海外石油工程區(qū)域項(xiàng)目部制管理實(shí)踐

李開(kāi)達(dá)，王治國(guó)

中國(guó)石油工程建設(shè)有限公司，北京 100120

海外石油工程區(qū)域項(xiàng)目部制管理實(shí)踐

李開(kāi)達(dá)，王治國(guó)

中國(guó)石油工程建設(shè)有限公司，北京 100120

中國(guó)石油工程建設(shè)有限公司持續(xù)創(chuàng)新海外石油工程管理模式，為適應(yīng)哈薩克斯坦的項(xiàng)目特點(diǎn)，從早期的單體項(xiàng)目制發(fā)展為項(xiàng)目群管理，中亞天然氣管道壓氣站項(xiàng)目實(shí)施母子項(xiàng)目部制管理，PKOP煉油廠項(xiàng)目運(yùn)用區(qū)域項(xiàng)目部制管理。首先闡述了區(qū)域項(xiàng)目部制的特點(diǎn)和理論基礎(chǔ)，介紹了PKOP煉油廠項(xiàng)目運(yùn)用區(qū)域項(xiàng)目部制管理的主要內(nèi)容和實(shí)施效果，分析了區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式的優(yōu)勢(shì)與不足，最后提出了提升海外石油工程管理水平的措施，以期為國(guó)內(nèi)石油工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施海外石油工程管理提供借鑒。

海外石油工程；區(qū)域項(xiàng)目部；PKOP煉油廠

在中石油海外投資戰(zhàn)略的帶動(dòng)下，中國(guó)石油工程建設(shè)有限公司（CPECC）自1981年“走出去”以來(lái)，大力實(shí)施“穩(wěn)定非洲、鞏固中亞、突出中東、拓展美洲、布局亞太、進(jìn)軍俄羅斯”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，加快市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整和持續(xù)優(yōu)化，石油工程建設(shè)業(yè)務(wù)輻射到24個(gè)國(guó)家，形成了海外五大區(qū)域性市場(chǎng)格局。

區(qū)域項(xiàng)目部制管理是一種以區(qū)域?yàn)橹饕獎(jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)，建立區(qū)域管理部門，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)的執(zhí)行與實(shí)施的工程管理模式，是項(xiàng)目規(guī)模發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物[1]。隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，特別是大型煉油廠項(xiàng)目，眾多裝置和系統(tǒng)匯聚，工藝流程非常復(fù)雜，在管理中出現(xiàn)了資源供不應(yīng)求、接口多卻權(quán)責(zé)不明的問(wèn)題，往往使工程建設(shè)陷入困境?；跉W美各國(guó)的寶貴經(jīng)驗(yàn)和自身的努力探索，CPECC最終形成了基于海外石油工程的區(qū)域項(xiàng)目部制管理這一創(chuàng)新性管理模式[2]。

1 區(qū)域項(xiàng)目部制的特點(diǎn)和理論基礎(chǔ)

1.1 特點(diǎn)

在項(xiàng)目部架構(gòu)之下設(shè)置若干個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部，在確保工程實(shí)施的前提下，下放管理權(quán)力。在職能劃分方面，項(xiàng)目部宏觀管控整個(gè)工程進(jìn)展，區(qū)域項(xiàng)目部則保證所屬區(qū)域內(nèi)工程的順利完成；在管理體制方面，項(xiàng)目部對(duì)區(qū)域項(xiàng)目部實(shí)施直線式管理，區(qū)域項(xiàng)目部?jī)?nèi)部實(shí)行分工管理；在績(jī)效考核方面，由于區(qū)域項(xiàng)目部不具有經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)職能，項(xiàng)目部只考核區(qū)域項(xiàng)目部的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量等指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效由項(xiàng)目部一體承擔(dān)，接受母公司海外分公司考核。

1.2 理論基礎(chǔ)

