淺談組織管理

華德品　張曉春

摘要：本文從宏觀角度，分析了組織管理工作要重視研發(fā)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、組織變革管理和股權(quán)激勵(lì)，提出了作為有效組織管理基本方法。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 合同治理 關(guān)系治理 管理績(jī)效

管理既不是一門科學(xué)也不是一門專業(yè)。管理是一種實(shí)踐，是經(jīng)營(yíng)的積累，其目的是為了讓組織更加有效，但因?yàn)槿说牟煌M織的不同，所以不會(huì)有最好的方法，所以任何管理工作都是在理論的基礎(chǔ)上因地制宜的進(jìn)行實(shí)踐和探索。

一、重視研究與開(kāi)發(fā)

當(dāng)代創(chuàng)新意識(shí)的覺(jué)醒讓管理者們意識(shí)到，只有發(fā)揮出員工們的最大潛力，才能滿足市場(chǎng)對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的和服務(wù)的強(qiáng)勁需求，因此，人的地位提升到了前所未有的高度。如何在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，在成熟技術(shù)的基礎(chǔ)上變換隊(duì)形開(kāi)發(fā)新技術(shù)，如何在自主開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛合作引進(jìn)新技術(shù)，如何通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)控作用進(jìn)行深度和方向的協(xié)調(diào)是我們需要思考和重視的內(nèi)容。

二、市場(chǎng)

第一，重視國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)：通過(guò)相互聯(lián)系的資源能力循環(huán)，積極尋找新市場(chǎng)。

第二，冷靜面對(duì)困難及順利：考慮行業(yè)的高峰和低谷，我們需要在大環(huán)境困難時(shí)抓隊(duì)伍建設(shè)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，而在大環(huán)境順利時(shí)也應(yīng)該居安思危，考慮遠(yuǎn)景規(guī)劃。

第三，坦然面對(duì)勝與?。簞賱t舉杯相慶，敗則拼死相救。

三、戰(zhàn)略目標(biāo)

我們需要重視三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：以人為本，發(fā)展為先以及品牌為重。

1.以人為本

只有出色的員工，才會(huì)有好公司，作為管理者，必須關(guān)注人才，以身作則，給員工發(fā)揮能力的空間和平臺(tái)，只有這樣，才能留住員工，所有人都有機(jī)會(huì)發(fā)揮才能，通過(guò)培養(yǎng)員工的能力，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，從而激發(fā)員工的自豪感、敬業(yè)度和公司文化認(rèn)同度，鼓勵(lì)員工追求卓越，從而在公司內(nèi)部建立高績(jī)效的文化。

2.發(fā)展為先

可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)公司的生命力，公司可以考慮設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略部或者組成相應(yīng)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，可以對(duì)于公司的可持續(xù)性發(fā)展長(zhǎng)期的規(guī)劃和分析考核。公司的發(fā)展過(guò)程中需考慮解決短板，均衡發(fā)展，在當(dāng)期效益和競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)中尋求一個(gè)合二為一的利益均衡點(diǎn)。

3.品牌為重

我們需要提升企業(yè)在所有利益相關(guān)者心目中的認(rèn)知度和聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)品牌為重的戰(zhàn)略，這樣一方面可以提升員工自豪感，另一方面可以增強(qiáng)合作伙伴特別是海外投資方對(duì)公司的信心和認(rèn)可度。

四、組織設(shè)計(jì)及組織變革

1.組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)

第一，需要建立規(guī)范的組織能力，基層出英雄，高層需無(wú)為而治。第二，組織上：創(chuàng)建團(tuán)結(jié)，緊張，嚴(yán)肅，活潑的氛圍，既要有英式的規(guī)范性也要有美式的創(chuàng)新性。第三，對(duì)待員工：年輕是缺點(diǎn)也是優(yōu)點(diǎn)，建議實(shí)行思想導(dǎo)師制，以老代新。第四，對(duì)待管理干部：承認(rèn)核心價(jià)值觀及其個(gè)人價(jià)值觀，并進(jìn)行自我批判。第五，決策工作：提問(wèn)題時(shí)要尖銳，提意見(jiàn)時(shí)要風(fēng)和日麗。第六，君子取之以道，小人趨之以利：提倡精神文明，但以物質(zhì)文明去鞏固。

2.組織變革要點(diǎn)

變革成功需要兩類的領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)：抬頭望路，提供組織成員心理支撐與力量泉源，是組織成員理想的具體化與認(rèn)同的標(biāo)的。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)容易造成制度的失敗與中層主管的失能。工具型領(lǐng)導(dǎo)：低頭拉車，擅長(zhǎng)組織的結(jié)構(gòu)制度，并能落實(shí)作業(yè)控制，確保變革計(jì)劃的執(zhí)行。前者魅力四射，后者扎實(shí)行動(dòng)，兩者必須相互搭配才能使變革成功。

變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作，勾畫(huà)出愿景，提出一套清楚可信的未來(lái)愿景，設(shè)定新而困難的目標(biāo)，運(yùn)用并塑造歷史，以創(chuàng)造出成員對(duì)過(guò)去的驕傲與對(duì)現(xiàn)在使命的熱誠(chéng)，在工作中賦予成員活力。與組織成員打成一片，尋找并運(yùn)用成功事例來(lái)創(chuàng)造動(dòng)力，并建立角色模范。工具型領(lǐng)導(dǎo)者的工作，側(cè)重于落實(shí)行動(dòng)，設(shè)計(jì)組織，掌握管制機(jī)制及安排激勵(lì)和報(bào)酬，組織變革過(guò)程與程序。

五、產(chǎn)權(quán)與利益分配

員工和管理者之間需要尋找合二為一的利益平衡點(diǎn)，可以通過(guò)股份等方式結(jié)成利益共同體，化矛盾為動(dòng)力。筆者認(rèn)為，目前日本企業(yè)管理模式對(duì)于員工來(lái)說(shuō)更有穩(wěn)定感和歸屬感。

1.終身雇傭

是指從業(yè)人員在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期連續(xù)工作直至退休的“慣例”。除非有極其特殊的情況，企業(yè)一般不會(huì)解雇員工（4350人的大企業(yè)每年解雇的員工不過(guò)5、6人）；員工也不會(huì)因?yàn)椤案咝健钡榷o職（1949～1953年的五年時(shí)間，男女平均離職率分別為2-3%和10%）。

2.年功序列

是指在人事考評(píng)（晉升、報(bào)酬等）中，不僅考慮工作績(jī)效，還綜合考慮個(gè)人的年齡、企業(yè)工齡、學(xué)歷這些固定因素以及為了維持企業(yè)團(tuán)結(jié)的相對(duì)因素、員工之間的平衡等，其核心是將企業(yè)與員工個(gè)人生活緊密結(jié)合在一起，形成“命運(yùn)共同體”。

5.企業(yè)內(nèi)工會(huì)

與歐美的“行業(yè)公會(huì)”不同，日本企業(yè)的工會(huì)大多以企業(yè)為單位組建工會(huì)，從而降低了工會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的影響力。

另外，在一個(gè)組織中成功的管理者是在組織中提升的最快的管理者。在組織中成績(jī)最佳的管理者，領(lǐng)導(dǎo)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績(jī)就會(huì)更好。我們的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)愿景、民主決策、親和員工和悉心指導(dǎo)下了功夫，就一定能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績(jī)。最優(yōu)成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機(jī)應(yīng)變，在正確的時(shí)間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。endprint