谷歌的OKR管理模式研究

(南京理工大學(xué) 江蘇 南京 210094)

谷歌的OKR管理模式研究

陳向前

(南京理工大學(xué)江蘇南京210094)

谷歌作為一個(gè)世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)大潮中始終保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力并不斷在其他領(lǐng)域獲得成功，這和其開放的企業(yè)文化和人性化的管理模式是分不開的。本文將運(yùn)用設(shè)計(jì)管理的基本思路，從谷歌最具代表性的管理模式—OKR管理模式作為切入點(diǎn)，闡述其概念以及在谷歌的表現(xiàn)特征，分析背后的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，為我們從事企業(yè)設(shè)計(jì)管理相關(guān)研究提供一定的啟發(fā)。

谷歌；企業(yè)文化；管理模式；OKR

谷歌公司是一家美國(guó)的跨國(guó)科技企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤(rùn)來(lái)自于AdWords等廣告服務(wù)。在管理層面，谷歌采用了與傳統(tǒng)企業(yè)截然不同的組織結(jié)構(gòu)，其中最具代表性的管理模式就是OKR模式。OKR管理模式與谷歌獨(dú)特的企業(yè)文化和管理體制相結(jié)合，是谷歌獲得成功的重要原因之一。

一、OKR管理模式的概念

所謂OKR，O(Objective)可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR(Key Results)可以理解為關(guān)鍵結(jié)果，濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施?！弊钕扔蒊ntel公司在1999年發(fā)明了這種方法,后來(lái)被推廣到其他高科技公司并逐步流傳開來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。谷歌將這種先進(jìn)的管理模式與自身獨(dú)特的企業(yè)文化相結(jié)合，在任何時(shí)刻都可以選擇“終極目標(biāo)”作為企業(yè)目標(biāo)，剩下的只是分解目標(biāo)、進(jìn)程控制和組織資源(圖1)。OKR不同于傳統(tǒng)的績(jī)效考核工具KPI(key performance indicator)，其實(shí)質(zhì)是一個(gè)“目標(biāo)管理工具”，目的是依靠員工的創(chuàng)造性和自主性去完成任務(wù)。OKR解決了KPI的兩個(gè)缺陷：一是有些值得做的工作在計(jì)劃階段無(wú)法測(cè)量，導(dǎo)致無(wú)法制定目標(biāo)，期末考核KPI只能造假而流于形式；二是在個(gè)人利益與組織利益沖突時(shí)，員工會(huì)為了追求個(gè)人KPI的實(shí)現(xiàn)而損害組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

圖1

二、OKR管理模式在谷歌的表現(xiàn)特征

1.扁平化組織

扁平化組織是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了原來(lái)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，平級(jí)各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。傳統(tǒng)的科層組織，從總經(jīng)理開始，副總、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、資深員工、高級(jí)員工等，層級(jí)關(guān)系復(fù)雜繁多，對(duì)于外部客戶的響應(yīng)、內(nèi)部信息傳遞和決策產(chǎn)生了許多不利的影響，這類企業(yè)需要有龐大的管理中間層起到所謂的“上傳下達(dá)”職能。

而對(duì)于使用OKR作為日常管理機(jī)制的企業(yè)，往往內(nèi)部比較扁平化，只有少數(shù)幾個(gè)層級(jí)，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)單元其規(guī)模也不會(huì)特別大，如果業(yè)務(wù)單元過(guò)大的話就會(huì)考慮進(jìn)行橫向裂變，而不是進(jìn)行縱向發(fā)展，使得組織更多朝著“獨(dú)立運(yùn)作、自我管理、扁平高效”的方式發(fā)展，從組織設(shè)計(jì)的角度就杜絕了企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”——多層級(jí)、決策慢、執(zhí)行亂的官僚主義。

2.獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制

目前很多創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常采用的辦法就是把自己的核心骨干變成股東，自己投錢進(jìn)來(lái)一起干，這個(gè)時(shí)候自己的收益就是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題了。因?yàn)橛卸鄠€(gè)股東在，大家在一起的目的不是為了拿多少錢工資，而是為了真正將企業(yè)做大，收益與風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，才能從根本上解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問(wèn)題，這也使得團(tuán)隊(duì)的核心骨干之間在目標(biāo)上更容易達(dá)成一致，也有更多的主觀能力性進(jìn)行“相互補(bǔ)位”，而不再盯著“分工與權(quán)責(zé)”不放，而這正好也是在做OKR管理機(jī)制時(shí)所需要的“共同目標(biāo)”。這些特征在谷歌得到了很好的體現(xiàn)，它不僅給予員工豐厚的薪酬，還為所有正式員工發(fā)放股票期權(quán)，并且每年都會(huì)根據(jù)員工上一年度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)再授予股票期權(quán)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)越好的員工，會(huì)得到更高的工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)，從而保障員工的收入與績(jī)效充分接軌。這種激勵(lì)機(jī)制肯定了員工的工作價(jià)值，激發(fā)了員工的積極性，在很大程度上激發(fā)了企業(yè)的效益。