國(guó)內(nèi)外對(duì)項(xiàng)目管理的研究論述多是針對(duì)承包模式和管理界面的，對(duì)于項(xiàng)目組織模式的研究少之又少，僅有的研究還是針對(duì)項(xiàng)目群管理的。CPECC在PKOP煉油廠項(xiàng)目采取的區(qū)域項(xiàng)目部制管理是海外石油工程的一種探索和創(chuàng)新，也是項(xiàng)目決策層在深入研究工程控制論之后作出的決定，雖無(wú)先例，但有理論基礎(chǔ)作為支撐。

（1）組織模式選擇體現(xiàn)最優(yōu)和最速控制理論。所有工程系統(tǒng)都有共同的特性，即為達(dá)到同一個(gè)目標(biāo)，存在著許多控制策略，最優(yōu)控制理論研究如何以最小的代價(jià)達(dá)到控制的目的，最速控制理論尋求以最短時(shí)間達(dá)到控制目的[3]。區(qū)域項(xiàng)目部制管理適合投資大、規(guī)模大的PKOP煉油廠項(xiàng)目，能夠?qū)崿F(xiàn)最節(jié)省的投資、最快的建設(shè)速度，與最優(yōu)和最速控制理論不謀而合。

（2）改變組織機(jī)構(gòu)體現(xiàn)自我進(jìn)化理論。受控系統(tǒng)的工作環(huán)境、任務(wù)和目標(biāo)常發(fā)生變化，系統(tǒng)能以自我進(jìn)化的能力，即根據(jù)變化了的環(huán)境條件或工作任務(wù)，自動(dòng)改變自己的結(jié)構(gòu)、參數(shù)和獲得新的功能，屬于自組織系統(tǒng)。CPECC根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，及時(shí)決策成立區(qū)域項(xiàng)目部，重構(gòu)組織機(jī)構(gòu)，形成強(qiáng)矩陣式兩級(jí)統(tǒng)一的管理體系，極大地加快了項(xiàng)目建設(shè)速度，這是項(xiàng)目機(jī)體自我進(jìn)化的結(jié)果。

2 PKOP煉油廠項(xiàng)目概況

1999年11月，CPECC進(jìn)入哈薩克斯坦市場(chǎng)，以加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力為重心，業(yè)務(wù)范圍遍及哈國(guó)五大州，形成了油氣田地面、管道壓氣站、煉油廠“三駕馬車，并駕齊驅(qū)”的局面。2014年1月，CPECC擔(dān)綱中石油海外最大的煉油廠項(xiàng)目——PKOP奇姆肯特?zé)捰蛷S現(xiàn)代化改造工程的EPCC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)工）總承包任務(wù)。項(xiàng)目分兩期建設(shè)，涉及裝置13套，其中新建11套、改造2套，以及與之配套的儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)、公用工程系統(tǒng)和輔助生產(chǎn)裝置，總合同額約16億美元。

3 PKOP煉油廠項(xiàng)目區(qū)域項(xiàng)目部制管理實(shí)踐

為了減少管理跨度，縮短管理鏈條，形成拳頭優(yōu)勢(shì)，CPECC在PKOP煉油廠項(xiàng)目建設(shè)中推行區(qū)域項(xiàng)目部制管理，促使管理重心下移，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)項(xiàng)目部的集約管理、資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，提高了執(zhí)行力、效益和效率。

3.1 組織機(jī)構(gòu)

CPECC依據(jù)區(qū)域工作量大小、裝置特點(diǎn)等，充分考慮各單元的前后關(guān)聯(lián)，將整個(gè)項(xiàng)目劃分為3個(gè)相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域項(xiàng)目部（如圖1所示），各區(qū)域項(xiàng)目部承擔(dān)的工作量見(jiàn)表1。

每個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部設(shè)若干個(gè)專業(yè)管理組，包括動(dòng)設(shè)備、靜設(shè)備、工藝、電氣、儀表、鋼結(jié)構(gòu)、襯里、地下部分等，采取單元負(fù)責(zé)制，每個(gè)單元配備1～2名專業(yè)工程師。

