通過身體感知培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

沈建苗

企業(yè)高管需要從智力、情感、關(guān)系甚至身體上突破個(gè)人局限性。

企業(yè)高管一再面臨克服個(gè)人局限性這個(gè)挑戰(zhàn)，這常常涉及感知其行為的方式。他們可能怠慢別人，缺乏條理性，容易分心，或者行為舉止讓人摸不著頭腦。他們發(fā)現(xiàn)，如果希望企業(yè)其余人員繼續(xù)忠心耿耿，自己得有所變化。他們要學(xué)會(huì)以最初覺得不自在的新方式進(jìn)行交流、做出決定。

要如此成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要從個(gè)人整體上思考自己：智力、情感、關(guān)系甚至身體。這是一種名為社會(huì)大劇院（social presencing theater，SPT）的組織干預(yù)所固有的洞察力之一。這種做法根源于沉思冥想、舞蹈編排和組織文化工作，從而揭示管理能力的本質(zhì)。它讓領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)思考在企業(yè)形成的關(guān)系，自身在強(qiáng)化那些關(guān)系方面的無意識(shí)角色（哪怕是破壞性的關(guān)系），以及作為領(lǐng)導(dǎo)者為別人樹立的榜樣。

一次SPT活動(dòng)如同人物雕塑，組織成員將自己視作整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)典范。他們受命在臺(tái)上扮演另一個(gè)人的角色，其站立和移動(dòng)喚起企業(yè)中不言而喻，又切實(shí)存在的緊張關(guān)系。突然，他們看到誰與別人沒有在溝通（本該需要溝通），誰本該是拍檔（聲稱有同樣的目標(biāo)）的人實(shí)際上反對(duì)對(duì)方，以及哪里的隔閡和沮喪因素在阻止高效工作完成?，F(xiàn)在有幾種與SPT類似的方法，最早可追溯到奧地利精神病學(xué)家Jacob L. Moreno在20世紀(jì)初提出的心理劇方法。

Q： 目前深度個(gè)人干預(yù)（比如社會(huì)大劇院）備受關(guān)注，這表明領(lǐng)導(dǎo)人開始意識(shí)到無力應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是否果真比以往來得更艱巨？

Scharmer ：當(dāng)然，眼下全球規(guī)模更龐大、依賴度更高。從環(huán)境破壞或經(jīng)濟(jì)不平等方面來看，企業(yè)和政府在共同創(chuàng)造無人想要的結(jié)果。人們筋疲力盡，或者覺得缺少緊密聯(lián)系或覺得極為焦慮。不管這是否不同，許多決策者意識(shí)到，企業(yè)和政府需要一種不同的方法，但他們不知道到底如何改變方法，專業(yè)院校又沒有教成功克服這些挑戰(zhàn)所需要的個(gè)人技能。

比如說，被認(rèn)為是公共部門實(shí)踐創(chuàng)新者的蘇格蘭政府正改變提供服務(wù)的方式，努力解決社區(qū)收入不平等這個(gè)問題。政府代表直接跑到地方社區(qū)，幫助激發(fā)住在當(dāng)?shù)氐膫€(gè)人和群體的能力。他們稱這個(gè)方法是資產(chǎn)為本的社區(qū)發(fā)展（ABCD）。ABCD需要復(fù)雜的社區(qū)發(fā)展實(shí)踐，而不是每個(gè)政府機(jī)構(gòu)在孤立的環(huán)境中運(yùn)作，直接管理地方群體。

要做到這一點(diǎn)，就需要兩種新技能。一種是在每個(gè)地方社區(qū)，將相應(yīng)的利益相關(guān)者：非政府組織、公司企業(yè)和政府聯(lián)系起來。第二種是，運(yùn)用流程和領(lǐng)導(dǎo)方法，讓所有這些利益相關(guān)者得以高效地合作，專注于系統(tǒng)中每個(gè)人的福祉，而不只是孤立環(huán)境中那些人的福祉。

Q： 一些領(lǐng)導(dǎo)者精于此道，但如何能將這項(xiàng)技能擴(kuò)大到更廣泛的人群？

Scharmer：正是如此。尤其在美國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)力的主要問題之一是領(lǐng)導(dǎo)力被認(rèn)為是個(gè)人的特質(zhì)，它應(yīng)該被認(rèn)為是系統(tǒng)感知和實(shí)現(xiàn)未來的新機(jī)會(huì)這種能力。然而你需要激活集體領(lǐng)導(dǎo)能力。

