試論煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理體制構(gòu)建

段瑞婷

摘要：財務(wù)管理事關(guān)資金使用效率及獲得方式，是企業(yè)管理工作中非常重要的部分。我國煤炭企業(yè)面對不斷變化的市場規(guī)則及國際經(jīng)濟環(huán)境，通過構(gòu)建財務(wù)管理機制推動企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展，優(yōu)化財務(wù)價值，為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)集團;財務(wù)管理體制;發(fā)展戰(zhàn)略

一、我國煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理體制現(xiàn)狀分析

（一）組織職能交叉嚴重

我國煤炭企業(yè)集團多產(chǎn)生于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，一元化組織結(jié)構(gòu)被沿用，因此會計監(jiān)督職能和財務(wù)管理的重要性被忽視，財務(wù)管理體制僅僅為企業(yè)會計往來核算服務(wù)，財務(wù)工作缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，即便部分煤炭企業(yè)集團設(shè)立了財務(wù)規(guī)劃部門，但是該部門職責(zé)非常有限，且不受總會計師的掌握。以上種種均與西方企業(yè)管理方式存在較大差異（西方企業(yè)的財務(wù)管理與其他部門相互獨立），不利于集團財務(wù)充分發(fā)揮其管理職能。

（二）組織機構(gòu)層次需理順

煤炭企業(yè)集團的現(xiàn)行體制總體表現(xiàn)如下：管理上縱向或者橫向到底，權(quán)力集中于上層，責(zé)權(quán)利不對等，集權(quán)與分權(quán)處理不規(guī)范，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理機構(gòu)、其他成員企業(yè)之間未能建立緊密聯(lián)系等等。由于組織層次未理順，導(dǎo)致集團內(nèi)部出現(xiàn)不同程度的管理混亂，責(zé)權(quán)不匹配等現(xiàn)象，財務(wù)管理缺乏主動性。

（三）經(jīng)營業(yè)績評價體系不健全

在對各子公司及各部門進行業(yè)績考核時，考核指標(biāo)側(cè)重于發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)考核，即企業(yè)考核期間資產(chǎn)余額、營業(yè)收入、成本費用等絕對量指標(biāo)在經(jīng)營業(yè)績考核體系中占比較大，而成本費用率、凈資產(chǎn)收益率等相對率指標(biāo)在經(jīng)營業(yè)績考核體系中占比較小，而這些恰是衡量企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（四）財務(wù)決策程序亟待規(guī)范

我國煤炭企業(yè)集團的財務(wù)管理體制目前仍處于高度集中狀態(tài)，財務(wù)決策和執(zhí)行措施主要受集團負責(zé)人影響，缺乏民主協(xié)調(diào)制度及科學(xué)規(guī)范的管理程序，不利于提高煤炭企業(yè)集團的財務(wù)管理水平，也不利于有效配置企業(yè)財力資源，不利于決策制定的科學(xué)性。

二、煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理體制構(gòu)建原則

結(jié)合我國煤炭企業(yè)集團發(fā)展現(xiàn)狀，其財務(wù)管理體制構(gòu)建應(yīng)遵循“達標(biāo)、檢查、監(jiān)督、統(tǒng)一、培訓(xùn)、指導(dǎo)”六個原則。“達標(biāo)”指區(qū)域化公司及集團公司的財務(wù)管理工作要符合相關(guān)制度要求，符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?！皺z查”指定期對集團及各子公司的管理制度進行檢查，審核其工作執(zhí)行的規(guī)范性。“監(jiān)督”主要通過監(jiān)管報告來完成，包括中包括各子公司基本財務(wù)情況、財務(wù)規(guī)范性等，由集團公司委派人員編制?！敖y(tǒng)一”是對財務(wù)經(jīng)營活動進行統(tǒng)一管理，制定基本規(guī)范性制度?！芭嘤?xùn)”指對集團及各公司的財務(wù)從業(yè)人員制定提升專業(yè)能力和崗位素質(zhì)，及繼續(xù)教育的培訓(xùn)課程;“指導(dǎo)”對集團及各子公司的財務(wù)管理工作給予原則指導(dǎo)，以及對制度要求作出相關(guān)解釋。

三、煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理體制組織職責(zé)

煤炭企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為對集團財務(wù)工作實行同一控制的同時，實行必要的戰(zhàn)略管理，結(jié)合構(gòu)建財務(wù)機制的六個原則，可以將組織結(jié)構(gòu)劃分為以下六個板塊：

（一）會計事務(wù)中心

負責(zé)傳遞、收發(fā)集團公司與財務(wù)管理有關(guān)文件，優(yōu)化配置集團財務(wù)崗位人力資源，制定集團內(nèi)部相關(guān)制度規(guī)定，監(jiān)督財務(wù)部門負責(zé)人KPI指標(biāo)達標(biāo)情況，委派人員到各個子公司進行財務(wù)審核。

（二）會計管理中心

對具體財務(wù)會計工作（如監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動、核算會計賬目等）進行指導(dǎo)，結(jié)合集團情況編制適用于集團內(nèi)部財務(wù)管理工作的《財務(wù)會計報告手冊》及《集團會計核算與管理方案》，文件編制要以《新會計準(zhǔn)則》和《會計法》為基礎(chǔ)。

（三）資本運營中心

規(guī)范公司投資決策程序，申報相關(guān)投資項目，審查資金投入方向及利益回報，以保證項目投資的高效合理。把將公司做大做強作為基本目標(biāo)，結(jié)合集團發(fā)展現(xiàn)狀制定內(nèi)部金融監(jiān)管制度、投資風(fēng)險管理細則、固定資產(chǎn)管理制定、外匯管理制度、長期投資管理制度和投資項目管理方案等具體文件，建立符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的投資管理制度。