圖1 PKOP煉油廠項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)示意

表1 各區(qū)域項(xiàng)目部承擔(dān)工作量

3.2 運(yùn)作機(jī)制

3.2.1 運(yùn)作原則和措施

在管理思路上，遵循“系統(tǒng)化管理，分項(xiàng)目運(yùn)作”的原則；在具體舉措上，利用區(qū)域管理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大限度的資源共享[4]；在項(xiàng)目實(shí)施上，各個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，每個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部不但具有生產(chǎn)運(yùn)行管理職能，還具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、技術(shù)等管理職能，項(xiàng)目部統(tǒng)一協(xié)調(diào)質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本控制等管理；在人員使用上，區(qū)域項(xiàng)目部實(shí)行專業(yè)工程師和管理人員平時(shí)分工、急時(shí)共享，避免了發(fā)生爭(zhēng)搶專業(yè)工程師的現(xiàn)象，提高了資源利用率，保證了項(xiàng)目的工期和效益。

3.2.2 具體運(yùn)作方式

（1）項(xiàng)目部。代表（PECC哈薩克斯坦）分公司全權(quán)負(fù)責(zé)PKOP煉油廠項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和全面運(yùn)作。項(xiàng)目部直接對(duì)分公司負(fù)責(zé)。

（2）區(qū)域項(xiàng)目部。負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工程的執(zhí)行，按照合同要求實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，參與項(xiàng)目部決策，對(duì)區(qū)域項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程進(jìn)行組織、管理和協(xié)調(diào)。區(qū)域項(xiàng)目部直接對(duì)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。

（3）項(xiàng)目部各部門。在項(xiàng)目執(zhí)行中所起的作用大致有4類：主導(dǎo)部門（計(jì)劃控制部），執(zhí)行部門（各區(qū)域項(xiàng)目部），支持部門（設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、工程管理部、開(kāi)工部、合同部、文控部、行管部、財(cái)務(wù)部），執(zhí)行保障部門（HSE部、QA/QC部）。項(xiàng)目部其他部門為區(qū)域項(xiàng)目部提供支持和服務(wù)。

（4）項(xiàng)目部在確保體系、業(yè)務(wù)、區(qū)域的有機(jī)結(jié)合下，形成完整、統(tǒng)一、高效的項(xiàng)目集成管理系統(tǒng)。區(qū)域項(xiàng)目部之間加強(qiáng)溝通聯(lián)系，交流管理經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，先期施工的區(qū)域項(xiàng)目部遇到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工問(wèn)題及業(yè)主、監(jiān)理提出的特殊要求，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并告知其他區(qū)域項(xiàng)目部，避免了后續(xù)施工“走彎路”，提升了項(xiàng)目管理的整體水平。

3.3 施工組織

按照“協(xié)同作戰(zhàn)，整體推進(jìn)，分步實(shí)施”的原則，區(qū)域項(xiàng)目部將EPCC項(xiàng)目的各項(xiàng)組織功能整合為統(tǒng)一的管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理部署各類資源，強(qiáng)化管控力度，在EPCC各管理環(huán)節(jié)實(shí)行最大限度的深度交叉。

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，區(qū)域項(xiàng)目部與項(xiàng)目部執(zhí)行經(jīng)理簽訂任務(wù)保證書，立下“軍令狀”，確保完成各項(xiàng)目標(biāo)。抓住“供電、管網(wǎng)、異構(gòu)化、正壓鍋爐及反再系統(tǒng)”4條主線，按照關(guān)鍵線路為主、系統(tǒng)工程優(yōu)先的原則，結(jié)合質(zhì)量安全管理目標(biāo)要求，根據(jù)不同階段特點(diǎn)，科學(xué)規(guī)劃平面，合理配置資源，動(dòng)態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了“項(xiàng)目策劃、入場(chǎng)交底、開(kāi)工準(zhǔn)備、過(guò)程控制、中交、試運(yùn)行、竣工”全流程受控。對(duì)于關(guān)鍵線路上的重點(diǎn)工序，實(shí)行時(shí)間連續(xù)、空間占滿，達(dá)到了計(jì)劃目標(biāo)。對(duì)于分包單位，從管理體系的健全、分包意識(shí)的強(qiáng)化、工作界面的確定，到人員培訓(xùn)、工作銜接、過(guò)程控制，均實(shí)行了一體化管理。

