王懷南 戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)澆灌寶寶樹

史亞娟

他就讀于清華大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)，曾是麥肯錫、寶潔、雅虎、谷歌等名企職業(yè)經(jīng)理人，但在十年前回國(guó)創(chuàng)業(yè)時(shí)，這些引以為豪的過去卻成為別人眼中的“短板”。

不僅因?yàn)橛腥藫?dān)心他“水土不服”、職業(yè)經(jīng)理人“毛病多”，更因?yàn)樗且粋€(gè)大男人，非要做母嬰行業(yè)！

但他認(rèn)為，要想成功，必須跨出舒適圈.刺破以前的自己。任何事物都有“一萬(wàn)小時(shí)定律”，一萬(wàn)小時(shí)的錘煉，是任何人從平凡走向卓越的必要條件！

十年一木，在他的“鷹式管理”與戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)下，他領(lǐng)軍的“寶寶樹”已成為行業(yè)翹楚。

采訪當(dāng)天，王懷南有些疲憊。凌晨，他剛從馬云的“湖畔大學(xué)三期”歸來(lái)。

路過他的辦公室時(shí)，你會(huì)看到一個(gè)正在深度思考的凝重臉龐。不一會(huì)兒，這個(gè)大男人又帶著親和的笑意，走進(jìn)會(huì)議室與《中外管理》記者攀談起來(lái)——也正是這個(gè)溫婉的笑容，方才讓記者把他和母嬰行業(yè)相“匹配”。

但接下來(lái)，違和感再次襲來(lái)。因?yàn)樵谕鯌涯峡谥?，?zhàn)爭(zhēng)、核彈、硝煙是高頻用語(yǔ)，這又回到了不少人的原始疑問：一個(gè)大男人，怎么會(huì)去做母嬰行業(yè)，又怎么會(huì)做得風(fēng)生水起，甚至有些戰(zhàn)無(wú)不勝的味道？

估計(jì)很多人想知道答案。

王懷南領(lǐng)軍的“寶寶樹”，已是中國(guó)規(guī)模最大、最受關(guān)注的母嬰家庭服務(wù)平臺(tái)，瞄準(zhǔn)的是快速增長(zhǎng)的6000萬(wàn)中國(guó)年輕父母以及由此輻射到的價(jià)值540億美元的孕嬰童經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

和許多企業(yè)家一樣，寶寶樹創(chuàng)始人王懷南喜歡研究戰(zhàn)役。他甚至專門給旗下母嬰電商的高管放假去閱讀兩套書——《北上》及《解放戰(zhàn)爭(zhēng)》。前者講述的是紅軍在長(zhǎng)征初期如何從一片混亂中殺出來(lái)，后者則著重于目標(biāo)清晰后如何執(zhí)行得更加“干脆”。

這確實(shí)和電商行業(yè)有某種程度的雷同?！半娚踢@件事J隋，最初有著長(zhǎng)征剛剛開始時(shí)的混亂，你要把混亂當(dāng)成滋養(yǎng)?！蓖鯌涯先绱私庾x，“而當(dāng)混沌消失，則需要狂熱到不可思議的執(zhí)行。”

創(chuàng)業(yè)十年，其中自然不乏跌宕。今天，大家能看到的是，寶寶樹已從當(dāng)初的“稚嫩幼苗”，成長(zhǎng)為一棵覆蓋90%中國(guó)線上母嬰用戶、每月獨(dú)立訪問量超兩億的“參天大樹”，甚至在資本寒冬最慘烈的2016年，完成了逾30億元巨額融資而一舉躋身國(guó)內(nèi)“百億估值俱樂部”。

不僅因?yàn)樾膽褢?zhàn)爭(zhēng)觀，恰恰又因不為戰(zhàn)爭(zhēng)左右?！皬哪硞€(gè)層次上說(shuō)，應(yīng)既有戰(zhàn)爭(zhēng)格局，又沒有戰(zhàn)爭(zhēng)格局。這看似矛盾，實(shí)則每一次我們做‘壞的事情都跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān)，每一次贏也都因我們找準(zhǔn)了自己的路，就非常堅(jiān)決地沖了下去?！蓖鯌涯蠈?duì)《中外管理》說(shuō)。

交流-電商-早教：步步為營(yíng)的戰(zhàn)斗

2017年3月8日，在寶寶樹“十周年慶典”上，王懷南正式宣布與美國(guó)著名玩具公司美泰達(dá)成戰(zhàn)略合作，攜手打造‘兒童玩耍場(chǎng)地”，且目標(biāo)遠(yuǎn)大——“5年里至少要做5000家”。

