供給側視角下的亞龍灣區(qū)域高端度假酒店轉型升級策略研究

李慧，邵杰

（1.三亞學院國際酒店管理學院，海南三亞572022；2.三亞亞龍灣凱萊仙人掌度假酒店，海南三亞572016）

供給側視角下的亞龍灣區(qū)域高端度假酒店轉型升級策略研究

李慧1，邵杰2

（1.三亞學院國際酒店管理學院，海南三亞572022；2.三亞亞龍灣凱萊仙人掌度假酒店，海南三亞572016）

通過對亞龍灣區(qū)域高星級酒店發(fā)展現狀的分析，發(fā)現存在設施設備老化、產品同質化嚴重、風格類似以及業(yè)主與管理方矛盾加劇等問題。面對國家政策限制、旅游目的地吸引力降低以及游客需求和住宿業(yè)結構化調整等外部環(huán)境，在供給側視角下從“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五個方面提出了酒店產品創(chuàng)新、二次改造突出主題、對收益管理工具和新技術應用等策略，以期對亞龍灣區(qū)域酒店的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

供給側；亞龍灣；度假酒店；轉型升級

三亞市憑借陽光、海水、沙灘、森林等豐富的旅游資源，成為國內知名旅游度假勝地，旅游市場的旺盛，帶動了酒店行業(yè)的高速發(fā)展，因此也成為高星級酒店聚集地之一。但是，隨著中央“八項規(guī)定”、“六條禁令”的頒布，由公務需求推動的高端酒店業(yè)的發(fā)展面臨危機，業(yè)績普遍下滑，尤其是在以亞龍灣為首的高星級酒店區(qū)域，需求的銳減導致競爭的加劇。在此背景下，筆者通過對亞龍灣區(qū)域酒店發(fā)展現狀進行剖析，發(fā)掘存在的問題，從供給側改革的視角下提出區(qū)域酒店轉型升級發(fā)展策略，以期對亞龍灣區(qū)域酒店的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

一、亞龍灣區(qū)域酒店概況

根據三亞市旅游委的不完全統(tǒng)計，截至2015年5月，三亞市共有各類旅館931家，共有洲際、喜達屋、希爾頓、雅高等16家國際酒店管理集團、35個品牌、41家酒店（含在建）入駐，以及凱萊、文華東方、香格里拉等國內及港澳臺管理集團公司2家、9個品牌、24家酒店（含在建）落戶[1]。這些酒店主要分布在三亞灣、市區(qū)、大東海、亞龍灣和海棠灣五個區(qū)域，其中亞龍灣區(qū)域酒店是三亞市酒店群中最具有代表性的群體。

亞龍灣位于三亞市東南28公里處，是海南島最南端的一個半月形海灣，全長約7.5公里，古稱琊瑯灣，后稱牙龍灣，以沙質細膩潔白著稱。1992年，國務院批準建立三亞亞龍灣國家旅游區(qū)，成為中國首批12個國家級旅游區(qū)之一。旅游區(qū)由中糧集團為主的亞龍灣開發(fā)股份有限公司進行開發(fā)建設，投入數十億元，整個度假區(qū)規(guī)劃面積為18.6平方公里。

目前亞龍灣區(qū)域高星級酒店林立，囊括了喜達屋、希爾頓、萬豪、洲際、雅高、美高梅等國際酒店集團的12個品牌的酒店，以及凱萊、天域、紅樹林、君瀾、維景等國內酒店品牌共計7 184間客房。具體如表1所示。在亞龍灣眾多酒店品牌中，國內品牌酒店10家，占56%，國際品牌酒店8家，占44%。

二、亞龍灣區(qū)域酒店群主要問題分析

隨著國家政策的限制，目的地的優(yōu)勢減少，以及海棠灣新建酒店群對客人的分流和游客需求的變化，亞龍灣區(qū)域酒店的競爭愈發(fā)激烈，主要原因包括內部問題和外部環(huán)境兩方面。