（四）稅費管理中心

成立稅費管理中心，制定與稅收籌集及繳納稅收相關(guān)的制度法規(guī)，如《稅收籌劃方法》、《稅收管理方法》及《發(fā)票集中管理細則》等，以降低公司所繳納稅收，通過專項管理規(guī)避納稅風(fēng)險。此外，在合法范圍內(nèi)開展稅收籌劃，對集團內(nèi)部所頒布文件作出統(tǒng)一解釋，集中收集集團目前在稅收繳納征管風(fēng)方面存在的困境，制定針對性解決方案，增加企業(yè)經(jīng)營效益，合理降低稅務(wù)成本。

（五）財務(wù)預(yù)警中心

審核各區(qū)域子公司的財務(wù)工作是否規(guī)范，從財務(wù)角度提出方法建議，避免出現(xiàn)過于保守或者激進的制度措施。動態(tài)監(jiān)測各子公司現(xiàn)金流量運轉(zhuǎn)情況及業(yè)務(wù)的運行情況，建立科學(xué)的財務(wù)預(yù)警評價體系，準(zhǔn)確識別財務(wù)風(fēng)險，根據(jù)集團實際情況制定各子公司經(jīng)營指標(biāo)考核辦法、《預(yù)算管理方案》，通過轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險，建立預(yù)警機制、宏觀調(diào)控等方式防范財務(wù)風(fēng)險，將損失降到最小。

（六）資金管理中心

為各子公司及區(qū)域管理集團提供資金管理指導(dǎo)，根據(jù)集團實際情況制定相應(yīng)的管理方案，如針對出納人員的工作實操手冊，以及針對會計從業(yè)人員的資金管理方案。除納稅賬戶由稅費管理中心監(jiān)管外，資金管理中心統(tǒng)一管理所有集團下的資金賬戶。在未經(jīng)資金管理中心允許審批的情況下，任何部門及員工不能私自開設(shè)公司賬戶。

四、煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理體制權(quán)限配置

通過構(gòu)建財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，對各項權(quán)責(zé)更加明確，集團總部可以借此將各項財務(wù)管理權(quán)力分配給各區(qū)域管理中心和子公司，由下屬分公司適當(dāng)分擔(dān)財務(wù)經(jīng)營內(nèi)容，對集團經(jīng)營非常關(guān)鍵的財務(wù)重要權(quán)利則集中在集團總部。

（一）投資決策權(quán)

煤炭集團總部集中掌握對外投資權(quán)，除集團總部外，任何公司及機構(gòu)沒有投資決策權(quán)力。如果是對內(nèi)投資，子公司及區(qū)域管理中心可以根據(jù)情況享有部分權(quán)力。如，為擴大生產(chǎn)、開拓市場而投資固定資產(chǎn)的行為，所負責(zé)區(qū)域公司在具備法人資格的情況下可以酌情審批，審批額度由總公司授予;對于技術(shù)改造決策，由所負責(zé)相關(guān)部門決定，但是該部門人員必須取得相關(guān)技術(shù)能力認證。為避免融資不當(dāng)，避免難以估計的融資風(fēng)險，集團總部對各子公司的投資限額進行適度把控。

（二）融資決策權(quán)

融資業(yè)務(wù)是與投資業(yè)務(wù)相對而言的，集團總部享有融資決策權(quán)，煤炭集團的融資業(yè)務(wù)分為舉債融資和權(quán)益性融資。其中，集團總部對權(quán)益性投資享有絕對控制權(quán)，區(qū)域管理中心及各子公司對舉債融資具備一定程度的審批權(quán)（處于安全線范圍的舉債融資項目可由下屬公司負責(zé)辦理）。此外，集團內(nèi)部資金拆借可以交由下屬子公司負責(zé)，集團總部則負責(zé)股票及債權(quán)等金融證券的發(fā)行，租賃/并購融資，以及增加注冊資本等融資方式。

（三）資金管理權(quán)

在資金管理的各項內(nèi)容中，下屬子公司對零星開支和因公司靈活經(jīng)營需要的資金往來，有以一定限額為前提的支配權(quán);下屬子公司還應(yīng)核算本公司的資金收支業(yè)務(wù)，平衡資金收支，編制收支計劃，管理公司內(nèi)部日常資金往來;集團總部審批辦理各子公司之間的資金往來事項，以及超過限額之外的內(nèi)部資金結(jié)算、對外資金支付等事項。

（四）成本費用管理權(quán)

集團總部管理成本費用的方式主要是編制預(yù)算，首先，集團總結(jié)根據(jù)上個統(tǒng)計期間編制預(yù)算計劃，下屬子公司的成本費用控制情況與業(yè)績考核掛鉤，計入KPI考核指標(biāo)體系。集團公司統(tǒng)一計提員工社保資金，下屬子公司層層上報后，由集團總部社保部門統(tǒng)一處理和監(jiān)管。

五、結(jié)論

基于前文分析，我們可以發(fā)現(xiàn)對于煤炭企業(yè)，公司財務(wù)體制模式影響著財務(wù)職能的實現(xiàn)，集團公司應(yīng)該綜合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、集團發(fā)展階段，與下屬子公司的權(quán)力分配關(guān)系，董事會定位等因素綜合考量構(gòu)建財務(wù)管理體制。為了進一步完善集團財務(wù)管理體制，我國煤炭企業(yè)集團還應(yīng)該從以下幾個方面予以配套保障：第一，完善公司治理結(jié)構(gòu);第二，建立全面預(yù)算管理體系;第三，合理選擇資金控制模式，優(yōu)化資金配置;第四，加強對財務(wù)人員的控制，防止“內(nèi)部控制人”情況存在，提高整體財務(wù)隊伍素質(zhì)。

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