這正是王懷南的新打法，力爭(zhēng)將早教做到極致。

其實(shí)，在此之前，寶寶樹已經(jīng)在北上廣“偷偷試驗(yàn)”了5家店，效果還不錯(cuò)。由寶寶樹輸出用戶和品牌，美泰輸出IP和內(nèi)容，并引進(jìn)中國(guó)最優(yōu)秀的早教團(tuán)隊(duì)金寶貝，直接深入社區(qū)——如今線下早教機(jī)構(gòu)盡管不少，但分布極度不均，這給用戶造成了諸多不便，也成為寶寶樹堅(jiān)持打造社區(qū)早教中心的原因。

寶寶樹希望借助自己的早教板塊，將家庭教育與課堂教育銜接起來(lái)。甚至打造早教領(lǐng)域的“星巴克”，分布密集、內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，便捷而可信任。

在王懷南看來(lái)，這就是已逐步壯大的寶寶樹，對(duì)母嬰人群應(yīng)該有的擔(dān)當(dāng)。當(dāng)然，對(duì)王懷南而言，其戰(zhàn)略目的也不言而喻：培養(yǎng)下一代目標(biāo)客戶群。抓住如今年輕父母對(duì)早教的需求，為寶寶樹開辟一個(gè)新天地。“寶寶樹已不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的母嬰互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站了?！?/p>

不同于近幾年興起的單純母嬰電商，寶寶樹是從構(gòu)建母嬰社區(qū)起步的。2007年創(chuàng)立初期，王懷南曾邀請(qǐng)近百名媽媽展開調(diào)礬調(diào)研得到的結(jié)果是，知識(shí)、交流、記錄、購(gòu)物，這四大媽媽們的需求從未變過。其中學(xué)習(xí)育兒知識(shí)是最剛性、高頻的需求，再往下是交流和記錄，最后才是購(gòu)物和電商。

王懷南時(shí)刻牢記此順序，也因此，寶寶樹的“社區(qū)”基因在那一剎那，便已經(jīng)奠定了。度過創(chuàng)業(yè)初期的“浪花”后，王懷南似乎讓寶寶樹陷入了長(zhǎng)達(dá)八年的“沉寂”。此間這家公司似乎只圍繞一件最重要的事——獲得媽媽的信任。

“我們只是在創(chuàng)業(yè)中間階段努力做好社區(qū)，不想過早引入商品對(duì)媽媽們的交流帶來(lái)干擾，這是應(yīng)該的，也是一個(gè)健康現(xiàn)象?！蓖鯌涯辖忉屨f(shuō)。

到2013年，在全球母嬰社區(qū)領(lǐng)域，寶寶樹已經(jīng)超過美國(guó)母嬰社區(qū)Babycenter，居全球第一。毫不夸張地說(shuō)，諸多新手父母?jìng)冏詡湓衅跁r(shí)就將生活和寶寶樹進(jìn)行了捆綁。大家在這里上傳家庭日記、家庭照片，學(xué)習(xí)育兒知識(shí)，對(duì)育兒?jiǎn)栴}進(jìn)行互動(dòng)解答。用戶群體之大以及如此高的信任度，構(gòu)成了寶寶樹的核心殼爭(zhēng)力和商業(yè)模式護(hù)城河。

此時(shí)，從社區(qū)到電商，水到渠成。2015年，寶寶樹的母嬰電商“美囤媽媽”正式上線。它不僅滿足了母嬰用戶對(duì)高品質(zhì)商品和貼心服務(wù)的需求，甚至可通過打通知識(shí)獲取、內(nèi)容分享、人和人溝通的整套閉環(huán)，做到對(duì)用戶需求的“循環(huán)滿足”，寶寶樹的社交屬性優(yōu)勢(shì)在此發(fā)揮得淋漓盡致。也因此，盡管起步較晚，但美囤媽媽幾乎自誕生起便一路“開掛”：2015年12月美囤媽媽月銷售額突破2.5億元，2016年4月實(shí)現(xiàn)了首次月度盈利，是目前唯一盈利的母嬰電商。

對(duì)于過去十年的戰(zhàn)略，王懷南對(duì)《中外管理》總結(jié)道：“這么多年，我們主要做三件事，一是扎實(shí)打造品牌，建立可信度以增強(qiáng)黏性；二是流量入口，沒有流量的母嬰電商是偽概念，至今已截獲平臺(tái)70%-80%的母嬰人群；三是找出自己獨(dú)特又可復(fù)制的商業(yè)模式，靠商家廣告和c端電商‘兩條腿走路?！?/p>