（一）酒店群內部原因

1.酒店設施設備老化

亞龍灣區(qū)域1992年開始開發(fā)，最早的凱萊度假酒店經過重新改造擴建引進美高梅品牌于2011年重新開業(yè)，其他最早的酒店可追溯到1998年，至今已有17年的歷史，因此，相對于海棠灣新開業(yè)酒店，其設施設備均已老化，是造成住客流失的原因之一。

2.酒店產品同質化現象嚴重

大部分酒店是以客房為主的酒店產品類型，基本上為400—500間客房加上少數套房和別墅，配套餐飲也為中餐和西餐廳，客房內設施差異性也不大，且主推的婚慶、蜜月、親子等項目較雷同，酒店的特色和創(chuàng)新之處沒有凸顯，是造成同類酒店競爭激烈的原因。

3.酒店設計風格類似

亞龍灣區(qū)域的酒店以度假風為，主要采用了巴厘島風格、泰式風格或現代度假風格的建筑，使用的建筑材料以及色彩等給游客的感覺較為類似。在眾多亞龍灣區(qū)域酒店中唯一差異性較大的為美高梅的酒店設計，由于其屬于賭場品牌，酒店設計以簡約時尚為主，室內設計較為夸張，員工工作服相對年輕時尚，因此整體給人的感覺較為年輕。

表1 亞龍灣區(qū)域高星級酒店列表

4.酒店管理方與業(yè)主方之間的矛盾加劇

過去亞龍灣區(qū)域酒店一方面有公務需求的游客支撐，另一方面也作為業(yè)主方的接待用所，具有服務業(yè)務集團方的需要。而在中央政策的限制以后，酒店業(yè)績普遍下滑，在此種情況下，如果盈利情況不樂觀，就成為業(yè)主方的主要虧損點。一方面業(yè)主方急切要求酒店盈利，另一方面國際酒店管理公司則注重酒店品牌的塑造，為了其品牌的發(fā)展，支付高額的人力資源成本以及品牌維護費用，雙方的著力點不同導致業(yè)主與管理方之間存在較大矛盾。這種矛盾尤其在酒店經營狀況不佳的情況下更加嚴重，如華宇酒店原有洲際皇冠假日品牌管理，但由于業(yè)主方對管理方長期經營業(yè)績不滿以及管理方造成的其他損失，于2011年解除合同，由業(yè)主方自管。一旦管理方與業(yè)主方產生矛盾，這種矛盾會進一步影響到酒店的正常經營，也是造成業(yè)績下滑的原因之一。

5.酒店銷售渠道方的議價能力增強

目前亞龍灣區(qū)域酒店，對旅行社以及OTA的依賴性非常強，酒店的銷售主要依賴旅行社的包房以及OTA貢獻的間夜，幾乎大部分酒店70%以上的客房銷售來自于旅行社和OTA，因此導致了酒店的議價能力變低，給旅行社和OTA的價格遠低于酒店的門市價和官網價，造成惡性循環(huán)。

（二）酒店群外部環(huán)境

首先，政府政策的變化。雖然國家提出的“國際旅游島”建設以及免稅區(qū)的政策，但是限制公務消費的政策對于原來以公務需求推動的酒店業(yè)影響較大，如果酒店無法對原來的經營思路做出轉變，迎合以家庭度假消費為主的游客需求，提升酒店產品的性價比，酒店的經營將出現較大問題。且近年來三亞市政府也對春節(jié)期間三亞市的最高房價進行了限制，亞龍灣作為歷年最高房價的產生地其營收勢必受到政策限制的影響。

其次，旅游目的地的吸引力降低。由于到三亞市的交通主要依賴飛機，且在2010年和2011年時旅行社春節(jié)期間曾經出現大量囤房和囤機票的投機行為，導致到三亞的旅游費用與國外的巴厘島、斐濟等相差無幾。且三亞市出現的“宰客門”事件背后所隱藏的旅游業(yè)經營的不規(guī)范，導致了大量游客轉去國外類似目的地旅游。游客結構不但未向國際游客傾斜，相反三亞市接待的入境國際游客從2010年41.51萬人次降低到2014年的38.86萬人次[2]。

