花大心思 招高管

周琪

“我們新來的COO又走了，生無可戀。”大清早我就收到了華華的短信，老實說這是半年以來華華發(fā)給我的第三條一模一樣的短信，我真想說：華華，你這短信是直接復制的么？華華是一家公司的HRD，我想此時她應該正在被大Boss約談著。關于空降高管的問題，此前我看過一份調查報告，說是空降高管六個月內的流失率高達70%，看來空降高管流失不是一個簡單的個案。

高管招聘本就是個令HR們頭疼的問題，然而留住空降高管卻更令人心碎，好不容易招來一個合適的，還沒緩過氣來，他卻走了，接著再找，過不多久又飛了，常常是招來一個走一個，不停招不停走，造成惡性循環(huán)，這邊天天被BOSS折磨，那邊天天被離職者抱怨，真真是老豬照鏡子，里外不是人！

空降高管緣何“別扭”

如果能從內部培養(yǎng)，老板也不會讓HR從外面招聘高管。可是空降高管為什么會感到“別扭”？用官方語言講，“價值觀不一樣”。通常是資源配置、工作模式、人際關系模式、性格、心態(tài)幾種因素相互作用的結果。這里的資源包括人、財、物、信息、技術、權力。

入職初期，空降高管的工作模式、人際關系處理模式都是以上一家企業(yè)的資源配置為前提條件，新企業(yè)不太可能有與之相同的配置，有可能會更好，有可能會差很多，而空降者需要探索甚至試錯才會發(fā)現(xiàn)不同，再重新調整適應，這需要時間，有些人永遠也調整不過來，而企業(yè)不太可能因為某個人的到任就在短時間內做出調整，不管現(xiàn)有的配置機制有多差，至少它讓企業(yè)活下來了。

此外，空降高管所感受到的“別扭”來自原有團隊。企業(yè)這種組織和生物機體組織一樣，具備天然的排他性，對新加入組織的成員無論優(yōu)劣好壞，一律排斥，空降高管也不例外。輕則個別人對其鄙視或刁難，重則被老員工“圍毆堵截”，這是組織的天性，也是人的天性，不要試圖消滅它，把它控制在不傷害組織的范圍內就足矣。

且不說空降以后責權利的重新分配，觸動了原有團隊相關成員的既得利益，空降本身就是對原有團隊相關成員的一種否定，這種否定大部分人是難以接受的，尤其在你沒有看到空降者成績之前，即使找各種理由遮掩也沒用，員工的心里都有一本明賬?？战蹈吖艿牡絹砩踔習偈乖袌F隊曾經(jīng)斗得你死我活的敵對方暫時聯(lián)合起來，一致對外。

說到這里，可以大概總結一下，企業(yè)資源配給機制的剛性和原有團隊的排他性與空降者的工作模式、人際關系模式、性格產(chǎn)生了沖突，而空降者的心態(tài)又無法彌合這種沖突，于是空降者就開始“別扭”了。

孫武應聘成功之典范

此題并非無解，春秋戰(zhàn)國時期，伍子胥作為吳王闔閭的COO，就為老板招聘了一位優(yōu)秀的空降高管，并成功留用。這個空降高管就是孫武。孫武，春秋末期齊國人，從小就表現(xiàn)出極富智慧的一面，二十歲左右時因為家庭原因去蒙山求學，求學后自己寫出了“孫子兵法十三篇”，這時的孫武還未找到自己生命中的真命天子，但是卻遇到了他一生的伯樂——伍子胥，而伍子胥也是當時的名臣，輔佐的是吳王闔閭。

伍子胥十分欣賞孫武的才華，很想把孫武推薦給闔閭，因為當時闔閭確實是位明君。但是先后推薦了六次都沒成功，直到第七次闔閭才應允，而這次面試，闔閭還為孫武出了一個難題，在校兵場進行一場演練，但演練的部隊卻不是軍人，而是一群宮女。

孫武遇到這樣的陣勢并未慌張，而是如正常演練一般，讓她們拿起武器，前后左右開始按部就班地演練。但是這些宮女哪里干過這活兒，沒多久都把武器扔地上罷工了，任孫武再怎么叫也不肯起來。這時孫武怎么辦的呢？

孫武派人把兩個組長帶上來，這兩個組長有背景，不是別人，是吳王最喜歡的兩位愛妃，孫武質問兩個組長：演練不到位，你們可知罪？

這倆組長根本不把孫武當回事，回答：知什么罪，等下我們還要去找大王玩耍呢。孫武一聽，說道：來人，斬！闔閭一聽到這兒慌了，立刻讓自己的兒子去告訴孫武：我知道你的能力了，但是別斬這兩個人，她們是我最喜歡的愛妃，沒她們，食無味，寢不安??！

孫武在未來老板的請求下，只說了一句：將在軍中，君命有所不受。于是，斬了二人。大家可以想象當時闔閭的表情，估計忍著眼淚咬牙切齒了，恨不得殺了孫武，可是正當氣頭上的吳王卻突然發(fā)現(xiàn)，剩余的那些宮女竟然開始自覺地拿起兵器演練了。

通過此事，吳王也發(fā)現(xiàn)了孫武的才華，于是將他殺愛妃的事情作罷，拜孫武為大將軍，讓孫武和伍子胥一文一武輔佐他成就霸業(yè)。闔閭確實是一位重用人才的明君，首先他通過伍子胥的反復推薦，了解了孫武的人品和能力，但是當他對孫武能力不信任的時候，通過安排實操展現(xiàn)出自己的才能，他驗證后終于認可了孫武。