在王懷南看來(lái)，寶寶樹的介入，使得不少純母嬰電商陷入步履維艱的狀態(tài)。但出乎他意料的是，“戰(zhàn)爭(zhēng)并沒有打起來(lái)。看匕去，寶寶樹的社交屬性帶來(lái)的用戶黏性，已無(wú)人敢撼動(dòng)。但即便如此，下一步如何走，依然很關(guān)鍵。endprint

寶寶樹開始嘗試不僅提供常規(guī)奶粉和紙尿褲等產(chǎn)品，更能讓顧客在走入寶寶樹線上“店面”的那一剎那，就給予其判斷。這不僅僅限于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的精準(zhǔn)推薦，更涵蓋了那些尚未被感知的產(chǎn)品需求——不僅可以精準(zhǔn)定位，更能真正幫助顧客找到他們需要的產(chǎn)品。

一個(gè)頗具代表性的案例是“植觀”孕婦洗發(fā)水。孕婦對(duì)洗護(hù)用品通常非常敏感，針對(duì)這個(gè)需求，2016年，寶寶樹推出完全無(wú)污染的孕婦洗發(fā)水，只有90天的使用期限，大受好評(píng)。下一步是專門為寶寶樹用戶提供一款國(guó)外高端童車，同時(shí)最大限度地為用戶提供親民價(jià)格。

“到最后我們不以交易規(guī)模自豪，甚至不以利潤(rùn)多少自豪，而是以能否充分滿足80%寶寶樹媽媽的購(gòu)物需求為判斷標(biāo)準(zhǔn)?！蓖鯌涯险f(shuō)。

在王懷南看來(lái)，“未來(lái)母嬰行業(yè)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)將更加激烈，‘玩家們將用價(jià)格戰(zhàn)方式殘酷拼殺?！倍沧孕诺卣J(rèn)為，寶寶樹不會(huì)輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的資本，依然是平臺(tái)大量高黏性流量與人群?！拔业呐袛嗍?，‘玩家必須滿足母嬰最大宗人群需求，即在母嬰電商提供品牌商品同時(shí)，也提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！?/p>

這也印證了王懷南當(dāng)初對(duì)市場(chǎng)的判斷，以及他清晰的戰(zhàn)略邏輯和節(jié)奏把控力。

“鷹式管理”：宏觀而又細(xì)微

身處精細(xì)的母嬰行業(yè)，王懷南被多次問到在精細(xì)與宏觀之間如何協(xié)調(diào)。他的秘訣是，將自己的弱項(xiàng)隱藏在團(tuán)隊(duì)里。

在寶寶樹，女員工占比達(dá)60%以上，且多數(shù)是媽媽級(jí)。女員工比例高，自然是為了能更敏感、細(xì)膩地感知媽媽們的需求。員工們常常聽到王懷南把杜甫的那兩句詩(shī)掛在嘴邊——“感時(shí)花濺淚，恨別鳥驚心”。一個(gè)詩(shī)人看到雨滴在花上，甚至能感覺花兒在哭泣。那么，你怎么去感知一位母親在某篇帖子里的表達(dá)，并可以切身體會(huì)她的真正需求是什么？更何況，年輪碾過，中國(guó)媽媽們已從以70后為主體，逐步演變?yōu)?0后為主體。她們的核心需求盡管從未改變，但習(xí)慣的交流方式，偏愛的包裝形式等，都無(wú)時(shí)不刻在發(fā)生著變化。只有擁有一顆敏感的心，才能夠站在用戶視角去感悟、去思考。

作為掌舵者，王懷南本人也并不像外界所猜測(cè)的那樣“只做大事”的領(lǐng)導(dǎo)者?！拔也徽J(rèn)為CEO要放小管大，你必須把仗打起來(lái)?！彼只氐搅俗约旱膽?zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)。

解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間，許多時(shí)候毛澤東都是在延安或者西柏坡，每天看看書寫點(diǎn)東西，每三四天發(fā)出一封電報(bào)。但在戰(zhàn)爭(zhēng)非常激烈時(shí)，他也做了幾件事情：一是直接管到了連級(jí)，將指揮權(quán)一直深入到最前沿部隊(duì)中。二是每天寫十封以上的電報(bào)，且內(nèi)容并非大道理，而是切切實(shí)實(shí)的具體指揮動(dòng)作，如某個(gè)連隊(duì)在什么時(shí)間前，應(yīng)該突擊到什么位置上……王懷南饒有興致地給《中外管理》講述。

