基于價值流圖的精益生產(chǎn)現(xiàn)場改善分析

李佳穗

[提要] 近現(xiàn)代，由于全球經(jīng)濟復(fù)蘇，制造業(yè)高速發(fā)展，鋼材產(chǎn)品的巨大需求使鋼鐵行業(yè)迎來空前發(fā)展機遇。本文試圖通過價值流圖對企業(yè)的價值流進行分析，結(jié)合公司現(xiàn)狀，繪制價值流現(xiàn)狀圖，從中找出浪費之所在。具體提出價值流現(xiàn)狀圖需要調(diào)研的具體數(shù)據(jù)、指標(biāo)，最終通過繪制出的價值流現(xiàn)狀圖找出企業(yè)的改善點，即問題所在。

關(guān)鍵詞：精益；價值流圖；改善點

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

一、精益生產(chǎn)相關(guān)理論

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用一種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含以低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意為目標(biāo)，以準(zhǔn)時制（JIT）和自動化為“兩大支柱”，以5S和持續(xù)改善為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化、均衡生產(chǎn)、目視管理、快速換模等一系列工具和管理手段形成的一套生產(chǎn)管理模式。

識別價值流，重新制定企業(yè)活動。價值流是指從資源或原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善坊蚍?wù)到達(dá)客戶手中所經(jīng)歷的全部活動。這些活動包括從概念到設(shè)計并到投產(chǎn)全過程中解決問題的任務(wù)，從訂單處理到計劃再到送貨的全過程中的信息管理任務(wù)以及從原材料到最終產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)，此外，還包括了貫穿產(chǎn)品整個生命周期的支持和服務(wù)過程。

價值流具有隱蔽性、連續(xù)性、周期性三種性質(zhì)，隱蔽性是指在整個供應(yīng)鏈的運作過程中，需要有關(guān)人員去挖掘價值流，連續(xù)性是指價值流是在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷地進行的，周期性是指產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，而產(chǎn)品有其生存周期和生命周期。

精益思想識別價值流的含義是在價值流中判斷哪些是可以立即去掉的非增值活動、哪些是真正帶來增值的活動。在精益思想中，浪費指的是在所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而非增值活動，識別價值流的意義在于識別浪費和消除浪費。在精益生產(chǎn)方式中，所有浪費歸納成以下八種浪費，分別是等待的浪費、搬運的浪費、不良修理的浪費、動作的浪費、過分加工的浪費、庫存的浪費、制造過多或過早的浪費和管理的浪費。

二、價值流圖相關(guān)理論

價值流是指產(chǎn)品通過其生產(chǎn)過程的全部活動。它包括從概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、過程設(shè)計直到投產(chǎn)的設(shè)計流和從原材料制造過程直至產(chǎn)品交到顧客手中的生產(chǎn)流程。

價值流程圖（VSM）是豐田精益制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物料流和信息流的形象化工具。價值流圖是非常大的，有著相互關(guān)聯(lián)流程的一幅圖。它體現(xiàn)了從原材料到最終成品的所有動作（包括增值部分和非增值部分），其最終目的是將所有類型的浪費從雜亂無章的價值流當(dāng)中體現(xiàn)出來，并根據(jù)精益生產(chǎn)的原則，將浪費消除。VSM不僅可以作為企業(yè)管理中尋找浪費根源的起點，而且可以促進更多的想法來改善優(yōu)化產(chǎn)品的價值流，從這點來說，VSM還是一項溝通工具。

價值流圖分析是通過價值流現(xiàn)狀圖上面的信息，基于精益思維找出當(dāng)前價值流程中存在的浪費，然后利用精益生產(chǎn)相關(guān)工具提出合理的、切實可行的措施將其消除的過程。價值流現(xiàn)狀圖和未來圖是可以相互轉(zhuǎn)化（PDCA）的一個過程。

價值流圖分析技術(shù)是實施精益生產(chǎn)的基本工具，可以清晰地顯示出物料和信息的流動，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中不增值活動。價值流圖析的實施過程可概括為跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)路徑，用一定的圖形標(biāo)志畫出物料和信息流傳遞的每一過程，通過基于精益價值流思想的關(guān)鍵問題提問，繪制所希望的價值流狀態(tài)圖。