項(xiàng)目管理模式由原來(lái)的單一項(xiàng)目管理變?yōu)榉謪^(qū)域管理，直接面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是施工資源的短缺。同一分包商承擔(dān)了不同區(qū)域的施工任務(wù)，由于作業(yè)人員不足，無(wú)法同時(shí)完成各區(qū)域項(xiàng)目部的要求。各區(qū)域項(xiàng)目部?jī)?yōu)先保證關(guān)鍵線路、重點(diǎn)工程和急需搶上的工作，由項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)配資源，集中有限兵力打殲滅戰(zhàn)，保證了整個(gè)項(xiàng)目的有序推進(jìn)。2016年項(xiàng)目的主要任務(wù)是異構(gòu)化裝置和9000單元管廊的施工，區(qū)域項(xiàng)目一部承擔(dān)的工作量較大，需要增加施工力量突擊完成任務(wù)。區(qū)域項(xiàng)目二部和三部主動(dòng)將所負(fù)責(zé)的二期工程暫緩，抽調(diào)兵力打增援，及時(shí)完成了任務(wù)并保證了后續(xù)工作的順利展開(kāi)。

3.4 主體作用的發(fā)揮

PKOP煉油廠項(xiàng)目的各區(qū)域項(xiàng)目部在承擔(dān)施工組織職能的同時(shí)，積極配合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、招標(biāo)、結(jié)算、開(kāi)工等工作，成為項(xiàng)目的主體部門。設(shè)計(jì)方面，突出設(shè)計(jì)“龍頭”作用，實(shí)行深度策劃，不斷適應(yīng)哈國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)達(dá)到先進(jìn)、實(shí)用和安全的有機(jī)統(tǒng)一。區(qū)域項(xiàng)目部協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院及時(shí)出圖，到圖后開(kāi)展圖紙審查、設(shè)計(jì)交底等，施工過(guò)程中根據(jù)實(shí)際開(kāi)展設(shè)計(jì)變更。采購(gòu)方面，充分發(fā)揮CPECC海內(nèi)外采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行集約化采購(gòu)，利用北京、洛陽(yáng)和青島3個(gè)采購(gòu)中心，與當(dāng)?shù)夭少?gòu)、委托采購(gòu)實(shí)行一體化運(yùn)作。區(qū)域項(xiàng)目部編制材料需求計(jì)劃，根據(jù)圖紙核出材料明細(xì)，為精確采購(gòu)提供了便利。一方面采取框架采購(gòu)的方式跟蹤、加快采購(gòu)進(jìn)度；另一方面根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求，分級(jí)跟蹤、催促?gòu)S家出貨。招標(biāo)和結(jié)算方面，每周據(jù)實(shí)確認(rèn)分包商的工程量，為招標(biāo)和結(jié)算提供依據(jù)，堵住了分包商瞞報(bào)工程量的口子。開(kāi)工方面，配合做好開(kāi)工準(zhǔn)備工作，積極開(kāi)展“三查四定”銷項(xiàng)整改，將工程完整地交付開(kāi)工單位。實(shí)質(zhì)上，區(qū)域項(xiàng)目部的職能不單單是C（施工），而是圍繞整個(gè)EPCC工作鏈條進(jìn)行了前后延伸，涉及項(xiàng)目建設(shè)的各領(lǐng)域、各專業(yè)，發(fā)揮出越來(lái)越重要的作用。