孫武年輕時去吳王闔閭處面試時說過一段話，將聽吾計，用之必勝，留之;將不聽吾計，用之必敗，去之。簡單地說就是，老板你聽我的勸，我就留這里，幫你打勝仗，你要不聽我就走了，反正留這里也不會幫你獲得勝利。表面上聽，孫武恃才傲物，但其實這段話深意就在一個“聽”字。既然找老板，你地位是比老板低，怎么要老板聽你的呢？這代表高層管理者之間需要相互信任，價值觀統(tǒng)一。如果都有能力，但是一個往東一個往西，不僅不會成為助理，反而會成為彼此的反作用力，產(chǎn)生巨大內耗。

所以我們經(jīng)?？吹竭@樣的老板，抱怨手下沒有好的人才，但其實真正的人才在他的全面統(tǒng)治下，根本沒有發(fā)揮空間，機會就這樣悄悄地溜走了。所以孫子兵法在分析了競爭的重要性，對于如何看待你和對手的競爭實力后得出結論：人才是競爭的資本，如果沒有人才，老板一枝獨大，很難獲得真正的勝利。

如何留住空降高管

伍子胥作為HR，的確有識人的慧眼，為老板尋得良將。這段歷史故事給今天的企業(yè)帶來諸多借鑒意義。招聘空降高管，不是HR能唱的獨角戲，老板們也要費點心思，筆者結合多年實踐經(jīng)驗，總結以下方法與大家分享。endprint

統(tǒng)一思想?？战蹈吖軐ζ髽I(yè)來說絕對是一件大事，所以有些事得向現(xiàn)有的中高管團隊說清楚，比如為什么要空降這位高管，空降高管的必要性，現(xiàn)有團隊的配置情況，企業(yè)的目標，候選人的優(yōu)勢及性格特征，未來可以預見的摩擦場景。總之，就是動員現(xiàn)有團隊配合空降高管的工作，包容其缺點，幫助他融入。統(tǒng)一思想，不拘于形式，可以開大會，可以開小會，也可以一對一溝通，但是有一點要注意，老板必須鼎力支持，甚至包容空降高管的小毛病，以免被原有同事抓小放大。

慎調人事?？战蹈吖芤簧衔痪徒槿肴耸抡{整的工作，無疑是把人往火坑里推，洪武大帝朱元璋就是這么干的，為了讓建文帝坐穩(wěn)江山，先干掉一批他認為孫子可能壓不住的元老，可建文還是沒坐穩(wěn)，主要是洪武大帝對兒子下不了手。建文帝剛一繼位，就對自己的叔叔下手，龍椅還沒捂熱，就被四叔趕下來了。所以說，時機未到，切不可做大幅度的人事調整。

配助手。助手不一定是職級很高的人，關鍵是要對企業(yè)很熟悉，了解企業(yè)的歷史，理解企業(yè)的各項制度流程，具備良好的內部人際關系，為人誠實客觀，這位助手主要是幫助空降高管迅速了解公司的文化、制度、流程，幫助熟悉企業(yè)的員工隊伍，使空降高管快速融入團隊中，同時協(xié)助Ta處理日常事務，有這樣一個人，高管不至于在管理工作中犯“情況不熟”的低級錯誤，觸及企業(yè)的“雷區(qū)”。這位助手既是潤滑劑又是黏合劑。

派小活兒。俗話說，新官上任三把火，這句話害了很多空降高管，他們一到任就大刀闊斧、急于求成，總想搞點大事、大變革，通常會落得個“壯志未酬身先死”的下場。企業(yè)層面一定要有的放矢地加以引導，不要授權太過、派事太大，最好安排點相對獨立的小項目給他。有四個好處：一是深入考察他，二是讓他通過項目順藤摸瓜熟悉企業(yè)文化熟悉人際關系，三是小活兒干好了也可以樹立威信，四是即使搞砸了對企業(yè)也不會有太大影響。

筆者之前所在的公司曾經(jīng)空降了一個運營總監(jiān)，進來的時候并沒有讓他全面接受運營，而是先給一個廣交會參展項目，這個項目雖小，但是也涉及樣品組織、展位設計、組織參展團隊、現(xiàn)場接待、現(xiàn)場推廣等一系列的工作。所喜的是他完成得不錯，收獲了不少潛在客戶，項目成員對其評價也非常高，后來順利上崗，至今還是那家公司的COO。

適時干預。前面的四步走完了，此時還未到對高管撒手不管的時機。所以鄭重提醒各位HR，在空降高管和原有團隊的磨合中，HR一定要有的放矢地參與，關注其工作狀況，關注其遇到的問題，關注他人對其工作的反饋，要適時提醒，不僅要提醒空降高管，還要提醒工作關聯(lián)者。有矛盾出現(xiàn)立刻要去“和稀泥”，當然這種“和稀泥”應該是客觀公正的，應該從企業(yè)大局出發(fā)，必要時可請老板出面救兵。

留住空降高管是細活兒，絕對不能傷害制度的嚴肅性，不能忽視人的自尊，不能選邊站隊，否則就是給自己挖坑。我們的初心不是為自己挖坑，是留住“沒看走眼”的空降高管。尤其對于孫武這樣有真才實學的人才，只要能夠統(tǒng)一目標和價值觀，留用這樣的人才是十分劃算的，雖然需要給他們提供空間，但是也應該知道一句話，“疑人不用，用人不疑”。

責編/齊向宇endprint