跌落神壇的ITAT曾有著怎樣的過去？

在2007年的胡潤零售富豪榜上，ITAT創(chuàng)始人兼董事局主席歐通國名列第三，僅次于蘇寧創(chuàng)始人張近東和國美創(chuàng)始人黃光裕?！八准业茏印睔W通國的第三次創(chuàng)業(yè)，賭上了他的一切……

7月16日下午，騰訊公司五位創(chuàng)始人之一、天使投資人曾李青發(fā)朋友圈，稱樂視為龐氏騙局，認為投資人如果不能看出，“不配在投資圈混，也不適合創(chuàng)業(yè)”。該朋友圈引來馬化騰、徐小平點贊，傅盛也轉(zhuǎn)發(fā)此朋友圈，稱要“頂一下”。

曾李青朋友圈提到了一家公司“ITAT”，并且加上了“臭名昭著”的前綴形容詞。ITAT到底是一家什么樣的公司？ITAT有著怎樣的故事，經(jīng)歷了什么樣的沉??？

一、ITAT介紹

2004年9月16日，ITAT其第一家會員店在深圳開業(yè)。之后的一切只能用“爆炸式”形容；2007年初到2008年5月，ITAT門店從240多家擴張到780多家。2007年，根據(jù)中國服裝協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，ITAT開店速度世界第一。從2004年創(chuàng)立不到4年時間，ITAT在全國開設了近800家店鋪，營業(yè)面積超過160萬平米，銷售額躍升到數(shù)十億元。

ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的縮寫，即國際品牌服裝代理商。這家公司是由中聯(lián)集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團等聯(lián)合投資的服裝百貨連鎖企業(yè)，在中國大陸開設ITAT國際品牌服裝會員店、ITAT百貨會員俱樂部和FASHION ITAT（時尚店）連鎖商業(yè)網(wǎng)絡，經(jīng)營國際時尚品牌服裝及百貨商品。在服裝渠道商的家族中，ITAT不同于百貨商場、批發(fā)市場、單一品牌專賣店等業(yè)態(tài)，而是多品牌的平價連鎖超市。ITAT運用先進的會員制營銷模式，以貼近大眾為經(jīng)營目標，以超大型的一站式購物場所、休閑的互動式會員專區(qū)、富有創(chuàng)意的裝修風格、包羅萬象的產(chǎn)品系列、體貼入微的服務，體現(xiàn)了ITAT集團“多方合作，多方共贏”的商業(yè)和諧發(fā)展理念。

二、ITAT商業(yè)模式

不押款就能賣衣服，不交租就能開店，這在傳統(tǒng)零售業(yè)簡直是天方夜譚，然而ITAT做到了。

ITAT集團顛覆式的“先賣后買”，以及“零貨款”和“零租金”的“雙零”模式，前者是向上游供應商實行先鋪貨再結(jié)賬，后者是ITAT先進駐商場再和地產(chǎn)物業(yè)商結(jié)賬。供應商、ITAT和地產(chǎn)物業(yè)商，三者之間按照銷售額的58%-62%：23%-32%：10%-15%浮動比例分成。為了獲取合作伙伴的信任，ITAT向供應商和地產(chǎn)物業(yè)商都開放了IT系統(tǒng)，令它們能隨時查看銷售額。為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產(chǎn)商搭建了一個免費交易平臺，同時也為自己打造了一個有“合作”精髓的商業(yè)模式。

而在銷售產(chǎn)品的定位上，ITAT的定位是老百姓買得起的平價品牌服飾，而其供應商直接寄售的模式則減少了中間供應商的流通環(huán)節(jié)，避免了服裝行業(yè)經(jīng)銷商的層層加價。

ITAT與商場業(yè)主、供應商締結(jié)銷售同盟，共擔風險，共享利潤。這種資源整合運作模式，相當于把生產(chǎn)廠家的縫紉機搬到銷售柜臺，減少中間流通環(huán)節(jié)和降低運營成本，真正成為服裝百貨的交易所，以最少的投入，取得服裝生產(chǎn)商、地產(chǎn)商、終端運營商的聯(lián)動效應，正所謂“整合者得天下”。

服裝供應商：生產(chǎn)廠家充當著供貨商的角色。廠家提供的所有貨品，均可以選擇使用自己或ITAT旗下的商標進行銷售。貨品進入ITAT賣場，無須像一般商場交納任何雜費，在代銷模式下，ITAT也不需對廠家支付貨款，可以將滯銷的貨品退回廠家。賣場內(nèi)產(chǎn)品的售價是根據(jù)廠家提供的成本價，經(jīng)雙方協(xié)商決定。對于最后賣出的貨品，廠家將根據(jù)商標使用的不同，進而得到58%-62%的分成。貨款的結(jié)算期非?？焖?，一般為30天。對于某些大型的供應商，ITAT甚至會每7至15天結(jié)算一次。