3.5 風(fēng)險(xiǎn)管控

區(qū)域項(xiàng)目部實(shí)施進(jìn)度、安全、質(zhì)量“三大控制”，現(xiàn)場(chǎng)組織管理得力，施工效果明顯。進(jìn)度控制上，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的細(xì)致入微、現(xiàn)場(chǎng)組織的深入及時(shí)，宏觀統(tǒng)籌全局，合理制訂計(jì)劃，為分包單位“貼身服務(wù)”，開(kāi)辟了“綠色快捷通道”，第一時(shí)間解決問(wèn)題；安全控制上，積極推行作業(yè)許可、工作安全分析、安全觀察與溝通、個(gè)人安全行動(dòng)計(jì)劃、經(jīng)驗(yàn)分享、目視化管理等六大先進(jìn)管理工具，實(shí)行分公司、項(xiàng)目部和分包商三級(jí)安全管理人員分片監(jiān)管制度，強(qiáng)化檢查考核的力度、頻次和分包單位之間的總結(jié)評(píng)比，鐵面履職，獎(jiǎng)罰得當(dāng)，保證了本質(zhì)安全；質(zhì)量控制上，嚴(yán)把設(shè)計(jì)質(zhì)量、到貨驗(yàn)收、物資投用、施工質(zhì)量“四道關(guān)”，強(qiáng)化重點(diǎn)部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控，提高了實(shí)體質(zhì)量。通過(guò)全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和管控，有力保障了項(xiàng)目的順利執(zhí)行。

4 區(qū)域項(xiàng)目部制管理的實(shí)施效果

自2016年7月PKOP煉油廠項(xiàng)目實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目部制管理以來(lái)，項(xiàng)目建設(shè)快速推進(jìn)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅提高，管理水平邁上新臺(tái)階。

（1）提升項(xiàng)目管理水平，加快了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。通過(guò)將不同時(shí)間段項(xiàng)目一期工程、一期配套工程和二期工程的進(jìn)展情況進(jìn)行對(duì)比（見(jiàn)表2），可以看出，實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目部制管理以來(lái)，僅用不到一年的時(shí)間，就比過(guò)去三年完成的工程還要多，進(jìn)展還要快，工程建設(shè)大踏步前進(jìn)。按期實(shí)現(xiàn)了一期及一期配套工程“3.5.6”目標(biāo)，即2017年3月31日機(jī)械完工，5月31日進(jìn)油試運(yùn)，6月30日投產(chǎn)移交。

表2 PKOP煉油廠項(xiàng)目歷年工程進(jìn)展統(tǒng)計(jì)

（2）實(shí)現(xiàn)資源利用最大化，提高了勞動(dòng)效率和效益。不同管理時(shí)期采用不同管理模式，將投入的人力資源和人均產(chǎn)值進(jìn)行比較（見(jiàn)表3）得出：實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目部制管理之后，項(xiàng)目的中方人員與之前沒(méi)有大量增長(zhǎng)，但是人均產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)了翻倍式增長(zhǎng)，勞動(dòng)效率和效益也大幅提高。

表3 PKOP煉油廠項(xiàng)目歷年人均產(chǎn)值與管理資源投入統(tǒng)計(jì)

（3）加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，擴(kuò)大了項(xiàng)目收益。將項(xiàng)目不同時(shí)期的營(yíng)業(yè)收入和增長(zhǎng)率進(jìn)行比較（見(jiàn)表4），不難看出，CPECC的經(jīng)營(yíng)能力逐步增強(qiáng)，尤其是自2016年實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目部制管理之后，在2015年較高的收入基數(shù)上仍然實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)，這離不開(kāi)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新。

表4 PKOP煉油廠項(xiàng)目歷年?duì)I業(yè)收入統(tǒng)計(jì)

5 區(qū)域項(xiàng)目部制管理體會(huì)

5.1 區(qū)域項(xiàng)目部制管理的優(yōu)勢(shì)

