公司“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”的資金實(shí)時(shí)管理模式

宋梅

公司資金管理模式及意義

目前公司資金管理模式是資金集中管理，統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶、資金實(shí)時(shí)管理的資金管理模式。公司內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外開立賬戶，各二級(jí)單位在公司內(nèi)部結(jié)算中心開立賬戶。通過統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控公司的資金活動(dòng)，充分發(fā)揮公司及各單位資金的整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。公司和各單位應(yīng)運(yùn)用預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，對(duì)資金活動(dòng)實(shí)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的全過程管理，監(jiān)督資金收支，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低不合理的資金占用，提高資金使用效率，確保資金運(yùn)行的安全高效。

內(nèi)部結(jié)算中心崗位設(shè)置情況及職責(zé)

公司資金管理的職能部門是財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部下設(shè)內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用。內(nèi)部結(jié)算中心作為資金結(jié)算與調(diào)度中心，具有管理與服務(wù)的雙重職能，主要職責(zé)是：對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的全過程實(shí)施有效的管理與監(jiān)督，保證資金在體系內(nèi)高效循環(huán)流轉(zhuǎn)，減低資金冗余占用成本；從整體上實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化；平衡資金收支，合理調(diào)度資金，對(duì)貨幣資金進(jìn)行日常管理，對(duì)各單位貨幣收支進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制、分析和考核；各單位在公司財(cái)務(wù)內(nèi)部結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，公司財(cái)務(wù)內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一管理內(nèi)部賬戶；公司及各單位財(cái)務(wù)內(nèi)部結(jié)算中心選擇合作銀行，并開設(shè)基本戶；公司財(cái)務(wù)內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)所有資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控；辦理公司內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)；為在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算中心賬戶的各單位及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)、對(duì)外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)

資金實(shí)時(shí)管理的內(nèi)涵

公司資金實(shí)時(shí)管理模式就其內(nèi)涵包含了兩個(gè)方面的內(nèi)容：

第一方面是對(duì)內(nèi)部單位的資金預(yù)算實(shí)時(shí)控制，將原有的事后資金預(yù)算執(zhí)行分析，流程優(yōu)化后鍥入ERP系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金預(yù)算的實(shí)時(shí)控制，這樣可以通過各單位在內(nèi)部結(jié)算中心的收付款業(yè)務(wù)的時(shí)候進(jìn)行實(shí)時(shí)的預(yù)算控制，提高了資金預(yù)算管理的準(zhǔn)確性；

第二方面是對(duì)外部銀行賬戶資金的實(shí)時(shí)控制，通過與集團(tuán)公司、開戶銀行簽訂的代管協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了對(duì)外支付的聯(lián)動(dòng)，即每一筆對(duì)外付款都是由我公司提交給銀行，銀行將信息錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)協(xié)議約定的程序?qū)⑿枰犊畹慕痤~提交給中國(guó)集團(tuán)公司，集團(tuán)公司再將歸集到總部賬戶的資金回?fù)艿焦举~戶完成對(duì)外支付。通過一內(nèi)、一外的實(shí)時(shí)管控，實(shí)現(xiàn)了公司資金的有效配置，公司將剩余資金用于投資，產(chǎn)生的收益是非常可觀的。

公司根據(jù)集團(tuán)公司資金管理制度，結(jié)合我們自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，不斷探索、不斷完善資金管理模式。由收付兩個(gè)賬戶靜態(tài)“資金收支兩條線”管理模式到資金實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理模式，借助ERP系統(tǒng)上線，建立實(shí)時(shí)資金預(yù)算監(jiān)控以及銀企聯(lián)動(dòng)支付的模式，優(yōu)化了資金管理的組織與流程，最大化的節(jié)約了流動(dòng)資金，增加了資金使用效益，提高了資金管理水平，為公司在市場(chǎng)逆境中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航提供了充足的動(dòng)力。

資金成本管理工作內(nèi)容

公司資金成本管理是“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”的方法。

“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”的具體做法。每個(gè)年度成本預(yù)算確定后，公司會(huì)本著“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”的原則，依據(jù)成本費(fèi)用扣減折舊及攤銷等非現(xiàn)金支出，結(jié)合公司審定的基本建設(shè)投資計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃和投資方案等編制年度資金使用計(jì)劃，同時(shí)給各二級(jí)單位下達(dá)年度資金使用額度，也就是資金授限。

以后每個(gè)年度對(duì)各單位要同時(shí)核定成本指標(biāo)和資金使用指標(biāo)，各二級(jí)單位實(shí)際執(zhí)行過程中，也需要將本單位成本指標(biāo)、資金使用指標(biāo)分解到各車間、班組。

