供應(yīng)鏈整合視角下的比亞迪成本管控分析

于丹

[摘 要] 隨著利用供應(yīng)鏈進(jìn)行成本管控觀念的深入人心，越來越多的企業(yè)開始注重其供應(yīng)鏈的安排是否合理，試圖通過對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理進(jìn)而降低其成本。比亞迪新能源汽車作為汽車行業(yè)的一匹黑馬，在供應(yīng)鏈的整合方面有其獨(dú)特的方式，形成了“比亞迪式”的垂直整合方式。文章從成本管控的角度分析其供應(yīng)鏈整合的效果。

[關(guān)鍵詞] 比亞迪；供應(yīng)鏈；整合；成本管控

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 19. 002

[中圖分類號] F234 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）19- 0007- 02

0 前 言

比亞迪股份有限公司是一家高新技術(shù)民營企業(yè)，因擁有國際上領(lǐng)先的電池技術(shù)優(yōu)勢，在我國新能源汽車的研發(fā)上處于領(lǐng)先地位。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙、青島等多個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為我國最具創(chuàng)新的新銳品牌。比亞迪憑借其良好的戰(zhàn)略成本管理能力，對上下游的供應(yīng)鏈不斷整合，獲得了對手難以企及的成本優(yōu)勢，市場份額不斷提高。

1 比亞迪供應(yīng)鏈整合分析

1.1 比亞迪汽車業(yè)務(wù)垂直整合歷程

比亞迪于1995年成立公司首先進(jìn)入電池市場；1997年發(fā)展到手機(jī)部件組裝領(lǐng)域； 2003年正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域；之后十年期間不斷地收購了一些優(yōu)秀的汽車企業(yè)；再到如今進(jìn)軍新能源領(lǐng)域。這一系列的舉措充分體現(xiàn)了比亞迪并不僅僅專注于某一個(gè)行業(yè)，而是通過向不同行業(yè)的擴(kuò)展來提升自身的競爭力。為了使企業(yè)多元化之路走得更遠(yuǎn)，比亞迪一直推崇垂直整合的理念。

1.2 比亞迪垂直整合內(nèi)容

1.2.1 供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)鏈整合

比亞迪收購秦川汽車后開始進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，其后收購了北京吉馳汽車模具有限公司，目的是盡可能降低產(chǎn)品成本。為了保證整車上各個(gè)零部件的成本都能達(dá)到最低，比亞迪幾乎整合了供應(yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)。除了玻璃、輪胎等通用零件外，其他零部件都是自己生產(chǎn)制造。這種全方位的整合雖然增加了固定資產(chǎn)投入，但實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上下游及時(shí)的溝通與合作，節(jié)省了大量供應(yīng)鏈上的交易成本，從而使得零部件的整體成本達(dá)到最低，同時(shí)也帶來了決策效率的提高。

1.2.2 公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合

全自動(dòng)生產(chǎn)線上的各個(gè)流程幾乎都是由機(jī)械手臂進(jìn)行安裝操作，雖然技術(shù)領(lǐng)先但成本極高。比亞迪通過流程改造，將生產(chǎn)線分解成為由若干工人完成的工序，利用“人工+夾具”的方式盡可能地代替昂貴的機(jī)器生產(chǎn)。這種半自動(dòng)、半人工的生產(chǎn)流程將資本密集型產(chǎn)業(yè)改造成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。從資本密集型向勞動(dòng)密集型的改造，在一定程度上增加了人工成本支出，但也最大限度地將技術(shù)與中國的勞動(dòng)力比較優(yōu)勢整合，進(jìn)一步降低了固定資產(chǎn)的投入。固定成本的降低額遠(yuǎn)大于變動(dòng)成本的增加額，從而獲得了國外競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢。

1.2.3 全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合

比亞迪力圖打造全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，通過對價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的整合，尋求更大的利潤空間。從電池產(chǎn)業(yè)到手機(jī)產(chǎn)業(yè)，再到汽車產(chǎn)業(yè)，無不包含著低成本創(chuàng)新的基因。比亞迪進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)并不是消極地實(shí)施外延式擴(kuò)張，而是積極地尋求與電池產(chǎn)業(yè)和手機(jī)產(chǎn)業(yè)之間的技術(shù)契合點(diǎn)，沿著“電子化”、“電動(dòng)化”的發(fā)展路線延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步挖掘成本降低空間。一方面，比亞迪整合手機(jī)零部件資源，生產(chǎn)了汽車上大部分的電子產(chǎn)品，同時(shí)將高端電子智能配置平民化，提高產(chǎn)品競爭力；另一方面，充分發(fā)揮電池制造的成本技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)入電動(dòng)汽車領(lǐng)域。鋰電池是未來電動(dòng)汽車的發(fā)展方向，在這方面，比亞迪擁有鋰電池的核心技術(shù)以及低成本制造的基礎(chǔ)。

2 比亞迪垂直整合的動(dòng)因分析

2.1 降低成本

比亞迪的主營業(yè)務(wù)為包括傳統(tǒng)燃油汽車及新能源汽車在內(nèi)的汽車業(yè)務(wù)，手機(jī)部件及組裝業(yè)務(wù)，以及二次充電電池業(yè)務(wù)。從比亞迪公布的年報(bào)可以看出，其營業(yè)收入在近五年中逐年上升，毛利率也在逐年上升，其成本在供應(yīng)鏈的垂直整合中得到了有效的控制。