（1）實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。項(xiàng)目部下放管理權(quán)力，將整個(gè)項(xiàng)目劃分為小的區(qū)塊，通過(guò)成立旨在推進(jìn)工程組織、具有有限功能的區(qū)域項(xiàng)目部，根據(jù)不同區(qū)域和功能進(jìn)行有針對(duì)性的規(guī)劃，配備設(shè)計(jì)、技術(shù)等專業(yè)工程師，使區(qū)域項(xiàng)目部作為執(zhí)行層能夠更好地執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，實(shí)施更為精細(xì)化的管理。這有效避免了原來(lái)單一項(xiàng)目部制管理存在的一個(gè)部門統(tǒng)管數(shù)十個(gè)單元，由于人力有限，眉毛胡子一把抓，手忙腳亂，管理不到位、甚至缺位的現(xiàn)象，保證了工程成功實(shí)施。

（2）有利于EPCC的無(wú)縫銜接。區(qū)域項(xiàng)目部整合了技術(shù)、質(zhì)量、安全等管理功能，匯聚了人力、物力資源，不但牽頭項(xiàng)目的組織施工，還抓設(shè)計(jì)、催采購(gòu)、促開(kāi)工、保合同，為分包商提供“一站式”服務(wù)，有力推動(dòng)了工程進(jìn)展。一改以往多頭接口，對(duì)于分包商要求解決問(wèn)題，部門之間“踢皮球”，相互推諉扯皮的情況。

（3）提高了效益和效率。通常國(guó)內(nèi)區(qū)域項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工組織，與其他管理相脫節(jié)，在設(shè)計(jì)和采購(gòu)管理上無(wú)從插手，推動(dòng)和影響工程的力量有限。PKOP煉油廠項(xiàng)目的區(qū)域項(xiàng)目部從設(shè)計(jì)源頭抓起，參與EPCC工程建設(shè)全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了一體化項(xiàng)目運(yùn)作，形成了有機(jī)合力。區(qū)域項(xiàng)目部站在整個(gè)項(xiàng)目、所有業(yè)務(wù)的角度，統(tǒng)籌安排，系統(tǒng)考慮問(wèn)題，實(shí)行專業(yè)化管理，加快了項(xiàng)目建設(shè)速度，提高了項(xiàng)目運(yùn)行效益，最大限度地控制了風(fēng)險(xiǎn)。

（4）優(yōu)化了施工資源配置。通過(guò)大幅減少項(xiàng)目部職能部門的人員，將其充實(shí)到區(qū)域項(xiàng)目部一線，實(shí)現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置，提高了資源利用率。同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目部對(duì)施工資源的動(dòng)態(tài)管理，打破部門、條框、界面的限制，在工程的不同階段，及時(shí)調(diào)劑人力、物力資源到急需的部門和部位，提高了執(zhí)行力。

5.2 區(qū)域項(xiàng)目部制管理的不足

作為最適合PKOP煉油廠項(xiàng)目建設(shè)的組織模式，區(qū)域項(xiàng)目部制管理在運(yùn)行過(guò)程中仍有不盡如人意的地方。

（1）承擔(dān)職能多，人力資源有限。雖然區(qū)域項(xiàng)目部承擔(dān)了項(xiàng)目建設(shè)的主體責(zé)任，具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、HSE、質(zhì)量管理等職能，但是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、HSE等人員缺口較大，有的區(qū)域項(xiàng)目部甚至沒(méi)有配備相關(guān)專業(yè)人員，不利于全面管理的縱深推進(jìn)。

（2）執(zhí)行力不夠強(qiáng)。有制度建設(shè)和流程建設(shè)，缺體系管理與合同管理，沒(méi)有形成一支素質(zhì)過(guò)硬、執(zhí)行有力的專業(yè)化隊(duì)伍，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)指令從上到下的一致性貫穿。

（3）各個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不夠，工程管理部的牽頭與組織職能被弱化，缺乏對(duì)區(qū)域項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理，致使許多專業(yè)系統(tǒng)工作推動(dòng)還有欠缺。

5.3 提升項(xiàng)目管理水平的措施

（1）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類分級(jí)管理。海外不同區(qū)域的工程項(xiàng)目差別較大，應(yīng)以高端技術(shù)服務(wù)類項(xiàng)目為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，細(xì)分市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類分級(jí)管理，對(duì)于大型化、復(fù)雜型的高端項(xiàng)目實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目部制管理。