實(shí)際執(zhí)行過程中，各單位還要結(jié)合月度生產(chǎn)計(jì)劃及成本支出等情況編制月度資金計(jì)劃上報(bào)公司內(nèi)部結(jié)算中心，財(cái)務(wù)部審查確定后，內(nèi)部結(jié)算中心將下達(dá)的資金使用計(jì)劃導(dǎo)入ERP系統(tǒng)“內(nèi)部銀行”中，并設(shè)置各二級(jí)單位資金使用限額，如果某個(gè)單位發(fā)生支付業(yè)務(wù)時(shí)超出資金限額，“內(nèi)部銀行”資金預(yù)算控制功能會(huì)自動(dòng)預(yù)警，內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)各二級(jí)單位超出計(jì)劃部分，原則上不予付款。這樣各單位每月在上報(bào)資金使用指標(biāo)時(shí)，才能認(rèn)真審核、合理安排資金使用計(jì)劃才能達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)管控的目標(biāo)。

“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”管理辦法。隨著公司ERP系統(tǒng)上線后，借助ERP內(nèi)部銀行模塊以及資金預(yù)算控制功能，將資金預(yù)算管控作為重要聯(lián)動(dòng)管理手段，著力推行“生產(chǎn)、投資、資金”三大計(jì)劃聯(lián)動(dòng)管理，按照“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”的要求，加強(qiáng)資金使用管理。為進(jìn)一步加強(qiáng)資金聯(lián)動(dòng)管控，公司下發(fā)了《資金使用管理辦法》，規(guī)范了資金使用管理的原則、管理流程、計(jì)劃編制要求，明確了“資金授限”程序及相關(guān)規(guī)定，特別規(guī)定了，資金支付一旦突破或超出預(yù)算指標(biāo)，不經(jīng)過特殊審批程序，不得超預(yù)算開支和動(dòng)用資金。如遇特殊情況，各直屬單位當(dāng)期預(yù)算未安排或超預(yù)算支付款項(xiàng)，須提前一日提交緊急用款申請(qǐng)。

“資金實(shí)時(shí)管理”的做法。資金預(yù)算管理是預(yù)算管理的重中之重，有充裕的資金才能保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，為了加強(qiáng)資金管理，資金預(yù)算必須做到準(zhǔn)確，公司資金預(yù)算管理以前是年底制定下一年全年預(yù)算，根據(jù)全年預(yù)算再分解成月度資金預(yù)算。每月、每年都要做資金執(zhí)行分析，這樣的弊端是不能實(shí)時(shí)監(jiān)控資金預(yù)算執(zhí)行的情況?；谝陨锨闆r，我們調(diào)研了基層單位的實(shí)際情況，并結(jié)合ERP系統(tǒng)“內(nèi)部銀行”平臺(tái)，又開發(fā)了資金預(yù)算實(shí)施控制的功能。具體操作如下：

首先，各單位把全年預(yù)算都導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，然后再根據(jù)全年預(yù)算做好每月資金預(yù)算，同樣也導(dǎo)入ERP系統(tǒng)中，各單位在正常業(yè)務(wù)下，同步顯示資金執(zhí)行情況，在超資金預(yù)算的情況下，實(shí)時(shí)提醒預(yù)算額度不夠，這樣要求用款單位出具超預(yù)算申請(qǐng)，申請(qǐng)批準(zhǔn)的情況下再開始正常支付。月底根據(jù)超資金預(yù)算的部分再分析實(shí)際情況考核資金預(yù)算的準(zhǔn)確率。

二級(jí)單位為了不超預(yù)算會(huì)有意擴(kuò)大自己預(yù)算額度，為了控制這種情況，每月要根據(jù)資金預(yù)算執(zhí)行的上下百分比來考核預(yù)算準(zhǔn)確率。

通過以上同步運(yùn)行資金預(yù)算執(zhí)行情況，這些業(yè)務(wù)做到上下同步進(jìn)行，體現(xiàn)了資金預(yù)算執(zhí)行的時(shí)效性，同步監(jiān)控，資金執(zhí)行分析也更準(zhǔn)確，能夠逐步提高資金預(yù)算準(zhǔn)確性，達(dá)到有效利用資金，更好的為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”的資金實(shí)時(shí)管理模式達(dá)到效果

實(shí)行“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”達(dá)到的效果。目前公司采用的這種成本和資金實(shí)時(shí)管理的模式，既符合集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，又兼顧了生產(chǎn)單位的成本和資金需求，主要在以下幾個(gè)方面成效顯著：

