試析基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的醫(yī)院全面預(yù)算管理探討

王曉航

摘要：結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向的醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行分析，研究了戰(zhàn)略和預(yù)算的關(guān)系，內(nèi)容有戰(zhàn)略是預(yù)算的導(dǎo)向和預(yù)算是戰(zhàn)略的實施平臺。此外，分析了醫(yī)院全面預(yù)算管理組織體系，內(nèi)容包括：預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理辦公室和預(yù)算歸口部門等。最后總結(jié)了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的醫(yī)院全面預(yù)算管理策略，內(nèi)容有提高全面預(yù)算編制質(zhì)量，進(jìn)一步強化醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行控制，充分落實醫(yī)院全面考核機(jī)制等，并結(jié)合相關(guān)案例，闡述了具體執(zhí)行情況和應(yīng)當(dāng)注意的問題。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；醫(yī)院；全面預(yù)算管理

在全面預(yù)算管理過程中，主要內(nèi)容有試算、平衡、執(zhí)行和調(diào)整等內(nèi)容，要想實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，醫(yī)院主要扮演著戰(zhàn)略監(jiān)控的重要角色。以清華大學(xué)第一附屬醫(yī)院為例，在進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中，能夠?qū)ω斦?、衛(wèi)生部等對預(yù)算管理所制定的規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，進(jìn)而成立了由院長、副院長以及財務(wù)負(fù)責(zé)人等組成的醫(yī)院預(yù)算管理委員會，這一機(jī)構(gòu)充當(dāng)醫(yī)院預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從而構(gòu)建了由醫(yī)院院長主要負(fù)責(zé)，總會計師共同組織和領(lǐng)導(dǎo)的分工協(xié)作機(jī)制。

一、戰(zhàn)略和預(yù)算的關(guān)系

（一）戰(zhàn)略是預(yù)算的導(dǎo)向

醫(yī)院在運營過程中，為了促使自身能夠長期健康的發(fā)展，從而結(jié)合自身情況制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略策略，相應(yīng)管理人員可以將醫(yī)院戰(zhàn)略劃分為整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門戰(zhàn)略目標(biāo)，并且可以劃分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)以及短期戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。醫(yī)院借助戰(zhàn)略目標(biāo)，對醫(yī)院日常事務(wù)進(jìn)行管理，對未來競爭環(huán)境做出詳細(xì)分析，為了能夠促使醫(yī)院在未來發(fā)展過程中，獲得競爭優(yōu)勢，制定管理制度和管理方法，在具體管理過程中監(jiān)督制度實施情況，對戰(zhàn)略進(jìn)行不斷改進(jìn)和修正，最終促使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。醫(yī)院所制定的全面預(yù)算，需和醫(yī)院具體情況相結(jié)合，在戰(zhàn)略總體目標(biāo)上保持一致性，只有這樣才能夠促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展，進(jìn)一步推動醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。醫(yī)院制定全面化預(yù)算管理，能夠在一定程度上，對醫(yī)院日常事務(wù)做出正確的管理，促使醫(yī)院中各個部門戰(zhàn)略目標(biāo)可以有效實現(xiàn)，幫助醫(yī)院實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）預(yù)算是戰(zhàn)略的實施平臺

醫(yī)院結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，制定科學(xué)完善的預(yù)算管理制度，開展預(yù)算管理，主要目的是促使醫(yī)院戰(zhàn)略能夠更好的實現(xiàn)，為戰(zhàn)略的貫徹和落實提供平臺。醫(yī)院制定全面化的戰(zhàn)略預(yù)算管理，對各個運營環(huán)節(jié)進(jìn)行匯總，促使其變成一個統(tǒng)一性整體，將醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心，從而對預(yù)算資金通過量化的方式進(jìn)行管理。

在醫(yī)院開展全面化預(yù)算管理，能夠?qū)︶t(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，對項目、階段等進(jìn)行細(xì)分，最終促使長遠(yuǎn)目標(biāo)得以實現(xiàn)[2]。對戰(zhàn)略目標(biāo)分步進(jìn)行，針對每個階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過不同指標(biāo)作出量化分析，并進(jìn)一步衡量，然后開展相應(yīng)的內(nèi)部控制。在實施過程中，促使每個部門戰(zhàn)略責(zé)任得以明確，對戰(zhàn)略實施情況通過實時監(jiān)控的方式，從而充分掌握具體情況。通過以上方式，促使醫(yī)院充分適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，管理人員將醫(yī)院作為一個整體，為戰(zhàn)略的實施提供有效的發(fā)展平臺。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理組織體系