這也與王懷南推崇的“鷹式管理”一脈相承。

在王懷南眼里，優(yōu)秀的CEO都是能在一萬(wàn)尺高空翱翔的老鷹。能看到日出日落、世界變幻，但瞬間俯沖下來(lái)后，和地面又是基本接近的。

這體現(xiàn)在，他可以宏觀思索十年后的戰(zhàn)略布局，也可以親自參與到員工幼兒“日托中心”以及私密哺乳室的布置上。

意志堅(jiān)定、樂觀豁達(dá)，是王懷南氣場(chǎng)中散發(fā)的突出特質(zhì)。他堅(jiān)信任何事物都有“一萬(wàn)小時(shí)定律”，一萬(wàn)小時(shí)的錘煉，是任何人從平凡走向卓越的必要條件！用在管理上，他強(qiáng)調(diào)無(wú)論帶團(tuán)隊(duì)，還是體察用戶，“火候”到了自然達(dá)到一種“舒服”狀態(tài)——左右來(lái)回，從容有度。

公司做大之后，往往有“老兵倚老賣老，阻止新人進(jìn)入”問題，對(duì)此王懷南的做法是：義無(wú)反顧信任新一代。

歷經(jīng)十年發(fā)展后，寶寶樹在2016年年底公布了第二發(fā)展階段的愿景，更加強(qiáng)調(diào)打造一個(gè)以年輕家庭消費(fèi)升級(jí)為核心的會(huì)員俱樂部，精準(zhǔn)地滿足中國(guó)媽媽們和年輕家庭對(duì)于知識(shí)獲取、交流交友、記錄成長(zhǎng)以及消費(fèi)購(gòu)物的需求。

相匹配地，寶寶樹在團(tuán)隊(duì)上也開始做斷舍離，把優(yōu)秀的老人才頂上去，優(yōu)秀的外部人才請(qǐng)進(jìn)來(lái)，同時(shí)還要做到新老融合。與此同時(shí)，組織架構(gòu)上也適應(yīng)用戶的需求變化，進(jìn)行了很大調(diào)整。

“寶寶樹每一發(fā)展階段都需配備相應(yīng)人才，上一階段人才能否成為目前階段人才，取決于其是否會(huì)隨著公司愿景變化而適時(shí)改變。寶寶樹在發(fā)展過程中，不能應(yīng)需而變的，就在原有崗位安居樂業(yè)，既不改變也不安守現(xiàn)狀的只能離開，我不能帶著一個(gè)不成長(zhǎng)的‘沉重團(tuán)隊(duì)前行?！?/p>

刺破以前的自己

清華大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)等高學(xué)歷，加上麥肯錫、寶潔、雅虎、谷歌等名企職業(yè)經(jīng)理人背景，頭頂無(wú)數(shù)光環(huán)的王懷南在創(chuàng)業(yè)初期并非走得順風(fēng)順?biāo)Ｏ喾?，外人覺得海歸會(huì)“水土不服”，職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換有難度，引以為豪的過去卻成為了別人眼中的“短板”。

要知道，“活下去”是領(lǐng)導(dǎo)者在決定創(chuàng)業(yè)的第一分鐘就應(yīng)思考的問題。對(duì)王懷南而言沒有刨業(yè)前，一個(gè)成功職業(yè)經(jīng)理人身份，帶給他的僅是平常的守業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人總讓人感覺隔著一些東西，可能是客氣，或稱其為“職業(yè)操守”，但創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)和趣味遠(yuǎn)高于守業(yè)；因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是赤裸裸的，每天都要思考生存問題，甚至怎樣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肉搏或白刃。

2007年王懷南創(chuàng)業(yè)時(shí)，是個(gè)15年的老海歸，另外兩位創(chuàng)始人——邵亦波、孫至俊也有著相同背景，他們最大的長(zhǎng)項(xiàng)是見過很多格局，并具備“有格局”公司規(guī)模運(yùn)作的方法，短板是都沒在國(guó)內(nèi)摸爬滾打過。王懷南對(duì)《中外管理》回憶說(shuō)，當(dāng)年第一個(gè)投資寶寶樹的經(jīng)緯投資，最擔(dān)心的就是海歸創(chuàng)業(yè)不接地氣。