樹立了“大成本”和“一切成本皆可控”的理念。各單位為了達(dá)到上報(bào)資金預(yù)算較為確，必須在上報(bào)資金預(yù)算前對(duì)各項(xiàng)資金支出進(jìn)行審核調(diào)研，密切關(guān)注市場(chǎng)變化，本著效益優(yōu)先的原則，將成本管理關(guān)口由運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)向戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)、生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)前移，使戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和組織實(shí)施成為成本控制的重點(diǎn)。將目前成本費(fèi)用管理由縱向管理為主進(jìn)一步向橫向管理延伸，把成本費(fèi)用項(xiàng)目逐項(xiàng)分解到各業(yè)務(wù)部門，明確各部門成本管理的職責(zé)，通過考核獎(jiǎng)懲充分調(diào)動(dòng)全員控制成本的主動(dòng)性和積極性，逐步建立成本控制的長(zhǎng)效機(jī)制。

加強(qiáng)了對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本的管控，深入推進(jìn)了成本精細(xì)化管理。各單位、部門在申報(bào)每月資金計(jì)劃時(shí)，必須對(duì)當(dāng)月成本費(fèi)用支出情況提前預(yù)測(cè)。通過資金預(yù)算管理，引導(dǎo)投資計(jì)劃、生產(chǎn)運(yùn)行、機(jī)電管理、人力資源等部門加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點(diǎn)成本費(fèi)用的管控，降低人工、費(fèi)用、物料消耗，提高資產(chǎn)使用效率。同時(shí)結(jié)合資金授限，對(duì)各單位付現(xiàn)成本使用的資金進(jìn)行總額控制，提升了公司成本管理精細(xì)化水平。

增加了資金管理的透明度和實(shí)效性。傳統(tǒng)上的資金預(yù)算控制，實(shí)際操作時(shí)不易做到隨時(shí)隨地監(jiān)控資金預(yù)算，而現(xiàn)在資金預(yù)算鍥入ERP系統(tǒng)實(shí)行實(shí)時(shí)控制，如有超支，系統(tǒng)實(shí)時(shí)提示預(yù)算超支，不予過賬處理，只有用款單位上報(bào)預(yù)算外支出，審批后方可辦理款項(xiàng)支出，內(nèi)部結(jié)算中心可以及時(shí)透明的控制各單位資金使用情況，具有很強(qiáng)的透明度和時(shí)效性。

在全公司樹立了以現(xiàn)金流管理為核心的資金聯(lián)動(dòng)管控思想。各單位在分配自己的資金支出時(shí)，就必須充分考慮應(yīng)收款項(xiàng)、存貨對(duì)自己資金的占用，努力減少上述資金占用，這樣才能充分利用資金限額，達(dá)到降本增效的目標(biāo)。通過資金預(yù)算管理，嚴(yán)格審批資金計(jì)劃，將各單位、各部門工、費(fèi)、料等付現(xiàn)消耗指標(biāo)與資金預(yù)算緊密結(jié)合起來，充分利用ERP資金管理信息化手段嚴(yán)格資金支出預(yù)算指標(biāo)控制，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)預(yù)警和控制。

公司資金實(shí)時(shí)管理達(dá)到的效果。公司資金集中管理的模式是資金實(shí)時(shí)管理，在集團(tuán)資金管理模式下，公司率先開發(fā)利用資金預(yù)算控制模塊，每年、每月的資金預(yù)算鍥入ERP系統(tǒng)中，實(shí)時(shí)監(jiān)控各單位資金使用情況及資金預(yù)算資金執(zhí)行情況。收入即時(shí)劃歸集團(tuán)，支出實(shí)行上下聯(lián)動(dòng)支付模式。

集團(tuán)ERP項(xiàng)目，分多個(gè)板塊實(shí)施，針對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特殊性，我們配合ERP研發(fā)人員開發(fā)了適合自身業(yè)務(wù)的“內(nèi)部銀行”模塊，分別為支出、收入以及內(nèi)部單位業(yè)務(wù)結(jié)算三塊，通過實(shí)際運(yùn)行一年多，資金實(shí)時(shí)管理效果如下：

減少了資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司現(xiàn)在的運(yùn)行模式，是基層單位在ERP系統(tǒng)上提交付款申請(qǐng)，基層單位線上線下三級(jí)審核，票據(jù)傳到公司內(nèi)部結(jié)算中心，也通過三級(jí)審核付款。這樣的結(jié)果就是降低了付款出錯(cuò)的幾率，減少了資金付款風(fēng)險(xiǎn)。保障了資金安全，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

增加了資金管理的透明度和時(shí)效性。傳統(tǒng)上的資金預(yù)算控制，實(shí)際操作時(shí)不易做到隨時(shí)隨地監(jiān)控資金預(yù)算，而現(xiàn)在資金預(yù)算鍥入ERP系統(tǒng)實(shí)行實(shí)時(shí)控制，如有超支，系統(tǒng)實(shí)時(shí)提示預(yù)算超支，不予過賬處理，只有用款單位上報(bào)預(yù)算外支出，審批后方可辦理款項(xiàng)支出，內(nèi)部結(jié)算中心可以及時(shí)透明的控制各單位資金使用情況，具有很強(qiáng)的透明度和時(shí)效性。

