寶鋼集團資金集中管理模式分析

韓越

[摘要]本文探討了集團企業(yè)資金集中管理的有關(guān)概念，包括資金集中管理的必要性以及相關(guān)的幾種模式。運用案例分析法，以寶鋼集團的資金集中管理模式為例，根據(jù)寶鋼集團的管理內(nèi)容和管理背景從實行前、實行、實行后層層遞進，對其在管理過程中發(fā)生的一些改變和問題進行分析，進而提出一些相應(yīng)的應(yīng)對措施，完善資金集中管理模式。

[關(guān)鍵詞]資金集中管理；資金模式；管理現(xiàn)狀

一、引言

資金是企業(yè)得以生存和發(fā)展的“血液”，企業(yè)的啟動和發(fā)展必須靠足夠的資金來解決。如果一個企業(yè)沒有資金、或者是資金不足，再好的計劃、再好的項目，都是空想，再好的投資活動都有可能中途擱淺。因為充足的資金是企業(yè)經(jīng)營活動順利進行的重要保障之一，起著根本性作用。經(jīng)分析，企業(yè)資金有三方面的特點，一是周轉(zhuǎn)性：企業(yè)之所以在運轉(zhuǎn)，完全是因為資金在不停的流動。貨幣資金的流動性最強，盈利性最弱。企業(yè)持有的現(xiàn)金以保住企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)即可，過多則會造成浪費。二是物質(zhì)性：貨幣形式的資金在整個企業(yè)資金中只占一小部分，如長期投資或閑置資金之類；企業(yè)資金中還是以物資為主。三是增值性：不管是生產(chǎn)經(jīng)營還是進行投資，企業(yè)的目標(biāo)都是賺取利益，即除了收回墊支資金之外還得有新增價值量。因此，如何把資金應(yīng)用地好，發(fā)揮出最大價值，也是一個對企業(yè)來說十分迫切的問題。

二、寶鋼集團的資金集中管理現(xiàn)狀

寶鋼集團有限公司成立于1998年，是一家特大型的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)是以寶山鋼鐵公司為主體，聯(lián)合重組上海冶金控股公司和上海梅山公司，于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。在鋼鐵主業(yè)方面，國內(nèi)子公司就有10家，國外子公司8家。寶鋼的產(chǎn)品占有率在我國國內(nèi)是佼佼者，是各種鋼材用品的主要供應(yīng)商。在我國的各大城市都建有加工廠，能夠迅速全面地開展業(yè)務(wù)。

在沒有進行資金集中管理之前，寶鋼沒有統(tǒng)一的資金管理機構(gòu)和資金結(jié)算機構(gòu)，各公司自行管理資金。各公司由于貸款、專項撥款等各種需求，開設(shè)了繁多且凌亂的銀行賬戶，有的賬戶已經(jīng)處于不使用的狀態(tài)，但是卻還未清理掉。在財務(wù)公司的資金平臺，有的公司已經(jīng)開設(shè)了收支戶，有的公司卻還未開設(shè)，每個公司的現(xiàn)金流狀況不均等，有的十分充沛，有的卻十分短缺。資金短缺的公司在外部銀行各自貸款，大多是信用貸款，也有抵押貸款和寶鋼金屬擔(dān)保貸款，貸款利率由各公司自己與銀行洽談，使集團的資金使用成本升高，增加了財務(wù)費用，2004年集團合并報表銀行短期借款192億元，這當(dāng)中大部分是子公司向銀行借的貸款。寶鋼總部沒有要求子公司上報資金計劃，有的資金控制嚴(yán)格的子公司內(nèi)部做月度資金計劃，但大多數(shù)子公司沒有做資金計劃，導(dǎo)致集團對資金的流向缺乏實時了解，資金分散，綜合利用率低，同時也存在潛在的資金風(fēng)險。

三、寶鋼集團實行資金集中管理前產(chǎn)生的問題

（一）資金閑置多，使用效率低

我國企業(yè)在自身發(fā)展進程中雖探尋出了不少的管理模式，但真正有效合理的資金集中管理體系卻呼之不出，總分集團之間的聯(lián)系并沒有真正構(gòu)建清楚，資金集中程度不高。另一方面，以前的寶鋼集團缺少一個真正統(tǒng)一的，能集中財務(wù)、結(jié)算、融資數(shù)據(jù)的管理信息平臺，使公司管理層及決策者不能及時掌握準(zhǔn)確信息，因而導(dǎo)致企業(yè)對資金的管理與監(jiān)控?zé)o法做到位。