ITAT整合服裝地產(chǎn)資源，根據(jù)各地需求進行商品配置，在全中國開設經(jīng)營網(wǎng)絡。為了讓生產(chǎn)廠家更加容易融入此模式，ITAT更是通過控股、并購的方式從國外收來了百多個二三線品牌，以滿足那些想從代工轉(zhuǎn)型做品牌的企業(yè)。經(jīng)營的結(jié)果按照銷售額分成比例，分配給商品和物業(yè)提供者。用廣州一位資深商業(yè)專家的話說，除了人員費用、ERP系統(tǒng)建設費用、店鋪日常費用支出外，基本等同于“空手套白狼”。

商業(yè)地產(chǎn)商：對于另一合作方——商業(yè)地產(chǎn)商們，ITAT采取了合營的方式——“同盈同虧”。地產(chǎn)商們提供場地，ITAT不需支付租金，視該店當月銷售情況，支付10%-15%的分成。ITAT為了取得地產(chǎn)商更多的信任，其店內(nèi)的銷售系統(tǒng)也對地產(chǎn)商們開放。透過系統(tǒng)，地產(chǎn)商們能清晰地了解到分成情況。在這一模式下，地產(chǎn)商原來的定額租金在ITAT的供應鏈內(nèi)以另一種形式被轉(zhuǎn)化為了浮動租金。

這種模式下，ITAT無需支付店鋪租金、無需承擔商品庫存風險，賺取資源整合的收益，而庫存、租金是服裝經(jīng)營企業(yè)兩大最主要的經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，ITAT利用此模式可以全部規(guī)避。

三、ITAT的資本之路

2006年11月，擁有200家會員服裝店的ITAT迎來了藍山中國資本首次5000萬美元的戰(zhàn)略投資，從此，ITAT闖入投行們的眼球。

2007年3月，摩根士丹利、藍山中國資本、CITADEL投資集團及美林（亞太）有限公司又對ITAT進行7000萬美元的第二次戰(zhàn)略聯(lián)合投資。獲得幾大投行注資后，ITAT集團的投資方組成了強大的上市承銷陣容。除了摩根士丹利、美林，另外ITAT還邀請了包括高盛和德意志銀行。

ITAT原計劃2008年二季度在香港上市募集資金10億美元。但隨后有海外媒體揭露ITAT集團上市申報材料財務造假，8月26日，傳言不斷的ITAT集團正面承認：公司與承銷商高盛、美林終止合作。IATA也未能通過港交所聆訊，上市被迫擱淺。

四、ITAT危機

顯然，為迅速上市，公司老總歐通國煞費心思。endprint

在上市聆訊之前，ITAT曾要求每個門店再招入50%的員工，以滿足ITAT上報的客流量所需要的員工數(shù)目。當時對這些員工的唯一要求，就是盡快到位。同時，ITAT要求每位員工每月遞交的門店拓展計劃，也完全不在乎物業(yè)地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租”的方式。

選址上，早期ITAT還頗費功夫。它在深圳的各家門店都是精心選擇，為了進駐這些人流量還不錯的門店，ITAT繳納了固定租金，即便到現(xiàn)在也是需要繳納保底的費用。但隨著擴張的開始，ITAT的選址、招人、選貨，均進入“無標準”的狀態(tài)。

在高速擴張時期，ITAT的大多數(shù)店長均是員工直接提拔上去，缺乏經(jīng)驗，管理混亂。在長久堆積在倉庫里或者被各個店倒來倒去的過程中，不少貨物就沒了蹤影?！坝袝r店長跑了，貨也丟了。沒有說不賠，但推來推去”，各家門店出現(xiàn)了巨額的丟貨。

迅速擴張同時，全國將近800家門店，無論是在北京、上海等一線大城市，還是在貴陽、秦皇島等二、三級城市，ITAT門店冷清的現(xiàn)象卻也比比皆是。比如，ITAT在北京的18家門店，僅有一家盈利。

為了滿足快速擴張的需要，ITAT很少退貨?！拔覀兊呢泬毫撕芫?，要退貨的話，ITAT的人會勸你不要退，還不如放在這里賣”，一位運動裝品牌的生產(chǎn)商表示。

同時，低銷量也大大影響了物業(yè)方的收入。在和ITAT談判時，ITAT所描繪的銷量增長前景往往讓物業(yè)方為之動容。但當合同簽下之后，發(fā)現(xiàn)銷量并不如意，后悔也來不及了。

對于絕大多數(shù)零售公司，如何處理上、下游供貨關系本就是一個相當微妙的問題，何況一家“零貨款、零租金”的公司？在聯(lián)交所看來，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機制就會全面崩潰。這讓公司的持續(xù)性頗可質(zhì)疑。

在第一次聆訊被否后，ITAT的第二輪聆訊再次遭到否決，而與第一次不同，此次理由是數(shù)據(jù)造假。一封舉報信里詳細揭露了ITAT在作賬時采取的包括虛增銷量在內(nèi)的不當操作。

五：危機爆發(fā)

上市計劃擱淺之后，ITAT將面臨極速擴張之后的困境。ITAT進行了一輪空前的裁員。裁員之后每家店只留下了20名左右的員工。據(jù)悉，北京、呼和浩特等地的部分ITAT門店已經(jīng)關停。

