整合型領導力：一種全新的領導力模式

◎張大鵬 孫新波

整合型領導力：一種全新的領導力模式

◎張大鵬 孫新波

進入新世紀以來，組織管理情境發(fā)生了翻天覆地的變化，由于自然環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境帶來的雙重壓力，單個組織或部門已經(jīng)很難實現(xiàn)獨立的發(fā)展。如何提高企業(yè)間或部門間的協(xié)作效率成為一個亟待解決的問題。整合型領導力是一種全新的領導力模式，其通過目的整合、關系整合以及運行保障整合作用于網(wǎng)絡，實現(xiàn)知識、資源以及信息的交流，達成合作單元的創(chuàng)新發(fā)展。

整合型領導力；領導力模式；跨部門協(xié)作；關系整合

領導力的研究經(jīng)歷了從個體領導力、組織領導力到組織間領導力的發(fā)展變遷。隨著合作聯(lián)盟的建立，聯(lián)盟領導力正受到越來越多的關注。整合型領導力理論來源于領導要素整合與跨部門協(xié)作網(wǎng)絡兩個方面。[1][2]領導要素的整合實現(xiàn)領導者自身素質(zhì)的提升，促進領導者從個體、組織及環(huán)境三個方面設置目標，利用領導的特質(zhì)行為以及風格，實現(xiàn)個體和組織領導的有效性?？绮块T協(xié)作網(wǎng)絡強調(diào)，隨著現(xiàn)實情境的變化組織間需要跨部門協(xié)作完成單個部門難以完成的任務，創(chuàng)造公共價值，實現(xiàn)多贏的結果?，F(xiàn)實情景下，整合型領導者不再是合作網(wǎng)絡治理的核心與絕對的領導，而是施加相互影響力與引導力的個體與組織。[3]整合型領導力主要通過領導要素、戰(zhàn)略決策、關系、運行機制和保障機制等的整合實現(xiàn)領導力的有效性。[4]

一、領導要素整合

領導要素整合是整合型領導力作用于協(xié)作組織的第一步。整合型領導者通過自身技能，實現(xiàn)對項目、流程或組織的領導。要素整合的過程包括：整合相關技術與技能，鼓勵協(xié)作組織，協(xié)調(diào)與引導合作組織，設定共同的愿景與使命。

（一）整合相關技術與技能

整合相關技術與技能主要包括兩方面的內(nèi)容：首先，在組織層面需要對不同參與組織的技能進行整合，實現(xiàn)合作網(wǎng)絡的整體發(fā)展。其次，為保證合作網(wǎng)絡的順利運行，對領導者特質(zhì)、行為等管理技能的整合是十分必要的。實現(xiàn)技術技能與管理技能的整合，有利于實現(xiàn)領導的有效性。

（二）鼓勵協(xié)作組織

整合過程中最大的阻礙因素是協(xié)作目的與單個組織目標不匹配，導致參與合作的組織各懷心思，使合作參與度與合作效率低下。解決這個問題，整合型領導者要充分認識參與組織的組織性質(zhì)以及組織文化的不同，積極鼓舞追隨者，采取獎勵措施激勵合作組織，促使協(xié)作的順利實施。

（三）協(xié)調(diào)與引導協(xié)作組織

整合型領導力的核心是通過協(xié)調(diào)和引導實現(xiàn)協(xié)作組織關系的融洽。協(xié)調(diào)能力主要體現(xiàn)在對協(xié)作單元關系的建立與維護，從資源、目標和利益分配等方面協(xié)調(diào)的關系；引導能力主要體現(xiàn)在對追隨者的影響力上。整合型領導力通過引導作用實現(xiàn)領導有效性。因此，協(xié)調(diào)與引導在整合型領導力作用機制中至關重要。

（四）設定共同的愿景與使命

愿景是組織在面對未來未知情況所做的合理規(guī)劃，使命是組織所確立的經(jīng)營思想、原則與方向。整合型領導者在設定愿景與使命時要確保所有參與單元，在共同愿景與使命的作用下，促使其全身心的投入到協(xié)作中來。

二、戰(zhàn)略決策整合

（一）整合各參與單元目的

實現(xiàn)結盟的關鍵是對各個協(xié)作單元的參與目的進行整合。不管是個體還是組織，都帶有一定的“經(jīng)濟人”特性，為了自身利益或組織利益參與協(xié)作。如果每一個參與單元只注重自身利益最大化的實現(xiàn)，那么戰(zhàn)略伙伴的關系就會受到威脅，甚至瓦解。

（二）實施共同戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的制定與實施是愿景與使命實現(xiàn)的根本保障。由于單個組織戰(zhàn)略制定的視角以及在合作網(wǎng)絡中所處位置的差異，單個組織的戰(zhàn)略與合作組織的戰(zhàn)略之間存在沖突。為了保障合作組織戰(zhàn)略的順利實施，就要引導參與合作的組織共同制定整體戰(zhàn)略。爭取最大化的實現(xiàn)個體組織戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的有效契合。

（三）共同計劃與制定決策

計劃與策略的制定是實現(xiàn)聯(lián)盟戰(zhàn)略的基礎。共同制定計劃與策略能夠避免單個組織與組織之間在時間、信息、資源等方面的沖突。共同計劃與制定決策能夠充分了解合作組織的需求，充分利用合作網(wǎng)絡的智慧，充分挖掘合作網(wǎng)絡的潛力。讓合作網(wǎng)絡成員充分參與到合作中來，利用集體力量創(chuàng)造公共價值。

