基于方針管理的預(yù)算管理

沙裕杰

摘要：目前很多企業(yè)都已實行預(yù)算管理，但是怎樣有效地將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到各層級，并使各層級的績效目標與企業(yè)總目標保持一致，這一問題常常困擾著企業(yè)管理層。方針管理能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為下一階層的方法和目標，預(yù)算管理基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，能有效調(diào)節(jié)資源配置。基于方針管理的預(yù)算管理既能將基層員工、各部門的目標和企業(yè)目標有效統(tǒng)一起來，協(xié)調(diào)企業(yè)各層級的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，也能提供具體的實現(xiàn)方法，有效確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。本文首先對方針管理和預(yù)算管理理論進行了概述，并分析了傳統(tǒng)預(yù)算管理執(zhí)行過程中的一些普遍問題，以及基于方針管理的預(yù)算管理的優(yōu)點。接著分析了HIM公司開展的基于方針管理的預(yù)算管理活動以及取得的成績，并分析了HIM公司運行過程中存在的一些問題，這對其他計劃執(zhí)行這項管理工具的企業(yè)具有一定參考價值。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；方針管理

很多企業(yè)已實施預(yù)算管理，但是怎樣將企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效分解到各層級，使各層級的目標與企業(yè)總目標保持一致，有效協(xié)調(diào)組織目標？這一問題常常困擾著企業(yè)管理層。方針管理能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為下一階層的方法和目標，預(yù)算管理基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，能有效調(diào)節(jié)資源配置?；诜结樄芾淼念A(yù)算管理既能將基層員工、各部門的目標和企業(yè)目標有效統(tǒng)一起來，協(xié)調(diào)企業(yè)各層級的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，也能提供具體的實現(xiàn)方法，能有效確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

一、方針管理概述

方針管理起源于日本，來源于企業(yè)長期循環(huán)計劃和管理理念。方針管理就是基于企業(yè)的愿景，設(shè)定3-5年的突破性目標，并設(shè)定年度突破性目標，然后按年度展開和實施。任何一個方針都包含目標和實現(xiàn)該目標的方法，在實踐中是按自上而下的方向制定的，一級方針是總經(jīng)理方針，然后展開為部長方針、科室經(jīng)理方針和個人方針。上級的方針是下一級的目標和實現(xiàn)本級方針的方法，在方針管理中，為達到目標實施的過程和方針目標一樣重要。從時間角度來講，一般年度方針可作為推動長遠方針實現(xiàn)過程中的短期目標。方針管理在實施過程有幾個關(guān)鍵節(jié)點，需要特別重視。

企業(yè)要實行方針管理，首先要形成企業(yè)的長期性經(jīng)營性戰(zhàn)略規(guī)劃，然后要對前面3年的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和遺留未解決的方針目標，形成3-5年的重要課題，比如：銷售收入、產(chǎn)品品質(zhì)、成本結(jié)構(gòu)、交期、新產(chǎn)品開發(fā)和管理流程改善等，基于上年度的分析，結(jié)合市場競爭的要求，根據(jù)市場形勢的變化，找出需要解決的問題，形成企業(yè)年度重要課題，從而形成總經(jīng)理年度方針，并由總經(jīng)理正式發(fā)布。

（一）PDCA循環(huán)

方針的實施是從C（檢查）和A（處理）開始的，通過分析檢查梳理出總經(jīng)理的年度方針，P（計劃）和D（執(zhí)行）是方針展開和執(zhí)行，并通過總經(jīng)理的診斷，持續(xù)改善，確保目標的實現(xiàn)。如目標不能實現(xiàn)，也要通過檢查分析出具體原因，留待作為下一階段方針，持續(xù)不斷的改進，直到達到預(yù)期目標。

（二）領(lǐng)導(dǎo)力

方針管理是從上往下展開的，且企業(yè)的方針要經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)正式公布，讓全企業(yè)的各層級員工清楚自己要做什么，什么時候做完，因此領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力非常重要。而且方針管理要求領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場、接觸現(xiàn)物和了解現(xiàn)實情況，掌握方針執(zhí)行進展和各種相關(guān)情況，便于月度總經(jīng)理循環(huán)診斷的順利開展。