（一）預(yù)算管理委員會

醫(yī)院日常工作過程中，需結(jié)合財政部、衛(wèi)生部中的管理規(guī)定，成立相應(yīng)預(yù)算管理為委員會，在委員會中有以下成員：院長、副院長、財務(wù)負(fù)責(zé)人以及其他職能部門的負(fù)責(zé)人等。在委員會中，委員會主任是第一責(zé)任人，一般情況下是院長擔(dān)任。在醫(yī)院當(dāng)中，預(yù)算管理委員會屬于實施全面預(yù)算工作效率最高的機(jī)構(gòu)，委員會開展預(yù)算管理會議，制定管理制度、設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、制定預(yù)算編制方式、對預(yù)算指標(biāo)下放、對不合理的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行修訂、執(zhí)行預(yù)算管理制度、對委員會成員進(jìn)行獎懲等。

（二）預(yù)算管理辦公室

一般而言，醫(yī)院會在財務(wù)科下設(shè)置相應(yīng)預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室的日常工作是專職負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織和實施。通過對全面預(yù)算進(jìn)行審議，然后對預(yù)算進(jìn)行編制，從而下發(fā)到各個科室和部門，對整個預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，針對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)，最后將實施情況向管理委員會報告。

（三）預(yù)算歸口部門

為了能夠幫助醫(yī)院進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，促使醫(yī)院物資設(shè)備采購成本得以有效降低，醫(yī)院可以在相應(yīng)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)當(dāng)中設(shè)立相應(yīng)的歸口部門，這一部門內(nèi)部主要有總務(wù)科、人事科、基建科和器械科等等共同組成[3]。醫(yī)院每個科室，針對所需物資，直接向歸口部門進(jìn)行申報，此后歸口部門對這一申報進(jìn)行審核，將最終結(jié)果上報給預(yù)算管理部門。

（四）預(yù)算責(zé)任部門

為了確保醫(yī)院運營過程中，全面預(yù)算管理工作能夠有效編制并順利實施，醫(yī)院需設(shè)立相應(yīng)責(zé)任部門，結(jié)合職能以及相應(yīng)業(yè)務(wù)范疇之間的差異，對責(zé)任部門進(jìn)行劃分，主要分為醫(yī)療科室、醫(yī)技科室以及行政后勤等，具體的預(yù)算編制和執(zhí)行，主要由不同科室的責(zé)任人全權(quán)負(fù)責(zé)。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的醫(yī)院全面預(yù)算管理策略

（一）提高全面預(yù)算編制質(zhì)量

醫(yī)院運營過程中，戰(zhàn)略屬于預(yù)算編制的出發(fā)點，如果醫(yī)院戰(zhàn)略出現(xiàn)變動，醫(yī)院需對相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，從而促使醫(yī)院預(yù)算和醫(yī)院動態(tài)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一。對預(yù)算進(jìn)行編制過程中，需主要以下工作的實施：1.對醫(yī)院外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，醫(yī)院運營過程中，其內(nèi)部環(huán)境包括財務(wù)狀況、科室的設(shè)置、人員組織的編制、技術(shù)設(shè)備的準(zhǔn)備以及使用制度等；而外部環(huán)境則包括：國家所出臺的宏觀性經(jīng)濟(jì)政策、同行在市場上的分布情況、醫(yī)院周邊一定范圍內(nèi)的居民特點。2.醫(yī)院明確收支目標(biāo)。為了促使醫(yī)院全面預(yù)算編制質(zhì)量得到進(jìn)一步提升，內(nèi)部財務(wù)部門需詳細(xì)分析可能對醫(yī)院收支帶來影響的因素，這一過程中對相應(yīng)因素進(jìn)行科學(xué)核實查看，其內(nèi)容有價格標(biāo)準(zhǔn)、診療人數(shù)、病床數(shù)等[4]。此外，將年度發(fā)展計劃、開支定額以及物價等當(dāng)成主要依據(jù)，制動科學(xué)合理的醫(yī)療成本預(yù)算。3.科學(xué)分解目標(biāo)，在對目標(biāo)進(jìn)行分解過程中，需結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略，本著上下結(jié)合的原則，通過分級編制方式制定程序預(yù)算。在信息公開和透明的基礎(chǔ)上，進(jìn)行醫(yī)院戰(zhàn)略以及年度預(yù)算目標(biāo)的建立。作為醫(yī)院的管理層，需充分了解每個科室的業(yè)務(wù)能力，依照這一內(nèi)容，對醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成年度目標(biāo)，最終將這些計劃分布到每個人頭。對于業(yè)務(wù)收入科室而言，以歷年醫(yī)院收入情況作為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院具體情況，科學(xué)分解收支目標(biāo)，針對行政后勤部門而言，根據(jù)不同服務(wù)對象，進(jìn)行收支的定額和定項管理。endprint