（二）管理過程中資金審批程序流于形式

國家審計署發(fā)布的重大政策跟蹤審計結(jié)果公告顯示，寶鋼集團2009年出現(xiàn)過項目的完工時間早于批復(fù)時間的問題，由此看來，審批程序流于形式致使資金管理問題被掩蓋于平時工作之中是一個極其嚴(yán)重的隱患，特別是最后一個資金審批的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有財務(wù)問題時，一般是來不及補救的。如在最后一步取得資金階段，基層財務(wù)會計面對資金審批時，看到自己的上司財務(wù)部負(fù)責(zé)人或財務(wù)經(jīng)理已經(jīng)審批通過，一般會受到等級觀念的影響，并不會再仔細核查而是形式化的審批通過。

（三）財務(wù)風(fēng)險因素增加

雖說寶鋼集團與下屬成員企業(yè)是一個統(tǒng)一的整體，有共同的經(jīng)濟目標(biāo)，但有的成員企業(yè)難以避免以自身經(jīng)濟利益為重，不再協(xié)調(diào)配合整體，不遵守公司總部規(guī)定，致使在如投資、借款等各方面出現(xiàn)資金的虧損或流失，此時公司高級管理層難以準(zhǔn)確全面的獲取與監(jiān)控該成員企業(yè)的財務(wù)，進一步造成公司財務(wù)鏈條的無序與不安定，帶來隱藏但極大的財務(wù)風(fēng)險。據(jù)公布的《中央第十三巡視組向?qū)氫摷瘓F有限公司反饋專項巡視情況》顯示，寶鋼集團部分項目違規(guī)決策，造成國有資產(chǎn)巨額損失。部分重大投資涉嫌利益輸送，一些項目在資產(chǎn)并購或處置過程中貴買賤賣，海外資產(chǎn)管理存在重大風(fēng)險隱患。

（四）資金監(jiān)管力度不足

以前的寶鋼集團與成員企業(yè)之間信息化程度不高，成員企業(yè)的財務(wù)信息總部并不能準(zhǔn)確全面的擁有，成員企業(yè)的分賬與總部的總賬也不能及時的對接，造成了寶鋼總部無法隨時隨地監(jiān)控下屬公司賬戶。

另外，有的成員企業(yè)因為總部沒有專門的監(jiān)管部門就敢為了自身利益隨便放賬，而總部又無法知曉資金的真正流量，也不能準(zhǔn)確監(jiān)督和控制資金流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致寶鋼年終報表上利潤的不實虛增?！吨醒氲谑惨暯M向?qū)氫摷瘓F有限公司反饋專項巡視情況》顯示，寶鋼集團“靠鋼吃鋼”，利益輸送問題嚴(yán)重。少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人員以“鋼”謀私，聚斂錢財；部分領(lǐng)導(dǎo)人員親屬子女圍繞寶鋼經(jīng)商辦企業(yè)，謀取非法利益。

四、寶鋼集團實行資金集中管理后仍存在的問題

（一）未監(jiān)控到預(yù)算異樣的下屬單位

由于寶鋼公司是大型企業(yè)，子公司眾多，業(yè)務(wù)繁雜，對子公司的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控稍有疏忽就會帶來不可忽視的隱藏風(fēng)險。2010年，寶鋼旗下的上海梅山公司本部管理的內(nèi)部子分公司較多，預(yù)算部門作為公司本部的一個職能部門不可能全面了解其他部門的具體情況，此時由于專業(yè)部門的利益驅(qū)動，與梅山公司的目標(biāo)就產(chǎn)生了偏差。

