對話劉闖：變革創(chuàng)新

A：劉闖：航空工業(yè)武儀211車間副主任

Q：吳素華：特約記者

5月26日，航空工業(yè)武儀黨委組織黨群部門開展了二季度專題培訓(xùn)，特別邀請211車間副主任劉闖講授“機加車間改革創(chuàng)新實踐探索及對黨群工作的啟示”。筆者就有關(guān)問題與劉闖主任作了一次深入訪談。

Q：劉主任，記得你去年的述學(xué)報告中對211車間生產(chǎn)組織變革的探索已經(jīng)作了一些總結(jié)和思考，這次你給黨群部門人員培訓(xùn)的中心議題仍是“變革與創(chuàng)新”?！白兏?、創(chuàng)新”是車間管理班子的工作主基調(diào)；兩年多的探索，變革和創(chuàng)新已經(jīng)讓機加人嘗到了甜頭。那么，當初你們管理團隊為什么要下決心推進改革？

A：這要從兩個方面來說：從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，制造業(yè)再度成為世界發(fā)展的焦點，引發(fā)了新一輪工業(yè)革命的開端，德國2013年開啟了“工業(yè)4.0”時代，主要以智能工廠和智能制造為主題，提出“賽博物理系統(tǒng)”的概念，目標是“建立一個高度靈活的個性化和數(shù)字化的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)模式，縱向打通企業(yè)內(nèi)部實時管理體系，橫向連接各供應(yīng)端商業(yè)交流服務(wù)流程”。制造業(yè)從“普通設(shè)備一數(shù)控設(shè)備一精益生產(chǎn)單元一數(shù)字化生產(chǎn)線”逐步轉(zhuǎn)型已是發(fā)展的必然。

從公司內(nèi)部來看，近幾年公司軍品任務(wù)量顯著增加，從幾千萬增加到目前的兩點五個億，產(chǎn)值增加必然帶動生產(chǎn)方式、組織模式的變革。這種變革是生產(chǎn)效率提高的需要，也是保證質(zhì)量穩(wěn)定性的發(fā)展要求。這幾年，211車間的任務(wù)量逐年增加，人員卻在逐年減少，所以變革勢在必行。

Q：目前，車間已經(jīng)完成或正在實施的改革項目有哪些？

A：我們前期主要是通過對生產(chǎn)現(xiàn)狀認真分析，以長期制約車間生產(chǎn)進度的關(guān)鍵件為切入口開展工藝優(yōu)化工作，實現(xiàn)了工藝技術(shù)創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上再對整個流程加以分析與研究，通過變革流程、人員重組、“兩班倒”生產(chǎn)制、CNC工程師選撥等方式多管齊下，進行“引領(lǐng)式、協(xié)作式、脈動式”生產(chǎn)流程改造，提高生產(chǎn)自動化程度，提升產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本。比如QKS3-12-01的扇形齒輪通過工藝優(yōu)化在原有的工藝流程上減少了19道工序，并取消了大量專用工裝，生產(chǎn)周期由之前的一個月縮短至一周。再比如QKS3-00-15特種螺帽的加工，通過工藝優(yōu)化后縮短了生產(chǎn)周期，取消專用絲錐后，生產(chǎn)成本也得到大幅度降低。

目前，我們主要作了三種模式的變革和探索：

引領(lǐng)式——銑加生產(chǎn)線以技能人才為領(lǐng)軍人帶動、管理整個生產(chǎn)線團隊；日常班組管理、任務(wù)分配均以技術(shù)人才為主導(dǎo)，比如設(shè)備之間生產(chǎn)任務(wù)的協(xié)調(diào)，節(jié)點控制等是以技能人才為主，操作員工協(xié)助完成。同時，銑加組將班組內(nèi)部技術(shù)比武活動常態(tài)化，促進所有成員互相學(xué)習(xí)，主動學(xué)習(xí)；學(xué)會三軸加工技能再學(xué)四軸、五軸，學(xué)會機床操作技能再學(xué)軟件編程等，以技術(shù)比武的形式促進能力提升。

協(xié)作式——數(shù)車生產(chǎn)線以整個團隊為核心，實現(xiàn)自主管理。在數(shù)控車生產(chǎn)線實行協(xié)同作戰(zhàn)模式分為大車和小車兩個加工單元。實行項目負責(zé)制，即組長負責(zé)單元內(nèi)零件的分工與節(jié)點的控制，以及單元生產(chǎn)零件質(zhì)量的控制。另外，電加工也是按此種方式進行整合，生產(chǎn)線以整個團隊為核心，實現(xiàn)自主管理。

