地勘單位績效考核工作存在的問題及建議

李晨光

【摘要】：隨著我國政治體制改革的不斷深化，地勘單位績效考核在人事管理工作中的作用變的尤為突出，也是地勘單位改革的重要內容。然而，隨著社會環(huán)境日趨復雜，組織管理的日益科學化，我國地勘單位人力資源績效考核，無論從方式方法，還是內容程序上，都己經(jīng)不能完全滿足現(xiàn)實工作的要求。本文通過對地勘單位績效考核狀況的調查分析，從而指出其中存在的問題，并在問題分析的基礎上，提出了地勘單位實行企業(yè)化績效考核的思路和對策從而實現(xiàn)對績效考核體系的優(yōu)化設計。

【關鍵詞】：地勘單位；績效考核；績效管理

從20世紀80年代開始，地勘單位作為我國特有的社會組織類別，被不斷推進與深化改革。我國連續(xù)出臺了事業(yè)體制改革相關政策，逐步確立以政事分開為主線，以社會化為方向，以分類改革為推進的改革戰(zhàn)略。而績效考核是推進這兩大改革最基礎、最重要的管理工作。新形勢下，加強和創(chuàng)新地勘單位績效考核工作，對深化地勘單位改革、促進地勘單位良性發(fā)展，有著重要的戰(zhàn)略意義。

1、地勘單位績效考核存在的主要問題

雖然各地陸續(xù)對地勘單位績效考核工作開展了探索研究，成績也取得了一些，但鑒于工作開展時間不長，大部分仍處于探索階段，現(xiàn)行地勘單位績效考核還存在一些不合理問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.1對績效考核工作不夠重視

一方面地勘單位員工對績效考核普遍缺乏正確認識，認為績效考核即是評“優(yōu)"，抱著“輪流坐莊”的心態(tài)應付，一團和氣情況屢見不鮮，這必然降低了績效考核的質量。另一方面，地勘單位管理層也對績效考核的不夠重視。管理層大部分精力都放在地勘單位業(yè)務工作上，不重視績效考核前期與后期的相關工作，加之績效考核一般每年只進行一次，有些考核小組還是年底臨時組織，考核質量不能得到保證。

1.2績效考核評價指標不系統(tǒng)不科學

目前，大部分地勘單位制定的績效考核辦法多是定性與定量相結合的辦法，但實際執(zhí)行過程中，由于行政管理本身特有的均勻性、穩(wěn)定性和間接性，使考評指標難以量化，往往更傾向于定性的描述。通常按照德、能、勤、績、廉、學六個定性指標，由單位領導及同級工作人員，或者下級對其進行評價。此外考核結果也主要分為“優(yōu)秀、合格、不合格”三個認定等次。所以，地勘單位考核實際操作過程中定量與定性結合不夠合理，往往是定量少定性多，對工作業(yè)績缺乏具體描述，缺乏系統(tǒng)性和科學性。

1.3考核操作不規(guī)范，印象化程度較高

由于地勘單位考核指標的確立較難、量化更難，進而很難形成制度化的考核體系。因為平時考核資料沒有及時積累，年終考核時無據(jù)可查，只能講平均或者存在按印象打分的現(xiàn)象。在打印象分的考核方式，勢必會出現(xiàn)以員工個人近期的工作表現(xiàn)作為定期或年終考核的依據(jù)，沒有考核員工實際工作能力和工作水平。就會出現(xiàn)暈輪效應和思維定勢偏差，出現(xiàn)所謂“領導說你行，你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行"的消極判斷，打印象分的績效考核結果有失公允。

1.4崗位分析不足，考評指標針對性不強

由于考核指標過于籠統(tǒng)，許多地勘單位對不同工作崗位的人員采用相同的考評標準，沒有充分考慮不同工作崗位員工的素質能力與貢獻大小的區(qū)別，針對性不強，大鍋飯現(xiàn)象嚴重，不同部門之間、部門內考核對象之間難以橫向和縱向比較。因此，不同工作制定的績效考核評價標準應該不同，對不同部門、不同崗位分別制定細化量化的考核標準，增強可操作性，避免發(fā)生一把尺子度量所有人的現(xiàn)象。

總的來說，當前地勘單位的考核制度并不完善，存在以上問題。所以說，地勘單位的績效考核創(chuàng)新推進任重道遠。

2、地勘單位績效考核制度優(yōu)化策略

2.1 科學系統(tǒng)地看待績效考核

績效考核制度是一個封閉循環(huán)的管理系統(tǒng)。一個完善的績效考評系統(tǒng)包括4個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋。要想提高單位員工績效，管理者應該把關注績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視前期管理是不明智的。此外，地勘單位應進行崗位工作分析，制作出崗位說明書，根據(jù)職務說明書科學地制定績效考核指標和績效標準。

2.2優(yōu)化績效考核指標體系

科學、有效的績效考核指標體系應能夠與單位戰(zhàn)略目標和組織結構相適應，準確可靠地反映出部門的績效水平。地勘單位在制定考核標準時，一要緊密與崗位職責相結合，考核內容要全面，保持較高的效度。二要定性與定量考核方法相結合的原則，管理大師德魯克曾經(jīng)說過：“不能量化就無法管理”。所以考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細的描述。三要具有可比性，即不同部門、崗位員工績效考核結果要具有可比性，平時考核與定期考核要結合起來，提高了考核的可信度。地勘單位要根據(jù)不同層次或不同類型的考核對象，將績效考核評價指標細分為“個性指標和“共同指標”，使用定性指標和定量指標相結合的考評指標體系，以克服原有考評不足之處。

2.3加強與員工溝通，重視員工參與管理

地勘單位建立起績效管理體系以后，嚴格執(zhí)行績效考核。管理人員在績效考核過程中應讓員工明白，首先，績效考核是一種績效控制的管理手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工個人的績效和單位組織的績效，并通過考核結果的反饋實現(xiàn)員工個人績效的提升和單位管理的改善；其次，它也是對員工工作業(yè)績的評定與認可，使員工體驗到工作成就感和自豪感，從而提高其工作滿意度。最后，考核的結果與員工的晉升、獎懲和各種利益的分配掛鉤。

2.4強化績效考核結果應用

績效反饋是績效考核工作承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，是單位戰(zhàn)略規(guī)劃順利實現(xiàn)的重要保證。績效反饋的目的是，管理層向員工做好績效輔導，并通過雙向的交流和溝通，共同研究分析考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，并制定出切實可行的改進計劃。同時，管理層還要向員工傳達單位下一步的績效目標和績效考核期望，并制定下一考核周期的績效目標和績效計劃。運用績效考評結果來調整單位人員的績效工資水平，是地勘單位工資制度改革的必然要求。管理者通過對工作人員進行績效考核，對績效考評優(yōu)秀者增加工資，對績效考評低下者降低工資，使員工的績效考評結果成為績效工資確定的依據(jù)。

總之，地勘單位績效考核體系是實行績效工資制的重要依據(jù)，績效工資是績效考核結果的具體體現(xiàn)。建立科學合理的績效工資制和完善的績效考核體系，是地勘單位提升組織績效，實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標的需要。