發(fā)現(xiàn)潛能 怎樣用資料識別公司的「能者」

李春水

古話講：能者居之！公司選拔管理層員工的時候，不外乎按照傳統(tǒng)的方法，領(lǐng)導(dǎo)人會依靠主觀意識做出判斷，他們會觀察：熟練掌握了某一項技巧，那麼他應(yīng)該也能出色地完成其他類型的任務(wù)；善於雄辯、性格外向；看起來具備領(lǐng)導(dǎo)力；

然而，主觀判斷法難免會摻雜偏見，並不能保證晉升的公平性和多樣性。

對於那些從小公司一步一步成長為行業(yè)巨頭的企業(yè)集團而言，除去如何有效的進(jìn)行企業(yè)事物管理，避免資源浪費外，最為重要的就是如何有效選拔人才。其實從另外一個角度看來，如果能夠選拔正確的人才，企業(yè)管理就已經(jīng)成功了。

儘管增強領(lǐng)導(dǎo)層的多樣性是促進(jìn)公司內(nèi)部達(dá)成高績效的要訣，但在絕大多數(shù)企業(yè)中，級別層次越高，領(lǐng)導(dǎo)層的多樣性反而越低，高層管理人員結(jié)構(gòu)的單一化十分嚴(yán)重。為什麼會這樣？

許多高管都認(rèn)為自己善於發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，然而，當(dāng)被問及決策方法時，他們往往聲稱自己憑藉的是直覺或「本能」，而不是規(guī)則或資料。

科學(xué)研究結(jié)果表明，僅依靠個人主觀力量很難準(zhǔn)確判斷誰會成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者。而在招聘員工時，管理者總是傾向於尋找並選擇那些討人喜歡，極富魅力又與自己有相似之處的求職者。

此外，他們還趨向於認(rèn)為：如果某個人熟練掌握了某種技巧，那他應(yīng)該也可以出色地完成其他任務(wù)，甚至是與該技能毫不相關(guān)的任務(wù)。這種「光環(huán)效應(yīng)」解釋了多種偏見的成因，例如，那些善於雄辯的人常常會被認(rèn)為具有成為領(lǐng)袖人物的潛質(zhì)，但這只是一廂情願的想法。

發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)潛能

為提高晉升的公平性和多樣性，很多公司會採用一些方法來改善決策，比如「九宮格」。這是在人力資源領(lǐng)域常用的一種方法，它可以幫助管理人員對員工的績效進(jìn)行排名，以衡量員工成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的潛能。

然而，這種方法仍無法擺脫主觀偏見的影響，對潛能的評估仍具有高度的主觀性。

為了檢測出不同經(jīng)驗和職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人之間存在的差異，以及更好地理解有些人晉升的速度為何更快，有研究團隊從2016年的資料庫中抽取了兩個分組進(jìn)行比較：高層管理者和中層管理者。這些調(diào)查物件來自多種不同行業(yè)，曾在跨國公司的多個職能部門任職。

發(fā)現(xiàn)高層管理者與中層管理者的差異，主要表現(xiàn)在人格、邏輯推理、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)能力方面。具體來說，高層管理者實現(xiàn)目標(biāo)的積極性通常比中層管理者更高，且管理壓力的能力更強。此外，高層管理者分組的成員更善於進(jìn)行分析性和創(chuàng)造性思考。

通過這個研究，總結(jié)出了四種特定類型的潛能，這些潛能可以預(yù)測一個人成長為領(lǐng)導(dǎo)並承擔(dān)起更多責(zé)任的速度。在心智、動機、社交和情感能力，以及變革駕馭能力方面獲得高分的領(lǐng)導(dǎo)者晉升的速度更快。當(dāng)然，這些結(jié)果剔除了性別、地區(qū)和行業(yè)因素。其中，心智潛能高的人能夠快速評估並衡量複雜和模糊的資訊，並進(jìn)一步做出正確的決策。

