轉(zhuǎn)危為機四原則

本刊綜合編輯

中國的消費者與歐美國家的消費者相比，表現(xiàn)出更不理性、更加情感化的特征。而社交媒體內(nèi)容多、信息量巨大、變更速度快等爆發(fā)輿情的特點，往往也讓企業(yè)一時間難以做出有效的應(yīng)對。企業(yè)已經(jīng)到了不得不重新審視原因危機管理手段的時刻。

比如蘭蔻與“港獨”支持者何韻詩簽下代言合約，蘭蔻事件爆發(fā)之后，有一個很有趣的現(xiàn)象發(fā)生在中國的社交網(wǎng)絡(luò)平臺上：躁動的網(wǎng)友不只是去蘭蔻的官微下面留言指責(zé)，還去競爭對手雅詩蘭黛的官微下面留言“表忠心”。品牌的建立是長期的，也灌注了企業(yè)諸多的心血和經(jīng)營。在看到某品牌時產(chǎn)生不好的聯(lián)想，在有替代品選擇的時候，消費者就會有意無意地放棄它。競爭對手也容易趁機而入，而本來立場就已經(jīng)搖擺的用戶，很容易被拉走。

面對危機，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題：

一、誠實非常重要

天下沒有不透風(fēng)的墻，事實會水落石出，敷衍和不實是企業(yè)遭遇危機時的大忌。

典型的一個案例是德國汽車俱樂部（ADAC）在2014年遭遇的造假丑聞，被德國媒體曝出ADAC涉嫌操縱評選結(jié)果，該項評選活動被稱之為汽車界的奧斯卡，丑聞爆發(fā)之后引來公眾的質(zhì)疑，然而發(fā)言人在最初則對外否認(rèn)了造假指控。但是很快，一連串的丑聞被揭露出來，ADAC名譽掃地，過往以登上其榜單為榮的車企紛紛撇清關(guān)系，令A(yù)DAC成為過街老鼠，而這家成立于1903年在歐洲頗有聲望的行業(yè)品牌，也在經(jīng)歷其有史以來的最大危機。

危機總會有，但危機也會很快過去，有些品牌甚至還能化危為機，重新獲得人們的信任。而一旦選擇了謊言，則會陷入到另一輪被討伐和抵制的境地。另外，在危機面前“不裝睡”，也是一個品牌的基本修養(yǎng)。

二、用全球視角預(yù)防危機

社交媒體已經(jīng)打破了區(qū)域之間的界限，更應(yīng)當(dāng)從整體的、全球化的視角去管理危機，對涉及政治有關(guān)的因素要保持相當(dāng)?shù)木?，尤其在那些相連的市場，比如港臺和大陸之間，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一管理、互相溝通的機制。否則就容易遭遇蘭蔻那樣的危機——一個典型的失敗樣本。

蘭蔻事件的來龍去脈，都在社交媒體上進行，這件事帶給歐萊雅集團和蘭蔻這個品牌的的損傷已經(jīng)無可估計，雖然香港地區(qū)有高管是危機發(fā)生后10天之內(nèi)退休，但已于事無補。

社交媒體的流通使得一切都變得透明化，文化、種族、信仰和政見等，極易在社交網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)巨大危機，一家國際化企業(yè)，要避開這些雷區(qū)，必須注意這些潛在的風(fēng)險。

三、管理好員工的社交媒體

一些企業(yè)的負(fù)面問題，是被員工從社交媒體爆料出來的，可能是無意，也有可能是心懷不滿的故意揭發(fā)。一般的企業(yè)最擔(dān)心員工會在網(wǎng)上泄露公司的商業(yè)機密，但較少企業(yè)會把員工對企業(yè)的負(fù)面評論帶來的名譽損失納入考慮。公司應(yīng)有相關(guān)的員工社交行為規(guī)范和指導(dǎo)。

四、危機面前的發(fā)言人合格嗎？

危機來臨時，出來直面公眾的是企業(yè)的發(fā)言人，這是一個非常重要的角色，一定程度上影響了危機的走向。發(fā)言人言語不當(dāng)，會掀起又一輪的巨大聲浪。

比如墨西哥灣漏油事件發(fā)生之后，英國石油公司（BP）的CEO面對記者時居然說出：“I want my life back（我希望找回我的生活）”這樣的話，引起了公眾和媒體更大的不滿。

社交媒體時代，這樣的“講話”極有可能成為網(wǎng)絡(luò)流行語，在惡搞文化流行的語境里，被人們拿來調(diào)侃、嘲諷甚至做成表情包，會成為企業(yè)甩不掉的丑陋標(biāo)簽。

總體而言，企業(yè)對于社交媒體時代可能發(fā)生的危機，第一要關(guān)注，第二要準(zhǔn)備，第三要預(yù)演和培訓(xùn)，而態(tài)度勝于一切。有的時候，企業(yè)并沒有做錯事情，可以等待讓謠言自滅。如果危機確實是企業(yè)自己引發(fā)的，不建議采取被動的態(tài)度，而應(yīng)當(dāng)采取積極溝通的態(tài)度。endprint