（2）規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制。按照高效、便捷、反應(yīng)迅速的原則，在CPECC總部成立海外事業(yè)部，統(tǒng)一調(diào)配全公司資源，協(xié)調(diào)解決問(wèn)題，考核項(xiàng)目業(yè)績(jī)。建立項(xiàng)目評(píng)估、考核、后評(píng)價(jià)體系，項(xiàng)目立項(xiàng)前對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、安全、經(jīng)濟(jì)效益等系統(tǒng)評(píng)估；項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人進(jìn)行考核；項(xiàng)目結(jié)束后，開(kāi)展后評(píng)價(jià)，建立經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)，形成經(jīng)驗(yàn)積累，不斷優(yōu)化項(xiàng)目管理運(yùn)營(yíng)模式。

（3）培養(yǎng)海外項(xiàng)目管理人才。制訂統(tǒng)一、公正的海外人員獎(jiǎng)勵(lì)政策，吸引優(yōu)秀的專業(yè)和管理人員“走出去”，通過(guò)參與海外大項(xiàng)目和高水平管理的實(shí)踐，結(jié)合培訓(xùn)和“傳幫帶”，鍛煉和造就一批專職項(xiàng)目管理人才。

6 結(jié)束語(yǔ)

CPECC深耕哈薩克斯坦市場(chǎng)17年，通過(guò)不斷實(shí)踐和創(chuàng)新，力圖形成一整套較為成熟、適應(yīng)不同類型工程的項(xiàng)目管理模式。期待在今后的石油工程總承包項(xiàng)目中，不斷完善和發(fā)展區(qū)域項(xiàng)目部制管理，持續(xù)探索和創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，發(fā)揮CPECC專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，為中哈石油合作做出新貢獻(xiàn)。

[1]張延忠.如何看待區(qū)域化[J].施工企業(yè)管理，2012（10）：34-35.

[2]侯浩杰，周帥平，朱健.海外石油工程建設(shè)項(xiàng)目區(qū)域化管理的創(chuàng)新與實(shí)踐[J].石油工程建設(shè)，2010，36（1）：81-85.

[3]宋健.工程控制論[J].系統(tǒng)工程與理論實(shí)踐，1985（2）：1-4.

[4]鄧德利.工廠化EPC管理模式在中國(guó)石油寧夏石化煉油項(xiàng)目上的實(shí)踐[J].石油化工建設(shè)，2011（6）：14-18.

[5]盧大艷.海外石油工程項(xiàng)目管理思辨[J].中國(guó)石油企業(yè)，2015（4）：89-91.

Practice ofregionalproject management in overseas petroleum engineering

LIKaida，WANG Zhiguo
China Petroleum Engineering&Construction Co.，Ltd.，Beijing 100120，China

CPECC innovates overseas petroleum project management mode continuously.In order to adapt to the characteristics of Kazakhstan project，project management mode is developed from the early single project management to the project group management.The Central Asian Gas Pipeline Project implements the parent and subsidiary relationship project management，and the PKOP Refinery Plant Project implements the regional project department management.The characteristics and theoretical basis of the regional project department management are expounded，the main content of the management system and the implementation effect are introduced，the advantages and disadvantages of the regional project department management are analyzed.Finally，the promotion measures of overseas petroleum project management are put forward，so as to provide reference for domestic petroleum engineering construction enterprises implementing the managements of overseas oilprojects.

overseas petroleum engineering；regionalproject department；PKOP Refinery Plant

10.3969/j.issn.1001-2206.2017.05.017

李開(kāi)達(dá)（1963-），男，山東桓臺(tái)人，高級(jí)工程師，2005年畢業(yè)于中國(guó)石油大學(xué)（華東）網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院工商管理專業(yè)，目前主要從事中國(guó)石油工程建設(shè)有限公司在哈薩克斯坦的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目建設(shè)管理工作。Email：likada@cpecckaz.com

2017-05-26；

2017-08-01