如果我們這個(gè)社會(huì)繼續(xù)經(jīng)歷顛覆，那么這些技能至關(guān)重要。面對(duì)當(dāng)下的生態(tài)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)和政治危機(jī)，各大系統(tǒng)將會(huì)重塑。目前還可能存在精神危機(jī)：人們覺得自己與未來的機(jī)會(huì)脫節(jié)，因此而倦怠、抑郁，可能還有自殺的念頭。原有的商業(yè)模式在許多情況下基于持續(xù)的邊際創(chuàng)新，在這種場(chǎng)景下不管用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要后退一步，從新的視角看待自己和現(xiàn)狀，然后為新方法建立原型。這就是我們運(yùn)用社會(huì)大劇院的目的。

社會(huì)大劇院是一種方法，用來幫助組織和更龐大的社會(huì)系統(tǒng)時(shí)刻關(guān)注阻礙重大變化發(fā)生的深度人際關(guān)系結(jié)構(gòu)方面的已有知識(shí)。它不是唯一的方法，卻是我們發(fā)覺卓有成效的方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常缺少場(chǎng)景的情感體驗(yàn)圖：誰備受關(guān)注、誰被忽視、盲點(diǎn)又在哪里。社會(huì)大劇院構(gòu)建了一張共享圖，大家可以拿來參照，揭示阻礙進(jìn)步的一些深層次系統(tǒng)性問題。人們覺得與整個(gè)系統(tǒng)有更強(qiáng)烈的情感聯(lián)系。這種方法顯示了如今群體困在哪里、明天何去何從，以及從這里到那里面臨什么樣的實(shí)際問題。

Q： 請(qǐng)介紹一下你們是如何運(yùn)用社會(huì)大劇院解決了女裝公司Eileen Fisher的領(lǐng)導(dǎo)問題的。

Hayashi：幾年前，我們Presencing Institute的幾個(gè)人開始了解這家公司，當(dāng)時(shí)Eileen（這家年收入3億美元的同名公司的創(chuàng)始人）想要做一些改變。她主要憑可持續(xù)發(fā)展方面的工作而備受矚目，她覺得需要更強(qiáng)調(diào)公司每個(gè)員工的個(gè)人發(fā)展和福祉。

Scharmer：公司存在幾個(gè)盲點(diǎn)。一些部門干勁十足、富有創(chuàng)意，而另一些部門不大積極，包括客戶服務(wù)和客戶體驗(yàn)這兩個(gè)部門。

Hayashi：于是公司搞了一次社會(huì)大劇院活動(dòng)，除了思考自己與客戶的關(guān)系外，大家還思考了與Eileen Fisher本人的關(guān)系。這次活動(dòng)后，Eileen更致力于不僅提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，還將其視作企業(yè)文化的一部分，影響每個(gè)人。她已經(jīng)在憑直覺做這番工作，但現(xiàn)在有了許多細(xì)微的變化。比如說，員工在開會(huì)途中暫停、沉默片刻，他們對(duì)供應(yīng)鏈開啟感知之旅，其中員工團(tuán)隊(duì)走訪供應(yīng)商，更好地了解其運(yùn)營(yíng)；他們開始明確地將客戶稱為“社區(qū)”，不一而足。他們還將文化價(jià)值觀傳達(dá)給公司的每個(gè)人：從IT員工到商店職員。

最近，我們與Eileen一起制作了介紹這項(xiàng)工作的視頻，還與Eileen Fisher領(lǐng)導(dǎo)研究所的聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事Antoinette Klatzky一起搞了另一場(chǎng)社會(huì)大劇院活動(dòng)。她及其他人為L(zhǎng)earning Lab開設(shè)了課程，這是該領(lǐng)導(dǎo)研究所贊助的一家終身學(xué)習(xí)中心。課程包括冥想和基于藝術(shù)的活動(dòng)，以調(diào)動(dòng)整個(gè)人。他們開設(shè)的課程不僅面向?qū)Ｂ殕T工，還面向Eileen Fisher公司的諸多供應(yīng)商的其他員工，但大家對(duì)于課程并沒什么興趣。