三、使用價值流圖分析尋找改善點——以金璽鋼鐵企業(yè)為例

（一）企業(yè)介紹。自2003年以來，金璽鋼鐵企業(yè)連續(xù)14年躋身中國企業(yè)500強，利稅指標(biāo)在省內(nèi)民營鋼鐵企業(yè)中排名第一，先后榮獲“全國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”、“中國最具生命力企業(yè)”和“中國最具成長性企業(yè)”等榮譽稱號，是全國三大H型鋼生產(chǎn)基地之一，型鋼產(chǎn)量、銷量和出口量連續(xù)多年位列全國首位。主導(dǎo)產(chǎn)品H型鋼產(chǎn)品成功進入中央電視臺新臺址、北京奧運會主場館鳥巢、高速鐵路、上海虹橋國際機場等國家重點工程，并遠(yuǎn)銷日本、韓國及歐盟等33個國家和地區(qū)，先后榮獲“中國H型鋼市場品質(zhì)信譽第一品牌”、“中國H型鋼市場用戶滿意首選品牌”等稱號。

隨著企業(yè)的不斷壯大，成本壓力也隨之即來，由于原材料價格上漲等環(huán)境影響，金璽鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)也面臨這嚴(yán)峻的考驗，積極探尋科學(xué)的管理模式，通過對成本的優(yōu)化控制，保持企業(yè)盈利水平的不斷上升。在這種狀況下，公司生產(chǎn)流程的改革是勢在必行。

（二）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。價值流圖分析包括的主要步驟是：確定圖析范圍和產(chǎn)品系列，繪制現(xiàn)狀圖，開發(fā)未來圖，制定并實施改進計劃，觀察改進的效果并考慮進一步的改進，以及價值流圖析的擴散應(yīng)用?？梢钥闯?，價值流圖分析方法是一個PDCA的質(zhì)量改進循環(huán)。

1、生產(chǎn)排產(chǎn)流程。生產(chǎn)計劃排程有沒有依據(jù)MRP或ERP？生產(chǎn)計劃中的預(yù)測和訂單比例各占多少？當(dāng)前的向主要客戶的準(zhǔn)時交付情況如何？訂單周期是多少？

2、生產(chǎn)部門。生產(chǎn)負(fù)荷狀況如何？當(dāng)前生產(chǎn)過程中的瓶頸是什么？生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)方式如何？（正常班？兩倒班？三倒班？5天工作制？）

3、車間。班組人員數(shù)量、進貨頻次、缺件情況、準(zhǔn)時到貨率、生產(chǎn)周期（實測/給出經(jīng)驗值）、產(chǎn)品批量、單件重量、庫存數(shù)量、設(shè)備數(shù)量、關(guān)鍵設(shè)備名稱、設(shè)備最大產(chǎn)能、設(shè)備利用系數(shù)、設(shè)備故障率、產(chǎn)品品種切換時間、工序能耗、標(biāo)準(zhǔn)化程度、一次合格率。

（三）畫出物料流。以金璽鋼鐵企業(yè)為例，物料流如下：原料供應(yīng)商、料場、配料、燒結(jié)、高爐、煉鋼。企業(yè)中每個工站之間是屬于推動式生產(chǎn)方式，每個工序就像一個個“孤島”。這就是推動式生產(chǎn)方式所遺留下來的問題。如果我們不管下游的實際需要，一味地生產(chǎn)，不僅造成多余的庫存，而且一旦這些產(chǎn)品有任何質(zhì)量問題，那就會被一直隱藏在這些庫存中，直到下游生產(chǎn)時才會被發(fā)現(xiàn)。到那時，問題曠日已久，無法追溯。endprint

（四）加入信息。在原有的流程圖上增加一些精益數(shù)據(jù)指標(biāo)，并運用簡單易懂的圖形語言將各個信息流連接起來，形成一份完整的價值流圖。

對現(xiàn)階段存在的浪費進行簡單調(diào)查，初步識別可改善的內(nèi)容。

1、生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)計劃是否準(zhǔn)確？是否頻繁的更改生產(chǎn)計劃？