（二）進(jìn)一步強化醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行控制

在醫(yī)院內(nèi)部，針對全面預(yù)算工作實施情況，制定嚴(yán)格的監(jiān)督控制體系，對各個部門和各個科室進(jìn)行約束，從而對預(yù)算進(jìn)行認(rèn)真執(zhí)行。通過這種情況對預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差進(jìn)行及時糾正，確保預(yù)算目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。一旦醫(yī)院外部環(huán)境和醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境等出現(xiàn)重大變化，同時對預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生重大影響，需充分結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合規(guī)定程序?qū)︻A(yù)算做出科學(xué)調(diào)整。首先對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督，若實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)之間存在嚴(yán)重偏差，需盡快找到導(dǎo)致偏離的因素，并且制定科學(xué)可行的策略，對其進(jìn)行處理，如果對預(yù)算進(jìn)行編制過程中不夠合理，就需要對這一預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整。其次，因為醫(yī)院自身性質(zhì)相對特殊，經(jīng)常需要進(jìn)行較大數(shù)量設(shè)備和物資采購，為了有效避免采購超額情況發(fā)生，需將預(yù)算作為依據(jù)，對藥品、設(shè)備以及耗材等進(jìn)行嚴(yán)格采購[5]。與此同時，醫(yī)院管理人員可以派遣專業(yè)人員對采購活動進(jìn)行全程參與，并且對采購活動進(jìn)行全程監(jiān)督，對其進(jìn)行重點防控，不能對采購范圍進(jìn)行隨意擴(kuò)大或者增加采購量。此外，采用動態(tài)監(jiān)督方式，進(jìn)行預(yù)算情況的監(jiān)督，如果出現(xiàn)相關(guān)因素發(fā)生變動，需要增加支出時，則需要結(jié)合相關(guān)程序，在預(yù)算責(zé)任中心提供較為詳細(xì)的報告，對調(diào)整原因進(jìn)行詳細(xì)說明，這時通過預(yù)算管委會對這一報告進(jìn)行審批，審批通過后，才能對其進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析。針對整個分析工作而言，需要將數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)性內(nèi)容，將改進(jìn)預(yù)算作為具體目標(biāo)，通過這種方式，提升管理效果以及管理水平。醫(yī)院構(gòu)建各個部門均能夠參與的分析機(jī)制，對各個部門在預(yù)算的執(zhí)行以及分析過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行明確，促使各個部門能夠主動并自覺的開展全面預(yù)算分析，進(jìn)而為全面預(yù)算分析奠定堅實的基礎(chǔ)。構(gòu)建預(yù)算監(jiān)控體系，不但能夠有效提升醫(yī)院資金使用效益，還能夠有效實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

（三）充分落實醫(yī)院全面考核機(jī)制

醫(yī)院需結(jié)合實際戰(zhàn)略目標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)，充分制定相對完善的預(yù)算考核辦法，針對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行充分的績效考核，同時以考核結(jié)果作為依據(jù)，針對相應(yīng)獎勵制度進(jìn)行落實。此外，醫(yī)院中的預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)對預(yù)算績效考核工作進(jìn)行具體實施，財務(wù)部門對各部門進(jìn)行充分調(diào)動，促使各個部門參與積極性得到顯著提高，將預(yù)算考核的激勵作用得到充分發(fā)揮，促使預(yù)算管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（四）案例分析