第三，游客需求的變化。隨著國民收入的增加，國內游客的旅游次數也相應增加，原來的團隊觀光游已逐步轉向自主休閑度假游，同時游客的年齡結構也發(fā)生了較大變化，已經從五六十年代的人向七八十年代，甚至90后轉化，這些人的需求也發(fā)生了較大變化，希望更具有特色和個性化的產品和服務，因此，如果酒店無法針對游客需求的變化提供相應的產品和服務，必將會在今后的競爭中淘汰。

第四，住宿業(yè)結構的變化。原來由星級酒店主導的住宿業(yè)隨著國民經濟的發(fā)展也出現了較大變化，經濟型酒店、家庭旅館、客棧、酒店公寓等紛紛搶占原來屬于星級酒店的市場，而且隨著度假游的深入，酒店公寓以及特色精品酒店的發(fā)展速度也將加快，因此星級酒店需要在此基礎上調整并改變自己的競爭策略才能確?？沙掷m(xù)的發(fā)展。

第五，新建酒店群的出現。亞龍灣開發(fā)時間較早，已經有23年的發(fā)展歷史，而海棠灣區(qū)域由于其海岸線較長，進行了統(tǒng)一的酒店群規(guī)劃，目前已有萬麗、威斯汀、希爾頓康萊德和逸林、凱賓斯基等國際品牌酒店入駐，未來還有亞特蘭蒂斯以及其他超五星酒店開業(yè)，這些酒店群的設施設備以及建筑規(guī)劃等理念較新，因此是亞龍灣區(qū)域酒店群的強力競爭者。

三、供給側改革視角下亞龍灣區(qū)域酒店轉型升級策略分析

供給與需求是經濟學中最核心的兩個概念，也決定了經濟活動的發(fā)展與走向。需求是指最終產品的去向，包括消費、投資和出口，即通常所謂的“三駕馬車”。供給是指生產環(huán)節(jié)，包括最終產品的生產和中間產品的生產，是自然資源、勞動力、資本和技術等生產要素的組合與配置。供給側改革著眼于宏觀經濟的調控，卻落實于產業(yè)結構的調整與企業(yè)經營策略的轉變。因此，“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務的落實最終依賴的是仍是政府政策調控與企業(yè)經營策略的調整。

（一）如何去產能

亞龍灣區(qū)域酒店目前已經較為成熟，供給客房數基本穩(wěn)定，且由于國民經濟持續(xù)增長所帶來的旅游住宿需求旺盛，因此從總體上并不存在產能過剩的問題，但是根據目前亞龍灣區(qū)域酒店的主要產品形態(tài)分析可以發(fā)現，產品同質化情況較為嚴重。隨著顧客需求的不斷細化，對個性化與品質化的追求將更加明顯，而目前較為陳舊的產品形態(tài)已經不能滿足顧客需求的變化，因此需要根據客戶群體需求的特征的變化對已有的產品形態(tài)進行升級改造或提供更多滿足顧客多樣化需求的附加產品。具體可以從以下兩點著手。

1.根據細分市場進行產品創(chuàng)新

亞龍灣區(qū)域酒店競爭群的不同，面臨的顧客群體也有所不同，因此應該針對這些顧客進行需求調查，從而對產品進行創(chuàng)新，包括餐飲的提供、客房產品的提供，以及親子、婚慶等產品的創(chuàng)新，引進綠色飯店低碳節(jié)能技術，降低飯店的能耗。最重要的是對服務進行創(chuàng)新，提升住客在酒店以及在目的地旅游的整體體驗。例如，麗思卡爾頓每年為一線服務人員提供2 000美金的個性化服務基金，服務人員可以根據具體情況申請使用；又如，萬麗酒店設立的導航員，為住店客人介紹酒店結構和配套設施，以及三亞市旅游景區(qū)景點等。

2.酒店改造突出主題和特色

由于亞龍灣區(qū)域酒店普遍開業(yè)較早，設施設備逐漸老化，因此部分酒店需要進行重新改造和升級。在這種情況下，不能只進行設施設備的更新，更重要的是實施差異化戰(zhàn)略，更加注重酒店的主題和特色。目前的酒店主要是在建筑風格中有主題，其他在客房以及餐飲方面的主題并不突出，所以要對酒店提供的產品和各項服務，甚至員工服飾和管理中將酒店本身的主題深入，并提供更加精致化的服務。