三、關系整合

關系整合是整合型領導力的核心，是實現(xiàn)整合型領導力有效性的關鍵。整合型領導者通過與他人在思想與價值觀上達成共識，逐漸建立起核心團隊，通過理念與價值觀對的傳遞，實現(xiàn)關系的擴張，建立起協(xié)作關系網(wǎng)。在這個關系網(wǎng)中，實現(xiàn)資源與利益分享的同時，實現(xiàn)了責任與目標的傳遞。

四、運行機制整合

運行機制整合指的是合法性的確定，建立溝通、共享和信任機制，領導行為與風格的選擇和權責分明的整合。

（一）合法性的確定

組織的合法性體現(xiàn)在三個方面：首先，網(wǎng)絡結構可以吸收內(nèi)外部資源，得到內(nèi)外部支持；其次，作為實體結構，得到組織內(nèi)外部的認可；最后，能在組織成員中建立信任和自由溝通機制。協(xié)作組織建立后，首要的任務是確定協(xié)作組織的合法性。確定組織存在的合法性，才能夠獲得更多資源的支持，吸引更多的利益相關者加盟，實現(xiàn)組織內(nèi)部運行的通暢。

（二）溝通、共享和信任機制

溝通機制的建立是實現(xiàn)資源、知識以及信息傳遞的基本保障。溝通機制包括軟機制與硬機制兩方面。軟機制指溝通交流的目的和方式，硬機制包括溝通的渠道和交流平臺的建立。共享機制的建立是實現(xiàn)資源、知識以及信息等傳遞的基本要求，通過跨組織邊界的交流與傳播實現(xiàn)知識的接觸、信息的碰撞以及資源的融合。信任機制的建立是實現(xiàn)資源、知識以及信息等傳遞的基本前提，協(xié)作單元在相互依賴與單獨行動之間找到平衡，引導組織建立信息公開平臺，增加信息的透明度。

（三）領導行為與風格的選擇

首先，根據(jù)情境的不同建立不同的領導方式。處理緊急事務，盡可能建立一種緊張的、集權的領導氛圍。若是在寬松的環(huán)境下共同完成目標，盡可能建立一種協(xié)調(diào)、分享式的領導氛圍。其次，考慮到組織領導的流動性，采取一定的激勵措施維持合作的正常進行。Fernandez認為整合型領導力在同一層次上表現(xiàn)出五種不同的領導力類型，分別是任務導向型、關系導向型、變革導向型、結構導向型和誠信導向型。因此，領導力類型的選取要考慮情境因素。

（四）權責分明

實施整合型領導力的目的是為了實現(xiàn)領導的有效性。在合作網(wǎng)絡中，整合型領導者根據(jù)單個組織所作貢獻的大小分配公共利益，明確不同的組織對結果以及產(chǎn)生的問題所負的責任，在評估過程中堅持公平原則。

五、保障機制整合

保障機制包括建立協(xié)作組織運行的規(guī)則和約束條件以及應對突發(fā)事件的預案。

（一）規(guī)則和約束條件

集中在三個方面：首先各協(xié)作組織遵守包括共同目的、要求和資源承諾的協(xié)議；其次各協(xié)作組織明確自身的職責與權力，避免做出超越自身職責的事情。最后約束條件是對參與單元的規(guī)范，參與單元不能打破合作的平衡，損害其他參與單元的利益。當某個合作單元做出損害相關者利益的行為時，要受到相應的懲罰甚至解除合作關系。

（二）應急預案

應急預案的建立包括普通緊急事務預案、緊急事務預案以及特殊緊急事務預案三個等級，根據(jù)協(xié)作目標的不同，制定不同的應急預案。

六、整合型領導力的特點

愿景設定：實施整合型領導力的組織或個人，沒有絕對的領導權，更多是一種參與者認同的影響力，因此愿景的設定以及領導者或領導組織的魅力引導作用成為整合型領導力的一大特點。

目的整合：由于多個參與主體的目的能在活動中實施，參與者積極參與目標活動，在整合型領導力實施中的目的整合成為整合型領導力的主要特點。

邊界跨越：整合型領導力實現(xiàn)了組織邊界的跨越以及知識、資源和信息的綜合使用，達到多贏的局面。因此邊界跨越成為整合型領導力的又一特點。

動態(tài)調(diào)整：整合型領導力面臨的問題需要根據(jù)情景做出判斷，要求領導者具備敏銳的觀察力，具備根據(jù)情境變化適時作出調(diào)整的能力。動態(tài)調(diào)整成為整合型領導力的一大特點。

關系合作：由于資源與社會分工的專業(yè)化，單個組織的資源無法獲得較大的競爭優(yōu)勢，因此需要組織之間根據(jù)需求尋求合作關系。關系合作不僅僅是關系的建立，還包括關系的維護以及后續(xù)的發(fā)展等。

[1] Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T. (2002). A hierarchical taxonomy of leadership behavior: integrating a half century of behavior research. Journal of Leadership& Organizational Studies, 9(1), 15-32.

[2] Crosby, B. C., & Bryson, J. M. (2010).Integrative leadership and the creation and maintenance of cross-sector collaborations. Leadership Quarterly, 21(2),211-230.

[3]張大鵬、孫新波、錢雨：《領導風格與組織創(chuàng)新戰(zhàn)略導向匹配對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的影響》，《技術經(jīng)濟》2017年第3期。

[4]張大鵬、孫新波、劉鵬程、張平：《整合型領導力對組織創(chuàng)新績效的影響研究》，《管理學報》2017年第3期。

責任編輯：王鵬凱

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2095―7270(2017)09―0067―03

（本文作者：東北大學工商管理學院博士研究生；東北大學工商管理學院副院長、教授）