A公司競爭戰(zhàn)略中五力模型應(yīng)用

金村

摘 要：A公司是一家集空氣凈化產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售為一體的初創(chuàng)型企業(yè)。首先，本文簡述了空氣凈化器、凈化濾網(wǎng)的基礎(chǔ)知識，并對邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》中“五力模型”理論進(jìn)行了概述；其次，著重借助“五力模型”結(jié)合A公司及空氣凈化濾網(wǎng)市場的實(shí)際情況，全面探究分析了A企業(yè)內(nèi)外部五大因素，最終制定出符合A公司空氣濾網(wǎng)產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略，為A公司快速健康的發(fā)展并贏得市場提供戰(zhàn)略基礎(chǔ)和行動指南。

關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略；空氣凈化器；五力；濾網(wǎng)

一、引言

隨著工業(yè)化的深入和生活水平的提升，目前全球很多國家都被大氣污染所困擾，尤其，以中國為代表的發(fā)展中國家的呼吸空氣污染更為嚴(yán)峻。

2016年12月16日，國內(nèi)包括北京在內(nèi)的十幾個城市發(fā)布了該年度首個空氣重污染紅色預(yù)警，長達(dá)一周的嚴(yán)重霧霾引起了人們對空氣污染的強(qiáng)烈反應(yīng)。霧霾是指空氣中的灰塵、硫酸與硫酸鹽、硝酸與硝酸鹽、有機(jī)碳?xì)浠衔锏攘Ｗ邮勾髿鉁啙?、視野模糊并?dǎo)致能見度惡化的現(xiàn)象，其典型特征是因非水成物組成的氣溶膠系統(tǒng)造成的視程障礙[1]。

了解到空氣污染的毒害，人們對空氣潔凈度要求更加強(qiáng)烈。因此，空氣凈化器這一新興的家電被人們認(rèn)知和選擇。實(shí)踐驗(yàn)證，室內(nèi)空氣凈化器是改善室內(nèi)空氣質(zhì)量行之有效的方法之一，它能夠有效去除室內(nèi)顆粒物、微生物和VOCs，殺菌消毒及釋放負(fù)氧離子，從而改善和提高室內(nèi)空氣品質(zhì)[2]。當(dāng)前，全球市場約70%的家庭空氣凈化器由中國制造，但中國家庭普及率不足2%，因此，空氣凈化器在中國家庭市場潛力巨大。

處于環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的浪潮中，A公司深入剖析市場，前期將整體戰(zhàn)略集中于空氣凈化器及新風(fēng)系統(tǒng)設(shè)備配套的凈化濾網(wǎng)產(chǎn)品，重點(diǎn)面向整機(jī)生產(chǎn)配套企業(yè)，部分面向終端消費(fèi)者，希望通過此易耗品配套為企業(yè)架起發(fā)展平臺。

二、空氣凈化器工作原理

空氣凈化器是一種通過濾網(wǎng)的吸附、分解或轉(zhuǎn)化空氣中的粉塵顆粒、有毒氣體等污染物，有效提高空氣潔凈度的新型家電產(chǎn)品。主要通過風(fēng)機(jī)的主動性將周圍空氣抽入到機(jī)器中，然后依照順序通過內(nèi)置的初效濾網(wǎng)、冷觸媒濾網(wǎng)、HEPA濾網(wǎng)、活性炭濾網(wǎng)過濾掉空氣中的粉塵顆粒物、異味、有毒氣體等。

初效濾網(wǎng)：主要用于過濾 5μm 以上塵埃粒子。

冷觸媒濾網(wǎng)：能在常溫條件下起催化反應(yīng)，使多種有害有味氣體分解成無害無味物質(zhì)。

HEPA濾網(wǎng)：由疊片狀硼硅微纖維制成，可以去除煙氣細(xì)菌、煤灰、放射性微粒、雜質(zhì)離子等。

活性炭濾網(wǎng)：采用通孔結(jié)構(gòu)的蜂窩為載體去除揮發(fā)性有機(jī)化合物甲醛、甲苯、硫化氫和空氣中的污染物，附有除異味功能。

三、競爭戰(zhàn)略理論

競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略解決的核心問題是：如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位?！拔辶δＰ汀笔沁~克爾·波特于80年代初提出，主要用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析企業(yè)的競爭環(huán)境。

五大競爭力，即供應(yīng)商的議價能力、買方的議價能力、新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅及現(xiàn)有競爭者之間的競爭[3]。五力元素之間既相互獨(dú)立又相互依存形成一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析圖。

供應(yīng)商的議價能力：供方通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。

買方的議價能力：購買者通過壓價與要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量的能力，來影響企業(yè)的盈利能力。

新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被瓜分的市場中贏得一席之地，這可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生競爭，導(dǎo)致它們盈利水平降低，嚴(yán)重的話可能危及現(xiàn)有企業(yè)的生存。

