基于“業(yè)財融合”的管理會計研究
——以中國聯合網絡通信股份有限公司為例

■/王 簡 王淑霞

基于“業(yè)財融合”的管理會計研究
——以中國聯合網絡通信股份有限公司為例

■/王 簡 王淑霞

面對多元化的競爭環(huán)境，管理會計在國際國內蓬勃發(fā)展，我國政府自2015年以來大力規(guī)范與推廣管理會計，通信行業(yè)審時度勢積極應對。中國聯合網絡通信股份有限公司以“業(yè)財融合”為重點開展管理會計實踐，取得了顯著成效。本文通過研究分析聯通公司實施管理會計的環(huán)境背景及實現“業(yè)財融合”的路徑，以期為我國其他企業(yè)推廣基于“業(yè)財融合”的管理會計應用提供一些啟示。

管理會計 業(yè)財融合 財務共享

出于供給側改革和降成本的考慮，財政部積極推動管理會計的發(fā)展。2016年6月22日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合”。為了適應政府的指導管理、通信業(yè)激烈的競爭環(huán)境和自身發(fā)展的需要，中國聯合網絡通信股份有限公司（以下簡稱“聯通”）以“業(yè)財融合”為重點開展管理會計實踐，取得了顯著的成效。

一、聯通公司強化管理會計的背景

中國聯通是通信行業(yè)的區(qū)域龍頭通信運營商，主要經營固定通信業(yè)務，移動通信業(yè)務，國際、國內通信設施服務業(yè)務，衛(wèi)星國際專線業(yè)務、數據通信業(yè)務、網絡接入業(yè)務和各類電信增值業(yè)務，與通信信息業(yè)務相關的系統(tǒng)集成業(yè)務等。

（一）外部環(huán)境

從產業(yè)環(huán)境來看，信息通信業(yè)發(fā)展空間巨大但較以往更具挑戰(zhàn)，國家政策對企業(yè)的要求也更加剛性。

1.政府推動供給側改革，加大支持傳統(tǒng)企業(yè)轉型力度。中國的信息消費需求增長迅速，與此相對應，電信行業(yè)的需求側結構升級迅速，但供給側結構調整卻未跟上增長的步伐，傳統(tǒng)模式的供給側結構并不能滿足需求側快速發(fā)展的要求。供給側結構調整的落后，導致電信業(yè)投資高、產出低的特點日益明顯。而此時，通信行業(yè)周期性與結構性同時過剩的狀況使得以投資為驅動的“擴大再生產”模式難以為繼。鑒于國外經驗學習和我國實際需求，我國通信行業(yè)供給側結構性改革需要加快腳步，包括加強成本控制，提高管理效率；加快資源配置優(yōu)化，提高投資效率和質量。

2.“互聯網+”為運營商跨界融合發(fā)展提供廣闊前景。2015年國務院部署推進“互聯網+”11項重點行動，并提出“互聯網+”的十年發(fā)展目標，表明到2025年，要建成網絡化、智能化、服務化、協(xié)同化的“互聯網+”產業(yè)生態(tài)體系和新經濟形態(tài)，“互聯網+”作為重要驅動力量推動社會創(chuàng)新發(fā)展。通信業(yè)作為“互聯網+”的網絡奠基者，具備基礎網絡能力、豐富的渠道資源和開放能力的優(yōu)勢，更應快速領會及應用互聯網思維，率先在降低交易成本、優(yōu)化供應鏈、整合優(yōu)勢資源等企業(yè)管理各方面做出成效，實現與供應商合作伙伴的共贏，并最終普惠客戶。

3.通信業(yè)面臨更加嚴峻的市場環(huán)境。隨著市場經濟改革的不斷深化，身處“互聯網+”時代浪潮，通信業(yè)面臨更加嚴峻的市場環(huán)境，包括：傳統(tǒng)電信業(yè)務市場幾近飽和，三大運營商競爭激烈；互聯網企業(yè)進軍通信市場，對傳統(tǒng)運營商造成威脅；信息更新不斷加快，對企業(yè)把握商機的能力提出了新挑戰(zhàn)等。這些市場環(huán)境的變化，對聯通公司創(chuàng)新能力、降本增效能力、市場響應速度等提出了更高的要求。同時在公司內部，隨著規(guī)模日益擴大，人工成本的增加及底層人員的流失，使得企業(yè)的管理方法和管理模式轉型成為當務之急。