于是我們召集了一小群人搞一次社會(huì)大劇院活動(dòng)，看看公司各部門之間的關(guān)系和Learning Lab的使命。隨著雕塑逐漸成形，一些人的位置靠近中央，包括更靠近代表Eileen的那個(gè)人，另一些人離得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，站在外圍。外圍的一些人躺在地上，不容易加入進(jìn)來，實(shí)際上并不關(guān)心自己。一種暗自神傷的氣氛蔓延開來，這是由這群人所站的位置形成的。他們似乎受到某種壓制，好像在公司里頭沒有真正的地位。然后雕塑轉(zhuǎn)而進(jìn)入到下一個(gè)階段，代表潛在未來，每個(gè)人移動(dòng)位置，呈現(xiàn)出更有凝聚力的整體模式。

Eileen看到這些角色扮演她自己及員工時(shí)，她說看到了他們工作多賣力，還看到了他們變得多脫節(jié)。她更致力于繼續(xù)保障公司員工的福祉，對(duì)于如何將Learning Lab的課程傳達(dá)給公司內(nèi)部人員和更大的社區(qū)也有了新的見解。

Q： 你發(fā)現(xiàn)每個(gè)組織不一樣，還是同樣的模式和情況一再出現(xiàn)？

Scharmer：我們現(xiàn)正在研究這個(gè)問題。每個(gè)組織有獨(dú)特的地方，但也有一再出現(xiàn)的模式，我們想要將這些模式確立為原型。

Hayashi：領(lǐng)導(dǎo)注意力方面的一些情況似乎有普遍性。我們最近為一家大型跨國(guó)公司搞了社會(huì)大劇院活動(dòng)。被派往海外的兩名高級(jí)員工被邊緣化、孤立無援。這件事不是很嚴(yán)重，但他們完全如鯁在喉。后來，公司上下對(duì)他們倆非常關(guān)注，他們通過活動(dòng)，驚訝地發(fā)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)因此受到的影響有多大。

Scharmer：有時(shí)這些模式只有回想起來才變得清晰，這時(shí)活動(dòng)早結(jié)束了。我接觸過一家丹麥的醫(yī)療集團(tuán)：它經(jīng)歷了區(qū)域化過程，但沒有所需的協(xié)調(diào)機(jī)制。社會(huì)大劇院活動(dòng)顯示，旗下多家醫(yī)院爭(zhēng)奪資源，只關(guān)注自身利益，缺乏信任。參與者看到這點(diǎn)后意識(shí)到，如果他們想要合作、共享資源，就需要更關(guān)注患者的核心流程。

兩個(gè)月后，他們又用另一場(chǎng)社會(huì)大劇院活動(dòng)來重新安排。他們發(fā)現(xiàn)，不但需要更有效地聯(lián)絡(luò)醫(yī)院的患者，還需要聯(lián)絡(luò)社區(qū)的其他成員。他們不僅要治療病人，還要提高提供健康和福祉的能力。共同觀察后，該集團(tuán)不僅為目前發(fā)生的情況制作了一張共享圖，還為他們想要?jiǎng)?chuàng)建的未來確立了共同愿景。

Hayashi：一些最重大的發(fā)現(xiàn)是我們沒有料到的人們發(fā)生的聯(lián)系。劇院這個(gè)詞源自希臘語“看”，它指可以觀看重大活動(dòng)的地方。在這里，我們看到領(lǐng)導(dǎo)者的小小動(dòng)作如何觸發(fā)更龐大的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它們使一些人上來，使另一些人下去（這未必是我們的本意），有時(shí)排擠人、不尊重人。

Q： 你提到一種悲傷感顯現(xiàn)出來。在你們接觸過的大多數(shù)組織中，這是常態(tài)嗎？

Hayashi：幾乎所有這些活動(dòng)中都出現(xiàn)了一種權(quán)力重塑：一些人聯(lián)系起來，另一些人被排除在外。你會(huì)感受到讓一些成員邊緣化有多適得其反。有一回我們對(duì)年輕人參與體育和俱樂部的情況搞了一次社會(huì)大劇院活動(dòng)，雕塑突顯了條件好的兒童與條件差的兒童（尤其是少數(shù)族裔的孩子）之間的社會(huì)鴻溝。你可以看到，人們多年來做出的小選擇如何演變成享有這些服務(wù)的人與未享有這些服務(wù)的人之間一條異常痛苦的鴻溝。