二、預(yù)算管理概述

自從20世紀預(yù)算管理產(chǎn)生后，其已經(jīng)在企業(yè)管理中得到廣泛運用。預(yù)算管理工具是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法，預(yù)算管理在企業(yè)日常管理工作過程中有兩大基本功能：決策和控制，預(yù)算管理的實質(zhì)就是企業(yè)資源分配、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的過程，其內(nèi)容包含財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。根據(jù)預(yù)算與企業(yè)和人員的關(guān)系，預(yù)算管理可以分為從上而下的集權(quán)式預(yù)算，和從下而上結(jié)合從上而下的參與式預(yù)算。

根據(jù)委托代理理論，預(yù)算管理首先要解決企業(yè)不同管理層之間的信息不對稱問題，這產(chǎn)生了定期的預(yù)算溝通形式，比如定期的預(yù)算溝通會議，預(yù)算管理的信息化。預(yù)算溝通形式越好和預(yù)算管理的信息化程度越高，越能提升預(yù)算管理的效果。參與式預(yù)算能很好地解決這一問題，通過制定預(yù)算管理制度，通過預(yù)算編制過程中的上下級溝通，上級能讓下級清楚知道其目標和方法，提高下屬工作績效。預(yù)算管理報告也是一種內(nèi)部管理有效的溝通途徑，能有效地反應(yīng)經(jīng)營中的各種問題，有助于管理層及時了解問題，并及時做出決策，調(diào)整資源分配。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜，市場競爭越來越激烈，有很多企業(yè)的預(yù)算管理并沒有實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的效果。主要原因有：

（一）忽略戰(zhàn)略一致性

很多現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算只關(guān)注短期的財務(wù)指標，忽略了企業(yè)長期競爭優(yōu)勢相關(guān)指標，比如新產(chǎn)品的開發(fā)，新設(shè)備的投入，產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，人力資源等等。在預(yù)算編制、評價和考核過程中忽視了客戶價值鏈、供應(yīng)商價值鏈和內(nèi)部價值鏈的關(guān)于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的信息，在整個過程中沒有重點分析競爭對手的價值鏈。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標，從企業(yè)價值鏈著手，逐步提升長期競爭優(yōu)勢。

（二）成本核算不精確

很多企業(yè)成本核算不夠精確，導(dǎo)致預(yù)算不夠嚴謹。還有很多企業(yè)沒有將成本管理延伸到企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)前段，對預(yù)算中新產(chǎn)品的成本估算不夠精準。由于成本核算不夠精準，在預(yù)算管理中往往產(chǎn)生預(yù)算松弛，不利于預(yù)算最后考核。例如，有的企業(yè)對銷售的績效考核指標包含銷售收入，銷售毛利等，如果成本核算不準確，單位產(chǎn)品的銷售毛利就不準確，那么很難做好預(yù)算評價和相關(guān)考核工作。如產(chǎn)品BOM不準確，很難預(yù)測物料采購總量，不利于采購價格談判。

（三）忽視信息化系統(tǒng)建立

目前很多企業(yè)的編制預(yù)算的工具還是EXCEL，用EXCEL進行手工編制，不能對預(yù)算進行精細化編制，比如采購預(yù)算，在多產(chǎn)品的狀態(tài)下，EXCEL很難完成精細化核算。EXCEL雖然能顯示預(yù)算編輯邏輯，但是不利于數(shù)據(jù)共享和職能部門之間協(xié)調(diào)，不能形成有效的數(shù)據(jù)共享平臺。利用EXCEL來管理預(yù)算，不利于應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，不能形成快速、有效的信息反饋機制。也不利于信息在管理層之間有效、完整、及時傳遞，不利于管理層及時做出正確的決策，不能有效的應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。endprint

（四）預(yù)算文化建立不足，內(nèi)控缺失

雖然預(yù)算管理已在很多企業(yè)內(nèi)實施，但是很多企業(yè)認為預(yù)算會花費大量人力、資源去實施，很多企業(yè)都流于應(yīng)付編制工作，沒有認識到預(yù)算對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。也有些企業(yè)管理層預(yù)算管理能力不強，將企業(yè)預(yù)算簡單的認同為財務(wù)預(yù)算，忽略了非財務(wù)方面的預(yù)算管理，不利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。也有些企業(yè)沒有相應(yīng)的預(yù)算控制制度，預(yù)算流于形式，只有預(yù)算編制，沒有預(yù)算評價和績效考核，預(yù)算管理沒有相應(yīng)的預(yù)算權(quán)威性。