（二）如何去庫存

三亞市由于其地區(qū)特殊性，酒店業(yè)淡旺季非常明顯，往往出現旺季供不應求，淡季供大于求的現象。因此去庫存主要指的是淡季的去庫存，也就是如何在淡季將更多的產品銷售出去。在此情況下就需要引導客流的轉變，將更多旺季客流分流到淡季，多方位使用網站、微信、微博、APP等營銷平臺與團購網站、OTA網站的促銷手段，加強淡季的宣傳推廣與產品的設計與創(chuàng)新；與此同時，積極拓展國外客源，加強與境外旅行商的合作力度或在境外的推廣力度，在減少與國內客源旺季沖突的同時，增加國外客源在淡季的消費。

（三）如何去杠桿與降成本

去杠桿從長期而言是提高酒店的經濟效益，增加現金流來償還債務。作為大型的固定資產投資，幾乎所有的酒店在建造的過程中都有相當比例的負債，尤其是在后期開業(yè)的酒店。而由于亞龍灣區(qū)域大部分酒店開業(yè)時間較早，因此總體上在資產負債率上表現較好。但是隨著原材料、勞動力等價格的上漲，在提升經濟效益的過程中最關鍵的就是如何在增加營收的同時降低成本。具體可以從以下方面著手。

1.加大收益管理在酒店經營中的應用力度

三亞酒店面臨的困境就是淡旺季差異較大。以美高梅酒店為例，旺季的每日收入可達到四百多萬，淡季的每日收入則為六七十萬元，相差六到七倍。同時，酒店產品具有不可儲存性、需求的波動性、固定成本高以及不同客戶群承受的價格不同的特點，使用收益管理工具來創(chuàng)造更加靈活的價格機制，通過調整出租率或房價的方法來提高酒店的整體收入具有較強可行性。主要采取的方法包括控制房態(tài)和不同銷售渠道的房價。比如，每天根據市場變化情況隨時變動房價，或者在網絡平臺上開放或關閉不同的房價級別，在出租率高時關閉同行業(yè)價格以及內部員工價，甚至公司協議價，而出租率低的時候可以根據實際情況開放不同的房價級別等。

2.有效利用政府獎補機制與政策調整

地方政府往往為了地區(qū)經濟結構的調整開展獎補機制以引導企業(yè)的發(fā)展，以海南省為例，為促進入境旅游的發(fā)展，2016年陸續(xù)出臺《海南省入境旅游市場開拓扶持辦法（試行）》《海南省整合和調整有關民航客運財政補貼政策條款實施辦法》等辦法，對于開展入境旅游或接待較好的企業(yè)有不同程度的補貼，因此酒店應關注政府政策信息，在響應政府引導的同時利用政府的獎補機制增加現金流。同時，2016年國家開始實施營改增政策，營改增的本質就是要確定增值額，在酒店銷售收入變動較小的情況下，酒店購買原材料所繳納的稅款越多，增值額就越小，納稅也少，因此在原材料采購環(huán)節(jié)對供應商梳理就尤為重要。

3.應用新技術提升運營效率，降低人力成本

隨著移動互聯網以及物聯網的發(fā)展，智能酒店也逐漸興起，在此種情況下，酒店需要及時針對行業(yè)發(fā)展趨勢以及消費者的需求進行調整，及時引入基于新技術的營銷平臺以及產品和服務，利用客人在酒店消費的大數據對住客進行個性化服務和經營決策的支持等。新技術的使用不僅可以解決酒店住客一直存在的不滿意因素，如入住與退房流程的繁瑣等，優(yōu)化管理流程，提升服務效率，也在一定程度上降低對服務人員數量的依賴，實現人力成本的降低等。