在一次小結(jié)中，大家談?wù)撔枰O(shè)計(jì)更好的結(jié)果后，一名男子說：“也許結(jié)果應(yīng)該是集體悲傷。傷心地認(rèn)識(shí)到社會(huì)不平等也許會(huì)激勵(lì)我們切實(shí)行動(dòng)起來、有所作為。”我認(rèn)為，集體悲傷感讓人們走出舒適區(qū)很重要。

在另一家公司，領(lǐng)導(dǎo)層表面上都平等，但一小群人把自己置于某種權(quán)力中心，其他人有一種孤立感，他們搞不清楚如何獲得影響力。社會(huì)大劇院活動(dòng)表明了這一點(diǎn)。參與活動(dòng)的一名女子對(duì)我說：“這是一種悲傷、不愉快的感覺，但實(shí)際上給了我力量和清晰度。”她屬于有孤立感的一群人，她說，現(xiàn)在她能搞清楚如何適應(yīng)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為模式。

Q： 這類活動(dòng)的身體意識(shí)與情緒上向前進(jìn)的能力之間有沒有聯(lián)系？

Hayashi：我認(rèn)為有聯(lián)系?，F(xiàn)在情緒智能方面有大量研究，可對(duì)身體固有知識(shí)方面的研究甚少。它不僅僅是一種感覺，而是與其他人和臨場(chǎng)有關(guān)聯(lián)。很容易失去這種臨場(chǎng)感，很容易迷失于所思所想中，與你的環(huán)境完全脫節(jié)。你的身體走向停車場(chǎng)里的車子，可頭腦想著昨天發(fā)生的事情，這兩種感覺沒有同步起來。你沒留意到燈光，也沒留意到旁邊站著的人，或是周圍環(huán)境的一切，而這會(huì)降低你的行動(dòng)能力。

社會(huì)大劇院這樣的體驗(yàn)直指我們的相互聯(lián)系以及我們永遠(yuǎn)是社會(huì)團(tuán)體的一分子這個(gè)事實(shí)。身體本身就是感知器官，它收到的信號(hào)有點(diǎn)像《聚焦》（1978年Everest House出版）的作者Eugene Gendlin所說的“體會(huì)”（felt sense），這種認(rèn)知質(zhì)量超越了身體意識(shí)的五種感覺。在眼下的這幢辦公樓，空氣和燈光有特殊的品質(zhì)。要是在早晨的海灘，或者如果你在面試不同的人，那將不一樣。會(huì)有不同的紋理、不同的品質(zhì)，哪怕單詞一模一樣。

把身體帶入談話的這種方式對(duì)一些人來說不是那么舒服。但是如果它能成功，那也是由于它讓人不舒服。在這個(gè)領(lǐng)域人們不知道如何撒謊或掩飾，他們必須打開心扉、放松自己，那樣才能直接與對(duì)方聯(lián)系。

身體是有聲音的。如果你讓這個(gè)聲音發(fā)出來，哪怕一天中只有20分鐘，也會(huì)改變注意到的事情。我們稱之為具象（embodiment）：你駐留在特定的身體中，駐留在地球這個(gè)龐大的身體內(nèi)，就是這種感覺。這種意識(shí)影響著你的關(guān)系和你的決策。如果你與自己的身體脫節(jié)，我想你也會(huì)與社會(huì)團(tuán)體以及周圍的人脫節(jié)。

Q： 這是U型理論適用的原因嗎？。

Scharmer：U型理論基本上是人們?cè)诟淖冏约旱睦斫夂托袆?dòng)能力時(shí)經(jīng)歷的階段――這時(shí)他們超越了邊界，或者跨越了舒適區(qū)。這也是培養(yǎng)你自己注意已經(jīng)撒落在你環(huán)境中的未來種子的一種方式。

有三個(gè)主要階段，每個(gè)階段涉及一組不同的活動(dòng)。第一個(gè)是感知階段：更清楚地看到你所在的系統(tǒng)，因而可以擺脫原有的假設(shè)和習(xí)慣。所有領(lǐng)導(dǎo)人都坐在圓罩里，組織越強(qiáng)大，你的階層越高，需要超越的圓罩越堅(jiān)固。你無法清楚看清自己，也無法從其他方面重塑自我。我們也稱這個(gè)階段為“放手”：擯棄原有的思維方式。