三、基于方針管理的預(yù)算管理

基于方針管理的預(yù)算管理，首先從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，保證預(yù)算目標與企業(yè)長期目標一致，方針管理的重要課題，可以指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理。方針管理的目標和方案展開，可以指導(dǎo)企業(yè)在預(yù)算管理過程中，重點突出各職能部門需要重點解決的問題，包括財務(wù)的和非財務(wù)的，比如成本核算方法的改進，實現(xiàn)成本核算的精細化；某個產(chǎn)品成本的改善，適應(yīng)產(chǎn)品市場競爭的需求，并有助于提高預(yù)算評價的權(quán)威性。PDCA循環(huán)可以確保預(yù)算相關(guān)信息在管理層的有效傳遞，通過定期的經(jīng)營分析會議，持續(xù)改善，實現(xiàn)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。方針管理的領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場，可以在企業(yè)各層級傳遞預(yù)算管理的重要性，促使預(yù)算管理文化的建立。

四、案例分析

HIM公司是一家電梯部件制造商，主要產(chǎn)品有貨梯ODM，電梯配件和扶梯桁架，從2012年開始實施基于方針管理的預(yù)算管理。方針管理是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的管理工具，HIM公司的愿景是“創(chuàng)造活潑、開放，創(chuàng)新的工作環(huán)境，讓員工以HIM為榮”，使命是“追求卓越，創(chuàng)造價值，讓HIM成為客戶首選供應(yīng)商”，戰(zhàn)略目標是“2016年成為全球最大的貨梯/扶梯桁架供應(yīng)商，貨梯發(fā)運4500臺，桁架14000臺”。

（一）HIM預(yù)算管理模式

HIM采用的是參與式預(yù)算管理，一般會在上一年度的6月到9月，先由管理層分析出公司下年度重點課題，并由總經(jīng)理發(fā)布，然后分解各個職能部門目標和方法，各職能部門開始編制年度預(yù)算，并分解部門目標到每個人，匯總預(yù)算數(shù)據(jù)后，再提報管理層審核。如有修改，通過溝通和協(xié)調(diào)，再次確定各職能部門目標和個人績效目標，經(jīng)管理層審議后再正式下發(fā)，表1是HIM公司2014年總經(jīng)理年度目標。

總經(jīng)理年度方針，即總體年度預(yù)算目標確定后，各職能部門要分解總經(jīng)理目標，并逐級分解到個別員工。比如HIM臺量目標，包含了新產(chǎn)品開發(fā)、新客戶拓展和老客戶保持等指標細項（見表2）。

年度預(yù)算正式下發(fā)后，各部門即著手按預(yù)算方案執(zhí)行，按月匯總各部門預(yù)算結(jié)果，并定期舉行公司管理層經(jīng)營分析會議，由總經(jīng)理牽頭對營運結(jié)果和對各部門方針進行診斷，并根據(jù)最新的內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境的變化，做出滾動預(yù)算，圖1表示的是HIM公司預(yù)算管理框架圖。

（二）HIM預(yù)算管理決策

預(yù)算管理功能之一是管理決策，管理決策一般通過定期的會議溝通決定，比如年度計劃評審會議、財務(wù)驅(qū)動的月度經(jīng)營分析會議以及管理層周會，表3顯示的是HIM例會制度安排，這些定期的會議會及時傳遞公司經(jīng)營過程中遇到的各種問題，也會方便管理層及時做出經(jīng)營決策。

HIM經(jīng)營過程中遇到的突發(fā)事項，一般會及時通過電話、郵件傳遞給管理層，以便管理層協(xié)商并快速做出決策，但還會在例會上再次分析其影響性。預(yù)算管理主要分析工具有方針數(shù)據(jù)大旗圖，主要目標控制塔等，及時、準確傳遞經(jīng)營成果信息以及與計劃的差異性。