3.效率化和精英化的團(tuán)隊(duì)

OKR管理模式的實(shí)施在一定程度上就意味著“團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)”，好處是可以解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某些紛爭(zhēng)，但往往會(huì)忽視從外部市場(chǎng)中獲取更多回報(bào)，并且有可能暴露出“大鍋飯”的弊端，這時(shí)就需要效率化和精英化的團(tuán)隊(duì)來(lái)主導(dǎo)公司發(fā)展。假設(shè)一個(gè)小型開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要完成設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試的所有工作，其中任何一個(gè)人偷懶、水平低，甚至內(nèi)部協(xié)作不暢，都會(huì)導(dǎo)致這個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題就會(huì)馬上暴露出來(lái)。同時(shí)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的規(guī)模小，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵，必須是“來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的高手。從這個(gè)角度看，構(gòu)建效率化和精英化的團(tuán)隊(duì)是保證OKR模式得到落實(shí)的關(guān)鍵要素之一[1]。

4.項(xiàng)目化運(yùn)作的能力

在組織實(shí)現(xiàn)扁平化并且團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)效率化和精英化時(shí)，企業(yè)就不再是“按部就班”地運(yùn)營(yíng)了，而是會(huì)形成一個(gè)個(gè)“項(xiàng)目”，比如研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品是項(xiàng)目、銷售的一個(gè)大客戶訂單是項(xiàng)目、服務(wù)團(tuán)隊(duì)面臨客戶問(wèn)題的診斷并解決也是項(xiàng)目。這些項(xiàng)目都是要“解決問(wèn)題”——要么讓客戶滿意，要么給公司掙錢，涉及到復(fù)雜項(xiàng)目的時(shí)候還需要調(diào)動(dòng)公司上下不同的團(tuán)隊(duì)的資源來(lái)共同解決問(wèn)題。這就要求組織具備較強(qiáng)的“項(xiàng)目化運(yùn)作”能力，從而實(shí)現(xiàn)各類不同組織真正的“橫向打通、順利協(xié)同”，從而廢除過(guò)往看似全面但從來(lái)沒有用過(guò)的管理流程，畢竟在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，唯一不變的就是變化，只有通過(guò)項(xiàng)目化的運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類問(wèn)題個(gè)性化的、有針對(duì)性的解決，并能夠?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)作，也能夠真正實(shí)現(xiàn)組織的OKR達(dá)成[2]。

5.結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化

結(jié)果導(dǎo)向即強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)、管理和工作的結(jié)果(經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益和客戶滿意度)，經(jīng)營(yíng)管理和日常工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力、態(tài)度均要符合結(jié)果的要求，否則沒有價(jià)值和意義。使用OKR的管理機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，倡導(dǎo)“以結(jié)果為導(dǎo)向”的企業(yè)文化非常重要，要求企業(yè)不看資歷看能力，不看苦勞看產(chǎn)出，這也正好符合OKR中的“關(guān)鍵成果”。這個(gè)關(guān)鍵成果一定不是內(nèi)部自己可以認(rèn)定的，或者是隨口匯報(bào)的“表面文章”，要不用業(yè)績(jī)衡量(不一定是錢，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就可能以用戶數(shù)、活躍用戶數(shù)來(lái)衡量)，要不就用口碑(用戶滿意)來(lái)衡量，只有這樣才能真正做到簡(jiǎn)化過(guò)程管理，強(qiáng)化結(jié)果認(rèn)定。

然而結(jié)果導(dǎo)向并不是只看重結(jié)果而忽視過(guò)程，而是在企業(yè)正常運(yùn)作的基礎(chǔ)上，確立明確的目標(biāo)，然后將目標(biāo)為主導(dǎo)的整個(gè)流程作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在谷歌，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出，這種“數(shù)據(jù)決定決策”的方針正是結(jié)果導(dǎo)向的體現(xiàn)。員工的地位和待遇完全取決于自身所創(chuàng)造的價(jià)值，不會(huì)因?yàn)槿嗣}關(guān)系、家庭背景、資歷等無(wú)關(guān)因素影響工作。對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值的員工給予充分的肯定，建立一套公平合理的績(jī)效管理，這是企業(yè)發(fā)展的必要條件之一。