提高了資金預(yù)算管理水平。通過控制考核資金預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，各單位認(rèn)真落實(shí)資金預(yù)算執(zhí)行情況，每月分析檢查資金預(yù)算情況，結(jié)合生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算等，編制資金預(yù)算的準(zhǔn)確率提高，更好的利用資金效益規(guī)模，提高資金預(yù)算管理能力。

報(bào)表的準(zhǔn)確性、完整性提高。公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都通過內(nèi)行模塊核算，把控資金流向，提高了現(xiàn)金流量表的準(zhǔn)確性，便于一層層上級(jí)單位合并報(bào)表，分析資金流向，為整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)管理提供了完整準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

今后需要完善和改進(jìn)的內(nèi)容

公司根據(jù)“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”的原則，在ERP系統(tǒng)環(huán)境下，通過不斷優(yōu)化“內(nèi)部銀行”模塊以及資金預(yù)算實(shí)時(shí)控制功能，改變了過去資金管理業(yè)務(wù)大部分靠人工結(jié)算的方式，為提高企業(yè)管理效率、增加經(jīng)濟(jì)效益做出了很大的貢獻(xiàn)，但是，今后還需要在以下幾方面不斷完善和改進(jìn)：

經(jīng)過一年多的使用及不斷嘗試，公司資金預(yù)算管控體系逐步成型。目前只對(duì)各二級(jí)單位資金支出總額進(jìn)行了控制，今后我們將根據(jù)實(shí)際使用情況逐步完善ERP資金預(yù)算控制功能，探索分項(xiàng)目資金支出控制、分合同資金支出控制、分資金支出明細(xì)項(xiàng)目資金控制等更具特色的資金實(shí)時(shí)控制功能，努力使公司資金使用效率最大化。

根據(jù)《資金使用管理辦法》的規(guī)定，各單位資金支付一旦突破或超出預(yù)算指標(biāo)，除非經(jīng)過特殊審批程序，否則不得超預(yù)算開支和動(dòng)用資金。資金預(yù)算控制實(shí)行初期，遇到特殊業(yè)務(wù)的預(yù)算外緊急付款，各單位因?yàn)閷徟绦虿皇煜ざ笙刃修k理支付，然后再完善審批手續(xù)。在各單位對(duì)資金預(yù)算控制體系逐步熟悉后，如遇特殊情況，各直屬單位當(dāng)期預(yù)算未安排或超預(yù)算支付款項(xiàng)，須提前一日提交緊急用款申請(qǐng)，經(jīng)過分管領(lǐng)導(dǎo)審批后才可支付，財(cái)務(wù)部將嚴(yán)格控制審批程序。

“成本倒推、資金授限、聯(lián)動(dòng)管控”為公司提高管理效率、增加經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了很大作用，但是，資金預(yù)算的確需要各單位積極與業(yè)務(wù)部門溝通，掌握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，無形中增加了各單位財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等部門的工作量。公司業(yè)務(wù)繁多，特殊支付業(yè)務(wù)較多，公司分管領(lǐng)導(dǎo)的工作量可能也會(huì)隨之增加。在以后不斷優(yōu)化工作流程、豐富管理手段后，這些影響將逐步減少。

通過使用ERP系統(tǒng)以及“內(nèi)部銀行”模塊，公司目前實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)共享，各單位財(cái)務(wù)部門可以及時(shí)掌握資金使用情況。由于ERP系統(tǒng)是集團(tuán)的統(tǒng)建系統(tǒng)，華統(tǒng)一運(yùn)維，所以公司一些管理特色無法短時(shí)期內(nèi)在ERP中實(shí)現(xiàn)。下一步，我們將重點(diǎn)優(yōu)化ERP系統(tǒng)內(nèi)資金預(yù)算控制體系，結(jié)合采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的資金需求情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司整體資金實(shí)時(shí)調(diào)度。還可以在ERP系統(tǒng)中建立資金預(yù)算系統(tǒng)考核模塊，促進(jìn)系統(tǒng)應(yīng)用，優(yōu)化系統(tǒng)支撐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能深度應(yīng)用與擴(kuò)展。

實(shí)現(xiàn)“銀企直聯(lián)”。由于集團(tuán)ERP系統(tǒng)剛上線運(yùn)行，暫時(shí)只應(yīng)用支票付款、銀行電匯付款和銀行承兌匯票付款項(xiàng)目，等新系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行后，我們重點(diǎn)要推出銀企直連付款和網(wǎng)銀支出付款業(yè)務(wù)，銀企直連與網(wǎng)銀支付已經(jīng)在ERP系統(tǒng)留有接口，便于以后開發(fā)利用。銀企直連付款業(yè)務(wù)的開通，將減少財(cái)務(wù)人員的重復(fù)工作，增加準(zhǔn)確率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。