1.在預(yù)算管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略思想

將具體收支全部納入到預(yù)算當(dāng)中去，這時醫(yī)院管理委員會對其進(jìn)行統(tǒng)一部署，從而對預(yù)算編制、審批和決算等進(jìn)行規(guī)范。醫(yī)院在對戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算進(jìn)行管理過程中，結(jié)合內(nèi)部管理辦法，促使戰(zhàn)略被貫穿于預(yù)算編制，預(yù)算審批以及預(yù)算的執(zhí)行工作中去，從而構(gòu)建了一個和成本核算、會計核算之間相互聯(lián)系的管理信息系統(tǒng)[6]。這種情況下，將戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，同時將財務(wù)收支預(yù)算作為主線，根據(jù)“預(yù)算歸口管理、限額下達(dá)控制以及三級目標(biāo)統(tǒng)一”原則，將所有的部門共同納入到醫(yī)院的一級總預(yù)算當(dāng)中去。

2.預(yù)算編制階段

在對預(yù)算進(jìn)行編制階段，主要使用的是數(shù)量化方式對醫(yī)院目標(biāo)進(jìn)行表明，醫(yī)院在對預(yù)算進(jìn)行編制過程中，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，重點實施以下工作。①對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，其中內(nèi)部環(huán)境有：醫(yī)院具體財務(wù)情況，各個科室的設(shè)置情況，人員的編制情況等。外部環(huán)境主要有：國家對經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控政策以及同行業(yè)分布和實力，醫(yī)院所在區(qū)域的居民分布情況等。②醫(yī)院制定相應(yīng)的收支目標(biāo)，為了促使預(yù)算編制質(zhì)量得到有效提高，財務(wù)人員需要對醫(yī)院職工人數(shù)、門診急診人數(shù)以及床位編制情況等對收支產(chǎn)生的影響進(jìn)行考慮。此外，進(jìn)行醫(yī)療成本的預(yù)算，主要是將年度發(fā)展計劃、主要工作任務(wù)以及人員方面的編制作為依據(jù)，對預(yù)算進(jìn)行制定。資產(chǎn)購置，基本建設(shè)以及改擴(kuò)建預(yù)算編制等工作，主要是將醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃作為起點，促使戰(zhàn)略需要得到充分滿足。此外，還需要上面附上相應(yīng)的可行性論證，并對預(yù)算明細(xì)以及成本效益的測算結(jié)果附在上面[7]。③目標(biāo)分解，在實施預(yù)算管理過程中，主要結(jié)合“預(yù)算歸口管理、限額下達(dá)控制以及三級目標(biāo)統(tǒng)一”等原則，通過以及醫(yī)院提供的總預(yù)算，二級歸口職能部門預(yù)算以及三級業(yè)務(wù)科室預(yù)算共同組成。其中的歸口預(yù)算中所包含的內(nèi)容有：人員上所需要的經(jīng)費、購買設(shè)備所需要的經(jīng)費以及機(jī)械設(shè)備的維修費用、工程修繕費用等。醫(yī)院所指定的戰(zhàn)略以及年度預(yù)算目標(biāo)的建立，要確保信息是透明和公開的，在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院相應(yīng)管理層，需要對各個科室的能力進(jìn)行充分了解，針對預(yù)算目標(biāo)，通過上下級之間以及各個科室之間進(jìn)行橫向溝通，進(jìn)而形成預(yù)算目標(biāo)，確保目標(biāo)難度適中，并且清晰可行，最后將其進(jìn)行細(xì)化，落實到個人頭上。

預(yù)算的編制，主要是結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略，通過“自上而下、上線愛結(jié)合”的方式，進(jìn)行程序的編制。這時的業(yè)務(wù)收入科室，結(jié)合近幾年收入的具體情況，并且根據(jù)人員結(jié)構(gòu)、設(shè)備的投入和配套政策等對收支目標(biāo)進(jìn)行分解。對于行政后勤部門而言，結(jié)合職能以及服務(wù)對象，對支出進(jìn)行核定。