但王懷南淡定應(yīng)對(duì)，因?yàn)樗麍?jiān)信，大公司職業(yè)經(jīng)理人背景的確不太適合從0到1的創(chuàng)業(yè)階段，但一旦他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)越過這個(gè)難關(guān)，達(dá)到從1到100或100+時(shí)，后續(xù)爆發(fā)的優(yōu)勢(shì)也是明顯的。

拋開水土不服，王懷南在創(chuàng)業(yè)初期被質(zhì)問最多的問題就是：一個(gè)大男人，為什么要做母嬰？要知道，當(dāng)年母嬰行業(yè)并非人們看好的領(lǐng)域。

其實(shí)，王懷南做母嬰事業(yè)的緣起，只因好友邵亦波當(dāng)時(shí)問了那句：“拋開商業(yè)規(guī)?；虺晒赡苄裕膫€(gè)項(xiàng)目最讓你熱血澎湃？”

任何選擇都要基于一定原則，重要的是要有相當(dāng)大的直覺與熱情。王懷南解釋說(shuō)，在寶寶樹的規(guī)則里，不會(huì)因?yàn)檫@東西很火，或投資人很關(guān)注，就招兵買馬去做。

熱情是做一切事情的初心——兩個(gè)媽媽相遇，會(huì)迅速因育兒話題而熟絡(luò)。寶寶樹正在創(chuàng)造的互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景，要關(guān)心的就是用戶吃穿住行及育兒教育需求，這種“場(chǎng)景式關(guān)懷”，才是可以真正解決問題并打動(dòng)人心的。

十年只做一件事的堅(jiān)守，讓寶寶樹成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。但與所有風(fēng)口弄潮兒不同，歷經(jīng)母嬰行業(yè)十年風(fēng)云變幻，王懷南有了更深的思考與沉淀——“做事業(yè)不是一年奔襲、三年革命，而要想到十年之后，幾十年之后。在此過程中，你要把一些赤裸裸的問題想清楚，比如生存、比如管理，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此時(shí)你會(huì)感到跟世界很近、跟真理很近，因?yàn)槟阍诓粩嗫绯觥孢m圈，刺破以前的自己。”

跨越“舒適圈”、探索前行的未知，無(wú)疑是做企業(yè)、做管理最難逾越的障礙。

“母嬰事業(yè)的最大魅力，在于你接觸的用戶都是歡樂而充滿愛心的，這與寶寶樹愿景不謀而合。”王懷南說(shuō)到此處，有些激動(dòng)。在他的價(jià)值觀里，使命、愿景非常重要，它定義了寶寶樹過去十年以及未來(lái)無(wú)數(shù)個(gè)十年的格局，也是這么多年他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。

王懷南的目標(biāo)，絕不是讓寶寶樹成為一只互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸，他把“目標(biāo)”瞄向了改變-2（備孕階段）-6歲的中國(guó)年輕家庭的育兒方式、生活方式、學(xué)習(xí)方式、交流方式。“做到這點(diǎn)我們才不愧于這個(gè)時(shí)代。”他說(shuō)。

在王懷南喜好的“語(yǔ)境”下，《中外管理》把解放戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利比作事業(yè)終極目標(biāo)，問他現(xiàn)在寶寶樹處于什么階段。王懷南說(shuō)寶寶樹目前處于“1948年”，這已接近寶寶樹初期戰(zhàn)略目標(biāo)。但他更愿意關(guān)注的是下一個(gè)十年——那時(shí)的媽媽將是一個(gè)什么樣的狀態(tài)，她們將如何獲得育兒信息，選擇何種育兒生活方式？

他似乎很喜歡“倒推”邏輯，只要想通這些場(chǎng)景，決策就變得很簡(jiǎn)單，一切與此強(qiáng)相關(guān)的事情，自己都會(huì)“豁出去做”。

在寶寶樹會(huì)議室，掛著一幅周總理半身像油畫——這是王懷南最喜歡的一幅畫像，因?yàn)樗鼈鬟_(dá)了一種鞠躬盡瘁的“決絕”及對(duì)事業(yè)矢志不渝的忠誠(chéng)。在王懷南眼中，寶寶樹的事業(yè)，不論是目前發(fā)展勢(shì)頭良好的社會(huì)化電商，還是未來(lái)重點(diǎn)布局的早教市場(chǎng)，都需要這種精神引領(lǐng)，因?yàn)槿魏问聵I(yè)都不會(huì)一蹴而就，母嬰行業(yè)更需要堅(jiān)持、平和的心態(tài)，并與最初使命緊密捆綁。

責(zé)任編輯：辛國(guó)奇endprint