替代產(chǎn)品的威脅：兩個處于不同行業(yè)的企業(yè)，可能會由于產(chǎn)品互為替代產(chǎn)生相互競爭，這種替代品的競爭會影響現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

現(xiàn)有競爭者的競爭：同行業(yè)的企業(yè)，其目標(biāo)都想使自己的企業(yè)獲得比競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中會產(chǎn)生對抗現(xiàn)象，形成了現(xiàn)有企業(yè)間的競爭[4]。

四、A企業(yè)五力模型分析

A公司屬于環(huán)保行業(yè)的初創(chuàng)型企業(yè)，它專注于空氣凈化產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。主要產(chǎn)品為初效濾網(wǎng)、HEPA濾網(wǎng)、活性炭濾網(wǎng)等濾網(wǎng)產(chǎn)品和部分空氣凈化設(shè)備產(chǎn)品。

（一）潛在進(jìn)入者的威脅

1.由于空氣治理的供需缺口蘊(yùn)藏巨大投資機(jī)會，空氣凈化行業(yè)得到了資本市場和大集團(tuán)的青睞。部分大型家電企業(yè)、網(wǎng)商平臺通過自主和合作方式整合濾網(wǎng)行業(yè)介入市場競爭，迅速占領(lǐng)市場。比如：小米、3M、萊克電氣等。

2.目前凈化濾網(wǎng)行業(yè)處于發(fā)展階段，市場上很少有較大規(guī)模、較強(qiáng)影響力品牌的廠家和產(chǎn)品，而且終端消費(fèi)者對產(chǎn)品認(rèn)知不夠，導(dǎo)致市場以次充好、亂起概念現(xiàn)象較為嚴(yán)重。行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，不斷出現(xiàn)小規(guī)模競爭對手惡意競爭，造成市場混亂。

3.貼牌市場的活躍導(dǎo)致OEM整機(jī)設(shè)備企業(yè)和外資品牌的不斷涌入。

綜述，由于進(jìn)入壁壘較低，市場秩序混亂，導(dǎo)致潛在的競爭對手較多，大集團(tuán)企業(yè)資源優(yōu)勢明顯。

（二）替代產(chǎn)品的威脅

由于產(chǎn)業(yè)技術(shù)規(guī)范的制定和統(tǒng)一使得各環(huán)保企業(yè)投入大量的資金從事技術(shù)研發(fā)，向自主研發(fā)的高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。產(chǎn)業(yè)技術(shù)工藝水平不斷升級，更新速度加快，替代品和替代材料增加，產(chǎn)品更具多樣化且生命周期縮短 。如：高性價比材料PTFE、靜電和等離子除塵過濾、微生物分解等。

靜電過濾和等離子過濾可以替換H11級左右過濾效率的初效濾網(wǎng)和HEPA濾網(wǎng)，在H13級甚至更高級別，目前很難被替代，但是不排除今后替代的可能性。微生物過濾，已有高校和企業(yè)共同合作研發(fā)，目前產(chǎn)品仍處于概念性階段，未來也具有替代活性炭過濾網(wǎng)的威脅。

綜述，由于行業(yè)的發(fā)展時間短，技術(shù)積淀較淺，短時間內(nèi)大面積替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能性較小，但未來具有替換的可能性。endprint

（三）買方的議價能力

買方主要是凈化器和新風(fēng)系統(tǒng)整機(jī)生產(chǎn)廠家、OEM工廠及部分終端用戶等。

1.買方的價值主張?jiān)絹碓蕉鄻踊?，不僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品價格也注重性能質(zhì)量，特別是產(chǎn)品定制化的能力和服務(wù)。同一客戶的價值主張也會隨其自身所處的發(fā)展階段不同而做出改變，這樣對A公司的綜合實(shí)力的要求不斷提高。若定制化的產(chǎn)品一旦客戶認(rèn)可，買方的議價能力是較弱的。

2.由于買方對各廠家技術(shù)交流和試用等體驗(yàn)式服務(wù)態(tài)度較為開放，且部分產(chǎn)品的同質(zhì)嚴(yán)重，加其逐年降本壓力，導(dǎo)致買方的選擇性較多，不斷進(jìn)行議價并提出更高要求。最終使得買方的議價能力越來越強(qiáng)，因此，對A企業(yè)的市場競爭綜合能力要求不斷提高。

綜述，客戶在已完成的定制化產(chǎn)品上議價能力較弱，在同質(zhì)化較大的產(chǎn)品上議價能力較強(qiáng)。

（四）供應(yīng)商的議價能力

1.空氣濾網(wǎng)生產(chǎn)所需的主要原材料為夾炭布和濾材等，約80%濾網(wǎng)廠家夾炭布是外購，然后進(jìn)行后續(xù)加工。在國內(nèi)能夠滿足質(zhì)量要求的夾炭布廠家鳳毛麟角，從而導(dǎo)致國內(nèi)生產(chǎn)廠家不得不進(jìn)口國外的高端濾材，日韓的材料供應(yīng)商基本壟斷了全球的濾材市場。所以，作為夾炭布和高端濾材的供應(yīng)商商的議價能力是很強(qiáng)的，而買方想通過議價和挑選供應(yīng)商的機(jī)會是較少的。