2008年下半年，金融危機已經(jīng)開始席卷全球，服裝行業(yè)也未能幸免。ITAT的各地供應商紛紛前來討供貨款。

ITAT四面楚歌上百家門店關閉拖欠供應商貨款數(shù)億元。

2010年12月16日，在深圳喜來登酒店，由ITAT原供應商為主成立的中國惠盈聯(lián)合供應鏈集團，正式宣布并購ITAT集團。該集團表示，將以創(chuàng)新模式整合服裝紡織品行業(yè)，創(chuàng)出業(yè)界新輝煌。

六、ITAT模式為什么能存在？

中國服裝企業(yè)主要憑借國內(nèi)的廉價原料以及勞動力，為國外的客戶代工賺取微薄的利潤。但在2004年，國際上的反傾銷逼迫，國內(nèi)原料價格急升，關稅壁壘，人民幣升值等。這些因素驅(qū)使著國內(nèi)服裝企業(yè)不得不走上出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的道路。

但是分銷網(wǎng)絡和品牌優(yōu)勢的缺陷，制約了大部分服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步。自行開發(fā)代理商和分銷商，不僅費用昂貴，而且風險巨大；選擇進貨商場、超市等分銷渠道，又不得不忍。同樣陷入窘境的還有國內(nèi)二線城市的商業(yè)地產(chǎn)商們。因為消費能量的不對等，一、二線城市的商業(yè)地產(chǎn)們，也面臨著完全不同的境地：一線地產(chǎn)因為處在黃金地段而受到眾多商家的爭搶，二線地產(chǎn)卻無人問津，二者被現(xiàn)實的消費能量導向到一個資源利用率十分對立的層面。

ITAT模式實現(xiàn)的基礎：

1、服裝行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，品牌企業(yè)產(chǎn)品庫存嚴重。產(chǎn)能過剩的問題，我想不用我來描述，大家都會非常的清楚。無論從哪個側(cè)面去了解服裝行業(yè)企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)庫存是服裝企業(yè)發(fā)展的最大桎梏之一，中國當前排名前5位的服裝企業(yè)的庫存均在數(shù)億元以上（含經(jīng)銷商庫存），如何消耗產(chǎn)品如此龐大的庫存，就成為企業(yè)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。對某些企業(yè)來說，甚至意味著生死存亡。

2、經(jīng)營城市的興起，伴隨著城市擴容、新商圈建設以及商業(yè)地產(chǎn)的暴利，使得商業(yè)地產(chǎn)大量增加，在一定程度上造成商業(yè)地產(chǎn)招商不易。由于城市的擴容與商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)開發(fā)，新商圈不斷涌現(xiàn)，然而建造一個商場容易，成熟一個商場卻需要至少2-3年的時間，一個新的商圈如某些城市建設次級中心等甚至需要5-10，然而，房子卻需要現(xiàn)在建，現(xiàn)在開始經(jīng)營，這對商業(yè)地產(chǎn)的運營者來說，招商就成為重大第一的挑戰(zhàn)。況且，由于中國的商業(yè)地產(chǎn)建造者更多的是從住宅市場轉(zhuǎn)投商業(yè)地產(chǎn)的房產(chǎn)商，缺乏招商的能力與資源，這也在相當程度上提高了招商的難度。

3、中國向國外資本開放，國外資本向國內(nèi)市場滲透。隨著金融的改革，中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，越來越多的國外投資機構(gòu)看好國內(nèi)的市場，越來越多的國外VC、PE進入中國市場。

七、為什么失敗

難道商業(yè)模式不具有復制性和可持續(xù)性？

一名ITAT的債權(quán)人向表示，當時ITAT非常紅火，所有的供應商在前期都賺到了錢，同時覺得ITAT是個不可破滅的神話，于是在ITAT資金短缺并還有大筆錢沒回款的時候，還會毫不猶豫的繼續(xù)給ITAT供貨。

ITAT希望通過超常規(guī)發(fā)展，盡快地完成上市的任務，不過這也對ITAT管理、人員、服務、貨品供應都產(chǎn)生不良影響。風投的進入也對ITAT超常規(guī)發(fā)展模式推波助瀾，風投們更多的是希望快進快出，希望其能快速發(fā)展、快速上市、快速套現(xiàn)獲利，但快速發(fā)展也預支了ITAT的未來。

ITAT的敗北，很大程度上被認為是歐國通缺少必要的管理能力，以及投行急于拿到回報的壓力。急速的擴張，造成了ITAT管理人員和管理水平與速度脫節(jié)。對于以上的問題，歐國通并不重視，他認為這些管理上的問題，資金的問題等到上市之后一定會得到解決，再回頭來做。并且由于ITAT擴展過快，已經(jīng)負債累累。

歐通國先生和各大投行運作ITAT，并不是為了解決眾多廠家的庫存和閑置的商業(yè)地產(chǎn)，而其目的只有一個：設套、上市、圈錢、套現(xiàn)。而這個目的，把他和送進了不歸路，當然了，陪葬的還有無數(shù)的供應商。endprint