1.HIM預(yù)算管理控制

日常經(jīng)營過程控制一般通過年初授權(quán)各職能部門執(zhí)行，各職能相互配合，發(fā)揮組織協(xié)同效率。但授權(quán)之外的事項，則通過郵件提報管理層做臨時批準，并及時建立和更新相應(yīng)的流程。業(yè)績評價一般每個季度一次，以便根據(jù)實際經(jīng)營情況做出調(diào)整，讓員工個人的績效與公司總體業(yè)績保持一致。激勵分為兩部分，都與公司總體目標掛鉤，一部分是個人的績效考核獎勵，這個按年初發(fā)布的方針目標考核公式進行計量，另一部分是全員激勵獎勵，根據(jù)公司總體績效完成情況，管理層在年終績效評價后做出決策。

HIM公司基本實現(xiàn)了2014年利潤目標，新客戶拓展也達到了預(yù)期的目標。而且定期的預(yù)算溝通會議，對公司的經(jīng)營風險具有一定的提前防范作用。比如原材料價格的持續(xù)下跌，對未來產(chǎn)品銷售價格、零部件采購價格的影響，通過定期的溝通，可以提前測算好影響數(shù)據(jù)，加強對客戶、供應(yīng)商價值鏈的管控。

2.HIM預(yù)算管理中存在的問題

HIM的基于方針管理的預(yù)算管理開展時間不長，雖然公司日常經(jīng)營取得一定的突破，但也暴露了一些普遍存在的問題，在此羅列出來，可以在后續(xù)的經(jīng)營實踐過程中進行借鑒。

1）基于方針管理的預(yù)算管理理念不足

在剛開始執(zhí)行的過程中，大家對方針管理、預(yù)算管理認識不一致，有的甚至沒有聽過方針管理、不知道如何編制預(yù)算，HIM分不同層級對各職能部門進行培訓(xùn)，總經(jīng)理在各種場合進行宣貫，雖有推進，但仍不是很理想。需進一步對基層職員進行培訓(xùn)，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)。

2）信息系統(tǒng)不能滿足管理要求

HIM目前都通過EXCEL進行預(yù)算編輯、預(yù)算分析，數(shù)據(jù)共享性差，不方便進行權(quán)限管理，信息傳遞效率不高。也不利于信息反饋，會形成一個個信息孤島，不利于企業(yè)營運風險管理。信息系統(tǒng)落后，也帶來更多的預(yù)算管理實施成本。

3）成本核算不夠精確

及時、準確的成本信息是決策的關(guān)鍵，由于HIM公司剛開始運行這套管理系統(tǒng)，且沒有ERP、PLM系統(tǒng)，成本核算的精確性、及時性和全面性對財務(wù)人員來說是一個很大的挑戰(zhàn)。用于決策的成本數(shù)據(jù)全部靠財務(wù)人員定期收集，手工搭建，定期呈報。這不利于在企業(yè)內(nèi)部各層級及時、有效傳遞成本信息。HIM公司也將這一問題作為年度部門目標，通過不斷溝通、收集相關(guān)數(shù)據(jù)，成本核算精準性大為提高，但是要實現(xiàn)系統(tǒng)自動化核算，還有一定距離。

五、結(jié)論

綜上所述，在方針管理基礎(chǔ)上實施的預(yù)算管理，能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行預(yù)算管理，預(yù)算管理的目標會與企業(yè)長期目標保持一致；方針管理通過不同層級方針的分解，保證了企業(yè)預(yù)算總目標與企業(yè)員工的績效目標的一致，能更好地發(fā)揮組織的協(xié)同效率；以方針管理為載體的預(yù)算管理，能促進企業(yè)各項工作改善，提升企業(yè)競爭能力。

通過對HIM公司開展的基于方針管理的預(yù)算管理活動進行分析，充分說明了該項管理活動在企業(yè)是行之有效的。HIM公司在運行過程中遇到的一些問題，對其他計劃實施基于方針管理的預(yù)算管理工具的企業(yè)，具有一定的參考價值。由于HIM公司是基于其特定的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境制定的方針，其他企業(yè)在執(zhí)行時，一定要根據(jù)實際狀況制定方針管理課題，并在其組織內(nèi)做層層分解。

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