規(guī)范控股企業(yè)預(yù)算管理 推廣股權(quán)重點指標考核

陳佳佳

摘 要：全資化管理模式加強了對控股企業(yè)的掌控力度，規(guī)避了經(jīng)營風險。但也捆綁了企業(yè)的手腳，其經(jīng)營利潤得不到真實體現(xiàn)，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。規(guī)范控權(quán)企業(yè)預(yù)算管理，推廣重點指標考核，能夠使企業(yè)的問題得以暴露，并及時解決。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；動態(tài)控制；重點考核

1 背景材料

截止2016年末，中石油江蘇銷售公司受托管理的股權(quán)投資項目有29家，原始投資成本近4億元。其中，我方擁有實質(zhì)控制力的全資、控股項目22家，占股權(quán)項目的比重高達76%。江蘇公司將這些企業(yè)視同全資分公司進行管理，配置量以年度預(yù)算為準繩，參看資源和市場的變化，執(zhí)行月度計劃管理，資源供應(yīng)量確定原則與全資分公司相同。

2014-2016三年來，江蘇公司整體股權(quán)投資收益完成情況良好，和當年預(yù)算指標相比均有一定幅度的增長。但在實際分析中，我們發(fā)現(xiàn)，若按單個股權(quán)企業(yè)進行考核，得分將非常低。

追究其原因，主要是因為全資化管理弱化了控股企業(yè)的獨立性，分公司領(lǐng)導(dǎo)沒有將控股企業(yè)視為單獨的企業(yè)法人經(jīng)營管理。公司的營銷政策、油品的配置調(diào)撥側(cè)重市級公司，控股企業(yè)與全資公司混同管理，忽略了對控股企業(yè)經(jīng)營策略的分析研究。此外，江蘇公司沒有明確對分公司股權(quán)指標的考核，沒有將考核壓力傳遞到分公司，也沒有建立相應(yīng)的激勵機制，分公司股權(quán)管理工作缺乏重要導(dǎo)向。

2 操作中面臨的困難

①分公司沒有專職的股權(quán)管理人員，股份公司的股權(quán)管理政策得不到及時的宣貫和落實。分公司對股權(quán)管理概念模糊，更談不上重視了；②部分控股企業(yè)仍采取固定回報模式，認為只要業(yè)績超過固定回報就算完成公司的盈利目標；③控股企業(yè)預(yù)算編制側(cè)重凈資產(chǎn)收益率、投資回報率等指標，與全資分公司預(yù)算編制方法不同，財務(wù)人員需要時間學(xué)習(xí)；④全資化管理下控股企業(yè)與全資單位各項費用的歸集口徑不明確，控股企業(yè)易出現(xiàn)收支不配比、盈利虛高、所得稅負過重等情況。財務(wù)數(shù)據(jù)不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營情況。因此編報的預(yù)算也不準確。

3 解決方案

3.1 搭建全面預(yù)算管理框架、規(guī)范控股企業(yè)預(yù)算管理

3.1.1 健全預(yù)算管理機構(gòu)

為了確保預(yù)算編制的權(quán)威性及控股企業(yè)預(yù)算與江蘇公司預(yù)算目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在建立江蘇公司預(yù)算管理委員會的基礎(chǔ)上，設(shè)立綜合預(yù)算分委會，專門分管股權(quán)企業(yè)的預(yù)算編制、分解、分析和考核管理工作。這樣，既克服了控股企業(yè)預(yù)算編制過程中存在的企業(yè)之間、部門之間難以達到良好溝通的缺陷；二來股權(quán)管理部門能夠全面參與預(yù)算管理工作，可以按照總部股權(quán)預(yù)算編制的程序和要求，認真協(xié)調(diào)好各管理職能部門之間的關(guān)系。