（二）未保證審批程序不流于形式

寶鋼公司規(guī)模龐大，內(nèi)部員工很容易出現(xiàn)渾水摸魚或看上級眼色的行為，如審批人在審批文件時流于形式，不認(rèn)真審核。寶鋼在2009年已實施的部分固定資產(chǎn)折舊會計變更未經(jīng)股東大會討論批準(zhǔn)，財務(wù)報告中確認(rèn)因此增加的固定資產(chǎn)折舊19.06億元，并由此導(dǎo)致減少相應(yīng)的當(dāng)期股東收益。這一事件足以對股東利益以及公允列報構(gòu)成重大影響。

（三）未做到合理的風(fēng)險管理

寶鋼集團在2013年年報顯示：“公司增發(fā)收購后，因鋼材市場開始降溫，尤其是不銹鋼市場的突變，使得收購資產(chǎn)、股權(quán)的收益低于預(yù)期”，過去一直擔(dān)心寶鋼會不會在鋼鐵業(yè)最景氣的時候花高價錢收購集團資產(chǎn)，增發(fā)相當(dāng)于股東對公司的再投資，股東不希望看到寶鋼把一大筆錢花在低效的資產(chǎn)或股權(quán)上，目前看來這一擔(dān)心還要延續(xù)下去。

五、完善寶鋼集團資金集中管理的建議

雖然寶鋼集團實行資金集中管理已經(jīng)發(fā)揮了其應(yīng)有的效應(yīng)，集團的融資、資金的預(yù)算、歸集、劃撥、結(jié)算、運作等都在良好運作，但還是有一些細節(jié)方面需要引起集團管理層的重視，如此才能更好的完善資金集中管理。

（一）加強牢固資金集中管理基礎(chǔ)

寶鋼集團首先可以制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)，讓總部及時了解下屬成員企業(yè)的預(yù)算及相關(guān)執(zhí)行狀況，并據(jù)此決定是否要監(jiān)控某個預(yù)算異樣的成員企業(yè)，從而從根本上減少可能存在的財務(wù)風(fēng)險。其次，要利用好網(wǎng)絡(luò)與軟件，構(gòu)建網(wǎng)銀結(jié)算體系，及時傳達財務(wù)信息，提升資金使用效率。

（二）明確資金審批程序與責(zé)任

明確每個負(fù)責(zé)人的審批權(quán)限非常重要，因為如此才能保證手里的單據(jù)能被關(guān)聯(lián)到有關(guān)的一切單據(jù)；寶鋼集團需要謹(jǐn)慎嚴(yán)格地審查各年月度預(yù)算，不姑息審批人不合理審批的行徑，因為如果構(gòu)建了一個無章無序、不科學(xué)不合理的資金收支預(yù)算，而審查人也并沒有認(rèn)真審查修正，勢必會影響到寶鋼集團資金使用的準(zhǔn)確性與高效性。

（三）重視風(fēng)險管理意識的培養(yǎng)

在競爭如此激烈的市場環(huán)境下，做不好防范風(fēng)險的工作，寶鋼在起起伏伏、千變?nèi)f化的市場上就不能求得穩(wěn)定的發(fā)展。無論是上風(fēng)險管理的課還是講解風(fēng)險案例，加強對員工的風(fēng)險意識教育對寶鋼集團來說刻不容緩，甚至可以將員工績效與此相聯(lián)系，用以激勵集團員工重視風(fēng)險管理。

（四）完善集團內(nèi)部控制體系

寶鋼股份2014年度境內(nèi)外鋼鐵產(chǎn)品銷售量2181.7萬噸，營業(yè)費用7.36億元，平均每噸鋼鐵產(chǎn)品營業(yè)費用僅33.15元。這樣一個營業(yè)費用水平恐怕連支付短途運輸及裝卸費用都不足。此外，既然運輸價格上漲，與此對應(yīng)的營業(yè)費用必然相應(yīng)上漲。但是，與上年相比，寶鋼股份營業(yè)費用占主營業(yè)務(wù)收入的比例不僅未見提升，反而由0.97%下降到0.83%。寶鋼股份上述信任度瑕疵必然嚴(yán)重影響其價值評估，進而影響其股票市場價格。寶鋼集團可以專門成立一個資金監(jiān)管委員會，此舉可以讓員工明白監(jiān)管的重要性，提升大家的自律性，同時相互制約。還可以加強內(nèi)部審計力度，將審計貫穿于事前審批監(jiān)管、事中實時控制、事后應(yīng)急處理中。