缺崗位之后，應組織單位領導、崗位成員和下級人員等相關人員就該崗位現(xiàn)有人員工作狀況，劃分績效優(yōu)秀人員與績效一般人員。運用關鍵事件法、觀察法、工作要素法等對優(yōu)秀的績效員工進行進一步的分析，促成他們表現(xiàn)出卓越績效的勝任力因素，由此形成構建勝任力模型的效標參照，從而達到招聘過程中崗位需求與員工素質之間的匹配。

單位的高層領導與相關專家在明確了崗位需求與員工勝任力因素的前提下構建招聘崗位的勝任力模型，并進行系統(tǒng)的內部檢驗，明確任職員工是否因為部分勝任力因素的突出而展現(xiàn)出卓越的績效，或者是否因為部分勝任力因素的缺乏而表現(xiàn)出平庸的績效，為之后展開的無領導小組面試確定測評的主要標準，保證考官在面試過程中面對大量的勝任力信息時具有更加明確的測評導向，從而提高該勝任力模型的在人員招聘過程中的信度和效度。

（二）完善無領導小組面試的體系

高質量的面試題目是無領導小組面試順利運轉的重要保障。由于無領導小組面試應促成互動式的討論，所以需要確保面試題目的爭論性，從而激發(fā)應聘者的行為表現(xiàn)，展現(xiàn)個體的差異。同時題目必須難度適中，以避免出現(xiàn)應聘者因為題目過于簡單而較早達成意見一致，使得面試無法繼續(xù)，或者是因為題目過難致使應聘者壓力過大表現(xiàn)失常的狀況。面試題目的設計應該充分地考慮應聘崗位的工作內容，兩者之間呈現(xiàn)出較強的一致性。通過仿真性的試題設計，將應聘者假定任職于該崗位上。同時，勝任力模型為考官提供了面試測評的衡量標準，并最終匯集為不同的測評因素，為了保證考官能夠獲取充足的測評信息，在前期題目的設計上就必須注重面試題目覆蓋所有的測評因素。

多元化的測評對象與大量的測評信息對面試考官的素質和能力提出了更高的要求。用人單位通過嚴格的選拔程序嚴把面試考官素質這一關，明確考官應具備高尚的品行、豐富的專業(yè)知識、熟練的面試技巧等能力，與此同時，還要注重合理地搭配考官隊伍，保證考官來源的合理性、新舊考官的結合、年齡結構的協(xié)調等，從而到達優(yōu)勢互補的效果?？脊傩璩浞謱W習基于擬任崗位建立的勝任力模型，明確該崗位對擬任員工在勝任力上的具體要求，準確地把握測評的重點所在，避免因過大的個人差異導致的評價分歧，提高考官測評的一致性。最終按照統(tǒng)一的測評標準和方法將面試的勝任力表現(xiàn)歸納到各個測評因素之中。

用人單位在組織無領導小組面試之前確定的擬任崗位的勝任力模型為面試測評體系的構建提供了直接指導。組織部門依據(jù)崗位需求確定測評指標，并根據(jù)已有的勝任力模型進一步細化每個指標要素，注重招聘崗位對于員工勝任力的特殊要求，合理地分配評分權重，著力推動測評計分細則的標準化，界定好評分段，盡量降低面試評分的誤差。

（三）建立錄用者的質量追蹤機制

為了提高基于勝任力模型的無領導小組面試的效果，必須建立以錄用者的思想素質、知識結構、工作能力、工作業(yè)績等指標為主要內容的追蹤體系。通過錄用者的自評以及相關人員的他評方式，追蹤錄用者在實際工作中的勝任力狀況，幫助考官深入分析應聘者的面試表現(xiàn)與其實際勝任力之間的聯(lián)系，檢測崗位勝任力要求與已有勝任力模型之間的適合度，以便提高考官對于自己人才測評工作的重視程度。

根據(jù)錄用人才的質量追蹤信息，反饋到基于特定崗位建立起的勝任力模型上，并最終落腳于調整無領導小組面試的測評的內容和流程上，從而形成一個動態(tài)的人才測評體系（見圖2）。從而真正實現(xiàn)勝任力模型與無領導小組面試之間的有機結合，為人才招聘與甄選提供切實的保障。

圖2 構建基于勝任力模型的無領導小組面試體系

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F243

A

1671-6531（2017）09-0031-04

孫倩/山東省人力資源社會保障科學研究院研究實習員（山東濟南250014）；高鑫/海南匯才智力咨詢管理有限公司咨詢師（海南?？?70203）。

責任編輯：賀春健