比亞迪的汽車銷售成本總體呈下降趨勢，從而可以看出合理的垂直整合可以降低成本，提升了企業(yè)盈利空間。汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有一個(gè)既定的思維。由于每輛車所需要的零部件非常多，所以汽車工業(yè)發(fā)展多年的模式都是主機(jī)廠生產(chǎn)主要的零部件，其他都采用供應(yīng)商配套，以分散式采購為主的方式進(jìn)行組裝。但后起步的汽車制造商往往會(huì)面臨由于產(chǎn)銷量低、品牌影響力小而導(dǎo)致議價(jià)能力低、無法購進(jìn)最先進(jìn)技術(shù)的零部件問題。

比亞迪在進(jìn)軍汽車行業(yè)時(shí)，開始嘗試徹底顛覆這種模式。比亞迪擁有IT 零部件制造和汽車制造兩大產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品包括二次充電電池、塑膠件、液晶顯示屏以及汽車等。比亞迪汽車遵循自主研發(fā)、自主生產(chǎn)、自主品牌的發(fā)展路線，依托企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)和資金實(shí)力，充分利用多行業(yè)的優(yōu)勢； 同時(shí)以科技創(chuàng)新為手段，實(shí)現(xiàn)制造成本的大幅降低和品質(zhì)的迅速提升。

2.2 提高利潤

由于市場交易成本的變化，比亞迪購買零部件的成本提高，導(dǎo)致比亞迪生產(chǎn)成本上升。對此，比亞迪進(jìn)行了垂直整合，提升企業(yè)的利潤空間。比亞迪通過對電池、IT、汽車等子公司的垂直整合，如子公司生產(chǎn)的電池可以用于新能源汽車，而IT 技術(shù)也可用于新能源汽車的生產(chǎn)，將各個(gè)行業(yè)統(tǒng)籌起來。根據(jù)各子公司的投資情況，選擇具有最優(yōu)投資機(jī)會(huì)的子公司。通過垂直整合，比亞迪將資金進(jìn)行優(yōu)化分配，降低企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。通過對汽車行業(yè)的利潤率分析可以發(fā)現(xiàn)，在同行業(yè)的幾家汽車企業(yè)不景氣的時(shí)候，比亞迪通過新能源研發(fā)取得突破性進(jìn)展，加上其供應(yīng)鏈的垂直整合，使毛利率逐步上升，超越上汽等老牌汽車廠商。

2.3 提高核心業(yè)務(wù)競爭力

在行業(yè)發(fā)展形勢大好與汽車銷售獲得較高收入的條件下，比亞迪統(tǒng)籌考慮各子公司投資機(jī)會(huì)，將募集資金主要用于三個(gè)項(xiàng)目：鋰離子電池生產(chǎn)項(xiàng)目、深圳汽車研發(fā)生產(chǎn)基地項(xiàng)目、汽車公司擴(kuò)大品種和汽車零部件項(xiàng)目。比亞迪通過垂直整合戰(zhàn)略，在保持資金鏈流暢的同時(shí)，著力推進(jìn)其核心業(yè)務(wù)的研發(fā)能力，將鋰離子電池的二次充電業(yè)務(wù)與其新能源汽車業(yè)務(wù)巧妙結(jié)合在一起，形成了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，使比亞迪在新能源汽車上保持著行業(yè)領(lǐng)先的位置。

3 總 結(jié)

比亞迪從一家電池制造商發(fā)展為新能源汽車的領(lǐng)軍企業(yè)，與其良好的供應(yīng)鏈管理是密不可分的，通過不斷構(gòu)建柔性、高效的供應(yīng)鏈，并通過優(yōu)化運(yùn)作流程、整合組織結(jié)構(gòu)等措施，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。并按照完善的考核測評機(jī)制，明確了具體考核負(fù)責(zé)人及其職責(zé)權(quán)限，依據(jù)詳盡完善的績效考核指標(biāo)加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管理，有效地提升了供應(yīng)鏈的運(yùn)營績效，同時(shí)也提升了比亞迪的市場競爭力。

比亞迪的垂直整合供應(yīng)鏈模式是獨(dú)一無二的，是其自己創(chuàng)造的比亞迪的供應(yīng)鏈模式，其他企業(yè)可以參考這種發(fā)展模式，但是也要結(jié)合自身情況，不能盲目照搬。在適應(yīng)了市場大環(huán)境的前提下，通過適度的垂直整合，可以有效降低成本，提高盈利空間，發(fā)揮各子公司所擁有的優(yōu)勢。比亞迪的這種全方位的整合雖然增加了固定資產(chǎn)投入，但實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上下游及時(shí)的溝通與合作，節(jié)省了大量供應(yīng)鏈上的交易成本，從而使得零部件的整體成本達(dá)到最低，與此同時(shí)也帶來了決策效率的提高。如果外包生產(chǎn)，每改動(dòng)一次零部件設(shè)計(jì)方案就要與供應(yīng)商溝通，然后才能實(shí)施，這樣不僅延長了生產(chǎn)周期，而且溝通成本也將增加。

總之，垂直模式的供應(yīng)鏈整合是比亞迪的獨(dú)特模式，是其發(fā)展的源泉，大大降低了其生產(chǎn)成本，為比亞迪進(jìn)一步研發(fā)新能源汽車奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]郭哲婧，管婷婷，董偉，等.基于產(chǎn)業(yè)鏈視角看中國新能源汽車發(fā)展現(xiàn)狀、問題及對策[J].時(shí)代金融，2016（14）.

[2]孫闖飛，李延鳳.比亞迪汽車公司的能力和戰(zhàn)略分析剖析[J].企業(yè)家天地：理論版，2011（3）.

[3]紀(jì)雪洪，吳永林，孫道銀.“比亞迪法”整合產(chǎn)品、流程和供應(yīng)鏈的成本創(chuàng)新[J].企業(yè)管理，2011（8）.endprint