三、谷歌管理模式帶給我們的啟示

1.人本主義理念

我們?cè)诋?dāng)前社會(huì)中許多企業(yè)都在采用一種嚴(yán)肅高壓的管理模式，這種管理模式，不僅一定程度上阻礙了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，而且嚴(yán)重?fù)p害了員工的創(chuàng)造力[3]。如果將谷歌管理模式中的人本主義理念融入到現(xiàn)有管理體制中，很多狀況將會(huì)得到改善?！叭恕笔冀K是企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的關(guān)鍵因素，只有激發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造性和潛能，才能不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在谷歌的管理模式中，無(wú)論是優(yōu)厚的福利體系還是獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制，都是將人放在第一位考慮，讓員工在輕松、愉快、沒有壓力的狀態(tài)下工作，可以提高員工的創(chuàng)造性和工作效率。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，如今很多新生的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都開始采用人性化的管理理念，不僅協(xié)調(diào)了管理者和被管理者之間的關(guān)系，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，而且充分激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值[4]。

2.理性主導(dǎo)的管理體制

如今在我國(guó)職場(chǎng)中的管理，經(jīng)常呈現(xiàn)出一些亂象即人情大于實(shí)務(wù)、上下級(jí)關(guān)系緊張等等。造成這些現(xiàn)象的關(guān)鍵，依然在于沒有一個(gè)相對(duì)理性的管理理念，應(yīng)該將管理過(guò)程中感性的因素剔除，建立一個(gè)明晰的績(jī)效管理體制。在對(duì)于上下級(jí)緊張關(guān)系的探析中，組織的規(guī)則設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去營(yíng)造一個(gè)平等的氛圍，以防止上級(jí)對(duì)于下級(jí)的過(guò)分干預(yù)等問(wèn)題，從而導(dǎo)致組織低效運(yùn)行[5]。對(duì)于追求效率倡導(dǎo)平等的谷歌而言，理性始終是主導(dǎo)企業(yè)的關(guān)鍵，創(chuàng)造更多的價(jià)值是企業(yè)所有人共同的目標(biāo)，任何行動(dòng)始終服從于公司的最高利益。在谷歌，無(wú)論是OKR還是其他模式，都是為了讓公司這臺(tái)龐大機(jī)器穩(wěn)定健康的運(yùn)作。從人事選拔到產(chǎn)品發(fā)布，理性滲透在每一個(gè)決策里，始終存在著一套清晰明朗的體制在管理著企業(yè)，從而將決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)降到最低[5]。

3.不作惡的信條

“Don't be evil”是谷歌的企業(yè)信條，也是任何一個(gè)企業(yè)所應(yīng)該恪守的道德底線。在我國(guó)很多企業(yè)都在追逐利益的過(guò)程中忽視了這一底線，做出了許多違背道德的事情，引發(fā)了一系列社會(huì)問(wèn)題。在谷歌成立早期，當(dāng)一些商業(yè)人士加盟技術(shù)驅(qū)動(dòng)的谷歌之后，谷歌創(chuàng)始人之一阿米特·帕特爾和其它一些早期員工都持抵制的態(tài)度。他們擔(dān)心未來(lái)可能迫于客戶的要求更改搜索結(jié)果排名、或者開發(fā)一些他們不愿意開發(fā)的產(chǎn)品，于是聲稱“不作惡”已經(jīng)成為他們的核心價(jià)值觀念。這不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的口號(hào)，更是所有企業(yè)義不容辭的責(zé)任。

四、總結(jié)

谷歌作為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)成功典型案例，在管理理念中有許多值得我們?nèi)W(xué)習(xí)思考的內(nèi)容。本次論文通過(guò)分析谷歌的OKR管理模式來(lái)探究現(xiàn)代企業(yè)管理模式的特征，從組織方式、激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作等多個(gè)角度去解讀OKR模式在谷歌的體現(xiàn)，透過(guò)谷歌管理模式的一系列現(xiàn)象提取出本質(zhì)，從而為我們從事企業(yè)設(shè)計(jì)管理相關(guān)研究提供一定的啟發(fā)。然而OKR管理模式并不是谷歌管理運(yùn)作的全部，谷歌管理模式也不是現(xiàn)代企業(yè)管理的全部，不僅如此，時(shí)代觀念的發(fā)展以及市場(chǎng)的變化使得管理模式不可能一層不變，對(duì)于設(shè)計(jì)管理的相關(guān)研究也需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷地去對(duì)相關(guān)理論進(jìn)行拓展和完善。

[1]童繼龍.OKR管理:讓每個(gè)企業(yè)都成為谷歌[J].互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì),2015.08.

[2]賈迎亞,胡君辰.自組織等于無(wú)組織嗎——論分享式領(lǐng)導(dǎo)和OKR在自組織中的重要性[J].管理現(xiàn)代化.2016.01.

[3]張俊祥,曹新鋒.經(jīng)濟(jì)學(xué)視角中的企業(yè)組織與員工壓力[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2007(1).

[4]張瑤.企業(yè)管理如何“以人為本”[J].價(jià)值中國(guó),2007.

[5]宋杰.由谷歌模式探析我國(guó)現(xiàn)代管理的新思路[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào),2013(24).

陳向前(1989.3-)，男，漢族，碩士，南京理工大學(xué)。