3.1.2 完善預(yù)算編制、審批流程

堅持從公司實際出發(fā)、實事求是、科學(xué)合理地確定各項技術(shù)經(jīng)濟指標，并對預(yù)算編制的原則、編制程序、審批權(quán)限、預(yù)算調(diào)整、控制及考核等作出明確的規(guī)定。

預(yù)算編制的整個過程遵循“自下而上，自上而下”、“誰花錢誰編預(yù)算，誰控制誰負責”的原則逐級編制上報。控股企業(yè)的預(yù)算調(diào)整、確定要由董事會進行審批，分公司無權(quán)對對預(yù)算進行修改，避免了分公司在地區(qū)總預(yù)算框架內(nèi)綜合平衡預(yù)算指標的可能性。

3.1.3 增加預(yù)算的動態(tài)控制

預(yù)算是公司經(jīng)營目標的具體化，也是控制公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。每月對各控股公司預(yù)算完成情況進行通報，重點關(guān)注未完成預(yù)算公司的經(jīng)營情況，并要求其開展專項分析。每季度形成專門的股權(quán)季度報告，對江蘇公司委托管理的控股公司經(jīng)營業(yè)績進行比較分析。及時掌握預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)情況，月末、季末在江蘇公司辦公例會上匯報股權(quán)投資收益完成情況，并根據(jù)實際情況研究解決存在的問題，隨時做出經(jīng)營政策上的調(diào)整。

以往年度投資收益完成情況要比預(yù)算上報數(shù)高出兩到三倍。規(guī)范控股企業(yè)預(yù)算管理以來，控股企業(yè)的預(yù)算編制更貼近實際，預(yù)算指標也更加真實。2016年上半年，江蘇公司股權(quán)投資收益考核指標完成率為68.79%（含參股），基本實現(xiàn)了時間過半，任務(wù)過半的經(jīng)營指標。

3.1.4 建立預(yù)算執(zhí)行考核機制、推廣股權(quán)重點指標考核

3.1.4.1 統(tǒng)一思想，宣貫股權(quán)預(yù)算考核概念

由于江蘇公司控股企業(yè)均采用全資化管理模式，控股企業(yè)按照地域劃分給分公司委托管理，即一套班子，幾塊牌子。以往我們只對分公司的預(yù)算指標進行考核，并沒有將控股企業(yè)的股權(quán)指標分離出來單獨考核，不僅起不到預(yù)算控制的作用，也淡化了股權(quán)管理工作的重要性。

3.1.4.2 簡化考核指標，分階段實施

出于減輕分公司考核壓力角度考慮，我們僅從股權(quán)考核指標中選取了股權(quán)投資收益指標進行考核，對凈資產(chǎn)收益率、噸油指標、資產(chǎn)負債率等指標暫緩考核。在季度股權(quán)分析中，拋棄銷量、收入、利潤的指標排名，而是選擇凈資產(chǎn)收益率、噸油指標、資產(chǎn)負債率指標進行排名，引導(dǎo)分公司管理層對股權(quán)質(zhì)保的關(guān)注程度，也為今后逐步增加考核項目奠定基礎(chǔ)。

經(jīng)過持續(xù)的努力，分公司已初步具備股權(quán)管理理念，在日常管理中能夠額外考慮控股企業(yè)的經(jīng)營需要，營銷政策不再一刀切，對控股企業(yè)的經(jīng)營能力、綜合管理水平都產(chǎn)生了積極而顯著的效果。

4 案例啟示

預(yù)算考核不僅能夠幫助公司及時掌握預(yù)算完成情況，也可以適時的調(diào)整經(jīng)營方針，確保預(yù)算目標的圓滿完成。股權(quán)績效考核更是價值型股權(quán)管理的核心。江蘇公司不僅對股權(quán)企業(yè)投資收益的完成情況進行考核，今年來還增加了對股利分配工作、股權(quán)分析工作、決算工作等考核指標。通過明確責任、定量考核，給分公司股權(quán)管理工作指明方向，加強了股權(quán)基礎(chǔ)管理，完善了股權(quán)管理體系。