3.下達(dá)和執(zhí)行階段

當(dāng)醫(yī)院所制定的決策機(jī)構(gòu)審議被通過之后，需上報給主管部門，通過審核后無誤，這時的主管部門對其進(jìn)行匯總，然后報告給財政部門審批。醫(yī)院成立了預(yù)算管理委員會，通過這一委員會的工作，促使全員預(yù)算管理意識得到顯著提升，這種情況下，促使預(yù)算管理的權(quán)威性得以提升。對于預(yù)算管理委員會而言，負(fù)責(zé)對全員各個部門預(yù)算目標(biāo)的編制工作，此外還對預(yù)算目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，同時做出相應(yīng)的分析和考核，為其制定科學(xué)合理的管理制度，對各個部門所指定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對預(yù)算報告進(jìn)行審查。在工作過程中，日常管理機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理辦公室。醫(yī)院的財務(wù)部門對預(yù)算的具體執(zhí)行情況進(jìn)行分析，然后將其發(fā)送到各個部門以及業(yè)務(wù)科室中，同時對與預(yù)算的進(jìn)度以及預(yù)算的時間之間存在的較大差異進(jìn)行重點分析，特殊情況下，會向責(zé)任部門提請，然后對具體情況作出說明。各個預(yù)算單元中設(shè)置預(yù)算員，然后對預(yù)算管理委員會進(jìn)行負(fù)責(zé)。醫(yī)院對預(yù)算進(jìn)行批復(fù)，然后是預(yù)算管理委員會具體負(fù)責(zé)。針對醫(yī)院已經(jīng)批復(fù)的預(yù)算而言，主要是通過文件的形式下達(dá)，確保在執(zhí)行預(yù)算或者對預(yù)算進(jìn)行考核過程中有據(jù)可依。endprint

為了確保預(yù)算具有一定的嚴(yán)肅性，醫(yī)院還建立了預(yù)算收支臺賬以及相應(yīng)收支明細(xì)，在具體的審批權(quán)限上，進(jìn)行分級授權(quán)，充分明確責(zé)任，對設(shè)置過程進(jìn)行科學(xué)管理。此外，執(zhí)行室負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人對三級審批制度進(jìn)行分管。這種情況下，財務(wù)部門通過日常運營信息和動態(tài)管理方式，對醫(yī)院戰(zhàn)略和預(yù)算執(zhí)行情況作出跟蹤監(jiān)控，如果出現(xiàn)偏差，及時找到原因，并做出改善。醫(yī)院針對預(yù)算的具體執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)的跟蹤和監(jiān)督，這一過程中如果發(fā)現(xiàn)有偏差，需及時查找原因。并采取必要的措施。如果因為醫(yī)院外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致內(nèi)部資源發(fā)生變化，當(dāng)其對預(yù)算執(zhí)行情況帶來較大影響時，需結(jié)合相關(guān)規(guī)定對其進(jìn)行調(diào)整。

4.預(yù)算分析和考核階段

實施全面預(yù)算管理，需要醫(yī)院全員參與，并且全面覆蓋以及全面跟蹤系統(tǒng)工程，為了促使預(yù)算工作中各項指標(biāo)能夠順利完成，醫(yī)院建立了相應(yīng)的執(zhí)行情況分析制度。這種情況下，醫(yī)院管理層需針對這一內(nèi)容，定期召開預(yù)算執(zhí)行研究性會議，在會議上財務(wù)部門報告預(yù)算的執(zhí)行情況，會議其他人員聽取并分析，重點對財務(wù)收支計劃的完成情況以及基本的建設(shè)項目、大型設(shè)備構(gòu)建等進(jìn)行重點研究[8]。此外，以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度預(yù)算目標(biāo)的具體制定情況作為依據(jù)，制定相應(yīng)的預(yù)算考核辦法，結(jié)合責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，開展相應(yīng)的績效考核制度，促使預(yù)算執(zhí)行的負(fù)責(zé)人、職工經(jīng)濟(jì)利益相互聯(lián)系起來。對于預(yù)算考核指標(biāo)而言，需共同兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，其中的財務(wù)指標(biāo)有業(yè)務(wù)收支的實施情況、藥物所占比例，資產(chǎn)負(fù)債率等。對于非財務(wù)指標(biāo)而言，其主要包括門診人次增長率和住院病人增長率等，同時還需考慮床位周轉(zhuǎn)率，日常病人平均住院日，門診平均消費水平等。

四、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)院進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中，將戰(zhàn)略思想作為導(dǎo)向，能夠確保醫(yī)院戰(zhàn)略管理以及預(yù)算管理之間相互結(jié)合，不但可以為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)設(shè)定相對可行的路徑。同時也可以為相應(yīng)預(yù)算編制以及相應(yīng)執(zhí)行情況指明方向。站在實施效果上進(jìn)行分析，戰(zhàn)略全面預(yù)算管理模式，可以促使醫(yī)院的發(fā)展以及具體運營情況視作一個整體，這時將戰(zhàn)略作為主線，在醫(yī)院運行過程中，確保自身資源和發(fā)展目標(biāo)能夠相對平衡，通過這種方式為醫(yī)院實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。

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（作者單位：北京華信醫(yī)院（清華大學(xué)第一附屬醫(yī)院））endprint