4.加大酒店節(jié)能減排的力度

為了給顧客提供舒適、干凈的住宿環(huán)境和高品質的服務，酒店業(yè)在經營過程中要消耗大量的水、電、天然氣等能源。根據邁點網2016年上半年的統(tǒng)計數據，由于高星級酒店服務的多樣性，其能耗成本率平均值是10.16%，高于行業(yè)平均值[3]。而亞龍灣作為高星級飯店的聚集區(qū)，節(jié)能減排在酒店經營成本降低中也起到了重要作用，因此在客房、餐飲部日常運營中對于產品以及消耗需進行分類管理，同時在工程設計和改造中更加突出環(huán)保的特點。

5.部分酒店引入第三方酒店管理公司

雖然目前國際品牌酒店仍占有一定比例，但是如果經營業(yè)績不斷下滑，業(yè)主方與管理方的矛盾勢必加劇，尤其在管理費與酒店龐大的人力支出的情況下。未來如華宇摘牌的現象可能會再次發(fā)生。隨著國內業(yè)主方經驗的成熟，其投資更加理性，加之國際品牌特許經營的放開，第三方酒店管理模式可能成為新興的酒店管理模式。第三方酒店管理公司接受業(yè)主委托，獨立于酒店品牌和業(yè)主關系之外，由負責酒店日常運營的管理模式。酒店業(yè)主向品牌持有人支付品牌費，第三方酒店管理公司依據管理合同收取管理費。在將品牌與管理相分離的情況下，可以有效降低品牌管理公司在品牌維護中使用業(yè)主方的資金，因此是國際化和本土化結合最好方式之一，更加符合國內酒店投資者的需求。

（四）如何補短板

酒店在經營中如果想要補短板就要做好自我分析，在自我分析的基礎上找到優(yōu)勢和劣勢，并針對發(fā)展中的劣勢進行調整和改進。這些優(yōu)勢和劣勢主要來自于三個方面：酒店硬件設施、酒店產品和服務，以及酒店管理團隊。最終的著眼點就是硬件的升級改造、更換或剝離，酒店產品和服務的創(chuàng)新和品質提升，管理團隊的整體素質、協作溝通，制度與企業(yè)文化建設的提升。

結語

本文對亞龍灣區(qū)域酒店發(fā)展和經營現狀進行梳理，其中對存在的問題和原因的分析對三亞其他區(qū)域酒店也具有一定的適用意義。隨著國家政策的變化、旅游目的地之間競爭的加劇、新技術的發(fā)展以及游客需求的變化，高端度假酒店的供給側改革對于三亞市的整個酒店產業(yè)的升級意義重大。作為三亞高星級酒店的集群地，亞龍灣區(qū)域酒店更具有代表性，在供給側的視角下如何去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，是亞龍灣區(qū)域酒店在面對市場環(huán)境變化、政策環(huán)境變化和社會環(huán)境變化中需要調整經營策略的主要方面，也決定了未來亞龍灣酒店群的發(fā)展方向。因此，需要順應變化，轉變經營策略，實施差異化競爭，突出產品和服務的特色，創(chuàng)新產品和營銷手段，以保證酒店的可持續(xù)發(fā)展。

[1]三亞旅游住宿業(yè)發(fā)展專項規(guī)劃即將實施[N]三亞日報，2015-08-29（7）.

[2]三亞市旅游委官網：旅游統(tǒng)計[EB/OL].http：//www.sanyatour.gov.cn/tongji_year.asp

[3]邁點網：2016年上半年酒店員工與能耗成本分析[EB/OL].http：//res.meadin.com/HotelData/132082_1.shtml.

[責任編輯 杜娟]

F061.5

A

1673-291X（2017）26-0022-03

2017-04-15

三亞學院國際旅游島文獻資料中心、海南度假酒店與住宿業(yè)研究基地項目階段性研究成果

李慧（1987-），女，河南南陽人，碩士研究生，講師，從事旅游產業(yè)信息化與酒店管理教育研究；邵杰（1986-），男，河南南陽人，中糧海南亞龍灣開發(fā)股份公司酒店管理部總監(jiān)助理，亞龍灣仙人掌度假酒店業(yè)主代表兼市場銷售總監(jiān)，從事市場銷售研究。