脈動式——脈動式生產(chǎn)形式是將精益思想應(yīng)用得最好的一種生產(chǎn)形式，不僅生產(chǎn)效率高，質(zhì)量穩(wěn)定眭也很好。我們目前準備以齒輪生產(chǎn)為對象進行生產(chǎn)線布局，以產(chǎn)品生產(chǎn)流程為主線，牽引生產(chǎn)單元的建設(shè)。對齒輪生產(chǎn)的整理個流程進行優(yōu)化與分類，做到流程相同，節(jié)拍一致。通過生產(chǎn)線的建立摸清齒輪生產(chǎn)的數(shù)據(jù)并對生產(chǎn)線逐步進行完善。

Q：從管理者角度來看，你認為這些創(chuàng)新實踐為生產(chǎn)管理帶來了哪些顯著的變化？

A：變化是顯而易見的。首先，提高了車間的基礎(chǔ)管理能力。由于管理模式趨向扁平，從而充分發(fā)揮了班組自主管理的能動作用，班組人員管理、設(shè)備管理、任務(wù)分工、團隊管理全由班組長帶領(lǐng)，將車間一級管理者從具體的事務(wù)性工作中解放出來，只需抓目標，所以有更多精力來關(guān)注員工和組織的未來成長。

第二，提升了工藝技術(shù)能力，促進了工藝技術(shù)的發(fā)展。流程再造過程中，許多員工有很多好點子、好建議，經(jīng)過實踐論證后我們統(tǒng)一納入了工藝，既提高了工藝合理性，也為工藝流程的優(yōu)化打下了基礎(chǔ)。

第三，“一人多機”“多人多機”的生產(chǎn)模式，一是使設(shè)備利用率大大提高，保證了零件的生產(chǎn)進度，也消除了因工時分配不均衡而帶來的“挑活”現(xiàn)象；二是員工的綜合技能素質(zhì)包括理論水平、操作技能、軟件能力、機床功能的開發(fā)能力等均有不同程度的提高，年輕員工得以迅速成長。比如盛群豪、昌燈超、吳彪、宋銳等幾個年輕人，他們?nèi)缃駥I(yè)技能、知識的學(xué)習(xí)完全是一種如饑似渴的狀態(tài)，為了能夠更好的適應(yīng)團隊要求他們對技能提升的需求很迫切也很主動，工作中經(jīng)常請教老師傅，工作外也是主動學(xué)習(xí)，技能的提升特別顯著。

第四，團隊協(xié)同作戰(zhàn)使得班組凝聚力增強了，班組成員之間更加和諧，人文關(guān)懷更貼進一線，“技能傳承更加無障礙”，一句話：變革創(chuàng)新正全面激活班組這潭春水。

Q：變革是向組織內(nèi)部開刀，所以陣痛是必然的；變革更需要管理者有戰(zhàn)略眼光和前瞻謀略，對于因變革而引發(fā)的系列問題，你們是否已有應(yīng)對之策？

A：雖然目前的改革還只是在局部推進，但是影響必定是深遠的，我們也在密切關(guān)注。

一是產(chǎn)生了新的瓶頸工序。由于數(shù)控線的生產(chǎn)效率提升，導(dǎo)致鉗工工作量顯著增加，數(shù)控加工的后續(xù)工序不能及時的完成，而且對普通加工也造成了產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了新瓶頸工序的產(chǎn)生。對此我們準備采取的措施是：1、采用新技術(shù)、新方法減少對鉗工的依賴，比如引進更新的、更好的去毛刺工藝方法或者采用電氣化的工具提高鉗工工作效率。2、繼續(xù)開展數(shù)控設(shè)備的功能開發(fā)，同時進行使用效率的提升。將數(shù)控設(shè)備的功能發(fā)揮到最大，可以選用合適的刀具配以合適的切削參數(shù)來進一步提高切削效率。

二是打破了員工固有的思想模式。主要體現(xiàn)在：利益分配方式對員工的影響；工藝優(yōu)化后對員工的影響；工作模式的改變對員工的影響。我們想通過技能培訓(xùn)，在各生產(chǎn)線迅速培養(yǎng)出一批多技能高素質(zhì)人才，以滿足工藝改進后生產(chǎn)需求，達到新的生產(chǎn)平衡。

211車間生產(chǎn)組織的變革和創(chuàng)新正如浩蕩奔涌的春潮，給車間帶來了可喜的變化。相信這變革將會如蝴蝶振翅一般，對航空工業(yè)武儀各方面的工作，如企業(yè)管理、文化建設(shè)、員工隊伍建設(shè)、基礎(chǔ)管理及工藝技術(shù)能力的提升等，都起到積極而深遠的啟示意義和推動作用！endprint