2.同時，由于空氣過濾行業(yè)較熱，相關(guān)設(shè)備廠家持續(xù)暢銷，導(dǎo)致上游設(shè)備廠家的議價能力不斷增強(qiáng)，此時，買方的話語權(quán)顯得蒼白無力。

綜上，空氣過濾行業(yè)處于發(fā)展高熱階段，在優(yōu)質(zhì)濾材如夾炭布和較高端設(shè)備方面，供應(yīng)商由于資源較匱乏，供應(yīng)商議價能力較強(qiáng)；但是，在較成熟的中低端濾材等原材料方面，供應(yīng)商的議價能力則相對較弱。

（五）現(xiàn)有競爭者之間的競爭

現(xiàn)有競爭者依照規(guī)?？煞譃?類，外資企業(yè)和國內(nèi)領(lǐng)先大企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)。

外資企業(yè)和國內(nèi)大企業(yè)如3M、AAF、阿波羅公司等，其銷售已深耕于中國市場，占據(jù)市場絕對優(yōu)勢，他們以先進(jìn)的產(chǎn)品系統(tǒng)控制成為過濾行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時利用品牌優(yōu)勢深得消費(fèi)者的信任。但由于公司大勢必會造成對市場的靈活性較弱，內(nèi)部溝通成本較高，可能會成為其他競爭者的突破口。

中型企業(yè)如哈克、安澤汶公司等，在該行業(yè)已有一定的積淀，各具所長，前者優(yōu)勢于團(tuán)隊(duì)力，后者優(yōu)勢于活性炭改性技術(shù)，二者都具備一定的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售能力，可以較好的將研究技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。目前，他們積極的以客戶為中心爭取更大的市場，對于A企業(yè)競爭威脅最大。但是，由于產(chǎn)品多趨于同質(zhì)化，創(chuàng)新點(diǎn)不多及資金問題等因素，可能會對該類企業(yè)造成一定的威脅。

小型企業(yè)以成長型、初創(chuàng)型和作坊型企業(yè)為代表。其數(shù)量占濾網(wǎng)行業(yè)80%左右，所以大部分的企業(yè)都有研發(fā)、技術(shù)或資金短缺等方面煩惱，面對該類型企業(yè)競爭，比拼的是企業(yè)的持續(xù)學(xué)習(xí)應(yīng)用能力、創(chuàng)新能力、精細(xì)化管理能力、合作能力、資金能力等。從該梯隊(duì)中未來一定會出現(xiàn)一批較強(qiáng)的企業(yè)，也一定會死掉一大部分企業(yè)。

綜述，A企業(yè)作為小企業(yè)競爭是殘酷的，其首要任務(wù)是活下來，同時要把自己的競爭定位明確，不斷完善企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，腳踏實(shí)地步步向前。爭取先在小企業(yè)梯隊(duì)中獲得一片土地，然后向中型企業(yè)邁進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)大企業(yè)目標(biāo)。

五、結(jié)論

以邁克爾·波特的“五力模型”理論為分析框架，本文從五方面分析了A公司的內(nèi)外部情況。其一，A公司所處環(huán)保行業(yè)是國家提倡支持的朝陽行業(yè)，確認(rèn)了A企業(yè)所選擇的行業(yè)是前景性，該行業(yè)還處于發(fā)展初期，行業(yè)市場規(guī)則仍在統(tǒng)一完善，A企業(yè)要抓住機(jī)會與行業(yè)一起健康成長的利好時期。其二，由于行業(yè)初期，渾水摸魚擾亂市場的企業(yè)較多，而且消費(fèi)者對產(chǎn)品認(rèn)識不足，易受市場信息干擾，表現(xiàn)為產(chǎn)品忠誠度較低。所以A公司要積極提升綜合實(shí)力，真正以客戶為中心，做消費(fèi)者真正需求的產(chǎn)品，慢慢培養(yǎng)出一批忠實(shí)客戶。其三，頂層建設(shè)在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中時刻落實(shí)，為企業(yè)今后做強(qiáng)做大做鋪墊；市場競爭戰(zhàn)術(shù)要精確，措施要合理，執(zhí)行更要到位。同時也要綜合考慮行業(yè)發(fā)展、客戶需求和企業(yè)現(xiàn)狀，努力做到知己知彼、進(jìn)退自如。其四，積極廣納人才，針對核心原材料進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)，降低成本和提高創(chuàng)新性，形成企業(yè)核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)差異化的競爭優(yōu)勢，努力創(chuàng)造屬于A企業(yè)自己的品牌。

參考文獻(xiàn)：

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[3]邁克爾·波特：《競爭戰(zhàn)略》[M].中信出版社，2014，4-5.

[4]互動百科：《五力模型》，http：//www.baike.com/wiki.endprint