動機潛能高的人會表現(xiàn)出強大的韌性以及對自己的領(lǐng)導(dǎo)能力擁有堅定的信心；而這一方面得分較低的人在面對新出現(xiàn)的未知情形時可能很難堅持下去。人際關(guān)係潛能強大的人都很善解人意，且比那些得分更低的人更善於建立人際關(guān)係。變革潛能高的領(lǐng)導(dǎo)者敢於走出舒適區(qū)進(jìn)行創(chuàng)新，並勇於承擔(dān)風(fēng)險；那些更厭惡變化的人則難以對抗現(xiàn)狀。

以資料評估

這些發(fā)現(xiàn)是否意味著那些在潛能指標(biāo)上得分較低的人不能成為領(lǐng)導(dǎo)者？並非如此。

研究表明那些得分較低的人可能只是需要更多時間來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。同樣地，我們發(fā)現(xiàn)僅僅在領(lǐng)導(dǎo)潛能上得高分也並不能完全保證成功。

從長遠(yuǎn)來看，領(lǐng)導(dǎo)者想要獲得成功的話，就必須具備良好的商業(yè)判斷力、設(shè)定方向的能力以及激勵和影響他人的能力。潛能指標(biāo)得分高，且同時表現(xiàn)出恰當(dāng)行為能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往可以取得更大的成就。

增強職場的多樣性和包容性需要的不僅僅是理解偏見，還需要糾正偏見。實現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳方式是：應(yīng)用始終如一的潛能定義，並利用清晰的資料驅(qū)動評估手段來找出未來的領(lǐng)導(dǎo)者。就如同企業(yè)利用資料和控制手段來做財務(wù)決策一樣。

以資料為基礎(chǔ)的潛能評估方法有很多。例如，人們經(jīng)常通過可觀察的行為來評估人們的積極性，比方說觀察他們上班時來得有多早或留得有多晚。然而，已經(jīng)有人證明了這種方法並不是特別可靠，而且也不是什麼有效的積極性預(yù)測手段。評估一個人的領(lǐng)導(dǎo)效率時，行為式面試或心理測量調(diào)查的結(jié)果往往可以提供更準(zhǔn)確的資訊。

被賦予新的能力

在選拔領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，如何以資料為基礎(chǔ)進(jìn)行評估？

例如，線上測評。它不僅能用來衡量員工在心智、動機、情緒能力以及高度不確定性應(yīng)對方面的能力，而且成本相對較低，可以大規(guī)模使用。

測評還有另一項優(yōu)點：為公司提供了剔除種族、性別或民族因素後的具體領(lǐng)導(dǎo)潛能定義，保持了定義的一致性。

在這些方法的幫助下，管理層會發(fā)現(xiàn)自己獲得了找出「隱藏寶石」的能力，識別默默無聞或領(lǐng)導(dǎo)潛能待挖掘的員工。除此之外，也能更好地獲得那些在行事低調(diào)部門裡工作的分支機搆員工的情況。

最為重要的一點是，這些方法有助於指導(dǎo)管理人員了解員工的經(jīng)驗差異，以及員工是否有能力承擔(dān)起與以往不同的新職責(zé)。統(tǒng)一的定義可以給員工帶來更強的公平感。

科學(xué)培養(yǎng)人才

在選拔領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，如何使用以資料驅(qū)動的方法？

首先，要賦予領(lǐng)導(dǎo)潛能連貫而嚴(yán)謹(jǐn)且適用於整個組織的定義。

組織可能會因評估潛能的標(biāo)準(zhǔn)過於主觀或相互矛盾而錯誤地淘汰潛力股，這樣的例子不勝枚舉。而明確、連貫的領(lǐng)導(dǎo)潛能定義可以減少產(chǎn)生偏見的可能性，增強多樣性，並確保組織把握時機，在高潛能員工的職業(yè)生涯早期就進(jìn)行投資，從而節(jié)省人才培養(yǎng)的成本。另外，把當(dāng)前的表現(xiàn)與未來的領(lǐng)導(dǎo)潛能相混淆是一種常見的錯誤。

其次，使用多個時間點的資料。

儘管只要有人參與的評估，就會受到主觀看法的影響，但如果有好的資料，焦點就會隨之變化。使用基於資料的評估方法，依靠多項評估得出的結(jié)果，不僅有重新構(gòu)建人才規(guī)劃的能力，還能改變?nèi)瞬虐l(fā)展決策的方式。endprint