2、質(zhì)量：一次合格率是否下降？原材料不合格率是否上升？是否有品質(zhì)過?，F(xiàn)象存在？

3、等待：是否等待物料？各環(huán)節(jié)生產(chǎn)是否平衡？是否經(jīng)常出現(xiàn)問題？

4、動作：是否遵循5S？動作是否符合動作經(jīng)濟原則？員工是否按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)？

5、搬運：物料以什么方式輸送到產(chǎn)線？工位件布局是否合理？

6、庫存：物料是否有大量庫存？生產(chǎn)線上是否有在制品？是否有大量成品庫存？

7、管理：是否有管理制度作為依靠？產(chǎn)品是否有追溯性？

結(jié)合調(diào)研資料與數(shù)據(jù)分析，形成完整的價值流圖。

四、基于價值流現(xiàn)狀圖識別改善點

精益生產(chǎn)管理模式之所以在制造型企業(yè)中取得最大成功，就是在于利用了價值流圖將企業(yè)所有的經(jīng)營活動的信息流和物料流描述出來，體現(xiàn)了各崗位的詳細(xì)狀況以及之間的邏輯關(guān)系，從而很容易地就能找到哪部分是屬于浪費。而精益生產(chǎn)的最終目的就是盡一切努力消除企業(yè)中所存在的浪費。所以，價值流圖和精益生產(chǎn)目的的方向是一致的。

經(jīng)過數(shù)據(jù)的調(diào)研，對生產(chǎn)現(xiàn)場指標(biāo)的計算，增值項目與非增值項目的識別，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的諸多“問題”：

（一）生產(chǎn)現(xiàn)場管理薄弱。生產(chǎn)現(xiàn)場5s、目視化管理欠缺，一線員工管理意識薄弱，考核過度傾斜單項指標(biāo)。需要對現(xiàn)場進行精益改善，增加看板管理、定額管理、班組建設(shè)等加強對生產(chǎn)現(xiàn)場一線員工的管理。

（二）崗位職責(zé)不明確。人員崗位職責(zé)、作業(yè)內(nèi)容、流程需要進一步優(yōu)化。可以通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)分析或進行班組培訓(xùn)，制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊，規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場操作。

（三）在制品庫存大。生產(chǎn)現(xiàn)場堆放各個工序在制品，積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，說明生產(chǎn)不協(xié)調(diào)。雖然原始數(shù)據(jù)比較全面，但是缺乏分析，有效問題點記錄不充分。缺乏有效的拉動式生產(chǎn)計劃流程、配料合格率較低、穩(wěn)定性差、各工序生產(chǎn)銜接不均衡、生產(chǎn)波動。

（四）設(shè)備不穩(wěn)定。設(shè)備停機待修現(xiàn)象嚴(yán)重，設(shè)備沒有維護計劃，造成生產(chǎn)不穩(wěn)定，產(chǎn)能無法徹底釋放。建議加強設(shè)備維護，定期保養(yǎng)檢修，維護生產(chǎn)的穩(wěn)定性。

通過價值流圖在精益生產(chǎn)的運用，使得金璽鋼鐵企業(yè)整個信息流和物料流在紙上得到了非常清晰、詳細(xì)的體現(xiàn)，為公司精益生產(chǎn)項目提供方向。在不斷的找到問題、改善點并解決的過程中不斷優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場，實現(xiàn)PDCA循環(huán)。價值流圖析不僅為公司以后的精益改善項目制定了方向，而且還為類似行業(yè)的產(chǎn)品制程優(yōu)化提供了參考方案。

主要參考文獻：

[1]沃麥克·瓊斯.精益思想[M].北京：商務(wù)出版社，2004.

[2]Mike Rother John Shook著.趙克強，劉健譯.學(xué)習(xí)觀察[M].機械工業(yè)出版社，2014.

[3]邁克·魯斯，約翰·舒克.價值流圖析[M].人民交通出版社，2006.3.

[4]包玉曉.基于價值流分析的電子制造業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化研究[D].天津大學(xué)碩士學(xué)位論文，2005.endprint