有許多方法可以做到這一點(diǎn)。比如說，你可以進(jìn)入到系統(tǒng)的邊緣，即在你影響力之內(nèi)，但舒適區(qū)之外的地方，暫停判斷習(xí)慣。注意聆聽，全身心都打開，感受你所感覺到的奇跡。你可以運(yùn)用社會(huì)大劇院、場(chǎng)景規(guī)劃、講故事活動(dòng)、對(duì)話和系統(tǒng)干預(yù)等手法來進(jìn)行集體反思。借助這任何手法，可以為你的情形創(chuàng)建一張新的概念圖，更清楚地顯示系統(tǒng)以及每個(gè)人是如何看待自己的。

感知后的第二階段是自然流現(xiàn) （prescencing）：連接到更深層次的你自己的知識(shí)和愿望。這時(shí)候，你講述自己的故事，講述你想成為一部分的未來的故事。用來激活更深層次認(rèn)知的最有效機(jī)制之一是有意沉寂，作為個(gè)人或團(tuán)體中的一員都是如此。

最后一個(gè)階段是為新的活動(dòng)建原型，即邊做邊學(xué)。這包括設(shè)計(jì)思維實(shí)踐，即你提出一種創(chuàng)新的新產(chǎn)品或社會(huì)方法，并從中學(xué)習(xí)。如果你改變公司的組織結(jié)構(gòu)圖，引入新型的解決方案，或者以不同的形象示人，你就處于這個(gè)階段。我們有時(shí)稱之為“放手”，讓新的運(yùn)營(yíng)方式成形。

Q： 經(jīng)過這些年的對(duì)話、U型理論之類的系統(tǒng)以及組織學(xué)習(xí)方面的其他創(chuàng)新，人們期望工作場(chǎng)所的領(lǐng)導(dǎo)能力普遍提升。你認(rèn)為這一幕出現(xiàn)了嗎？

Scharmer：對(duì)我們所有人來說這是個(gè)好問題，答案是不清楚。如果你看一看媒體對(duì)我們社會(huì)的報(bào)道，你看到我們?cè)诘雇?。原有的全球商業(yè)和政治系統(tǒng)實(shí)際上是用同樣的制度慣例來胡亂應(yīng)付的系統(tǒng)。現(xiàn)在，這些主流制度受到了諸多顛覆性力量的重大挑戰(zhàn)：全球化、前所未有的難民潮、技術(shù)變革以及氣候變化的新現(xiàn)狀。

只要社會(huì)系統(tǒng)（無論公司還是這里的一批更龐大的主流機(jī)構(gòu)）被顛覆，領(lǐng)導(dǎo)者又沒有形成好奇心、同情心和勇氣等方面的內(nèi)在能力，那么你往往看到思想和心靈被禁錮，急于表達(dá)意愿。你會(huì)看到偏見被夸大，公眾日益表達(dá)憤怒和恐懼，以及更往往責(zé)怪他人。這是個(gè)凝凍的系統(tǒng)，受制于相對(duì)封閉的觀點(diǎn)。

另一種反應(yīng)就是將問題視作協(xié)作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)：迎向新的未來，樂于為新方法建立原型，并且跨機(jī)構(gòu)和行業(yè)邊界培養(yǎng)更好的關(guān)系。如果這是我們開明領(lǐng)導(dǎo)的模式，那么就有明顯的進(jìn)步。我們看到全球出現(xiàn)了這一幕：基于這些原則，相互合作，隨之出現(xiàn)了整個(gè)生態(tài)圈。這股動(dòng)向體現(xiàn)了社會(huì)領(lǐng)域從“自我系統(tǒng)意識(shí)”到生態(tài)系統(tǒng)意識(shí)的轉(zhuǎn)變。就個(gè)人而言，我認(rèn)為這種微妙的轉(zhuǎn)變很可能是我們這個(gè)時(shí)代最重要的事件。社會(huì)大劇院之類的方法使這種轉(zhuǎn)變備受矚目，并在社群、組織和更大的社會(huì)系統(tǒng)層面付諸實(shí)際行動(dòng)。

（本文由普華永道思略特公司授權(quán)）