（二）內部環(huán)境

公司總部以信息化支撐體系建設為突破，成功地創(chuàng)建了一個大型ERP操作支持系統(tǒng)，并形成了平面化管控體系，從作業(yè)層、運營層和戰(zhàn)略層實現全方位立體化服務，為業(yè)財融合奠定了基礎。

1.公司總部大ERP操作支持體系?；诠驹?006年的粗放經營狀況，公司總部啟動了ERP核算系統(tǒng)的統(tǒng)一建設，力圖完成核算標準化、業(yè)務與財務一體化；2009年，大ERP操作支持體系建設工作啟動，采購、項目管理、財務報賬、合同管理等十余個外圍系統(tǒng)先后上線；2012年，完成大ERP操作支持系統(tǒng)在全國集團公司上線，實現公司“一本賬、一套表”的經營管理目標。大ERP操作支持體系沖出傳統(tǒng)會計理論包圍圈，不僅能利用互聯網思維為不同的對象提供不同需求的數據，而且能實現智能化、精細化管理，繼而提高作業(yè)會計的效率、完善運營管理的流程、支撐智能戰(zhàn)略的發(fā)展。

2.公司完善的信息化體系。公司總部啟動的大ERP相關系統(tǒng)的建設，使得子公司的信息化體系日益完善：ERP核心系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、PMS系統(tǒng)、主數據系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、SOA平臺、合同系統(tǒng)先后上線。信息化體系的搭建，一方面，通過統(tǒng)一規(guī)范實現了“流程透明智能、系統(tǒng)高效集成”、業(yè)財的協(xié)同和管控過程的透明化與智能化；另一方面，實現了橫向與縱向信息充分貫通、全業(yè)務數據線上流轉，為實現管理一體化、規(guī)則標準化、流程規(guī)范化、核算自動化奠定了基礎。

3.平面化管控體系。又經過多年的信息化建設，聯通公司從協(xié)議商談、合同簽訂、商品采購至項目管理、財務核算、資金支付的采購交易全流程，形成了一套基于“一級IT管控平臺”的“橫向流程貫通、縱向信息穿透”的平面化管控體系。橫向支持各管理層了解企業(yè)經營活動發(fā)生的財務指標和業(yè)務指標，多層級展開相關財務和業(yè)務信息，恢復企業(yè)原有面貌，及時掌控業(yè)務異常、防范風險；縱向上支撐各管理層級透視所有下屬經營末梢實體的業(yè)務流、資金流、信息流。其核心在于流程、信息、規(guī)則、系統(tǒng)等統(tǒng)一標準化、透明化和智能化的控制，實現企業(yè)業(yè)務財務的精準協(xié)調。進一步構建“一本賬”的應用模式，真正做到跨部門、多層次的信息共享和透明展示，幫助前端業(yè)務部門控制業(yè)務風險，科學決策。

（三）財務轉型設想

聯通公司面對外部環(huán)境的巨大牽引力、內部改革發(fā)展的巨大驅動力，決定財務工作必須以轉型引領，實現企業(yè)發(fā)展的突破。

1.提出業(yè)財融合理念?！皹I(yè)財融合”強調業(yè)務和財務的組織、工具、機制的統(tǒng)一與融合；“管理會計”放眼未來，預測、分析、把控、科學決策，彌補財務會計短板。首先，“業(yè)財融合”是“管理會計”的前提和基礎；其次，“管理會計”是“業(yè)財融合”的產物和應用；最后，“業(yè)財融合”與“管理會計”相輔相成，相互促進。2012年，聯通公司開始財務管理的轉型之路，提出“業(yè)務財務、業(yè)務伙伴”的理念，緊緊圍繞公司“聚焦、創(chuàng)新、合作”的整體戰(zhàn)略，以管理創(chuàng)新為手段，價值創(chuàng)造為目標，主動走進業(yè)務、走進流程、走進數據、走進系統(tǒng)，進行組織架構調整、業(yè)務流程重塑，以期實現業(yè)財融合，促進公司持續(xù)提高效率。

2.樹立業(yè)財融合目標。聯通公司制定了以“釋放”+“轉型”為核心的傳統(tǒng)會計轉型思路，即將更多的工作以系統(tǒng)自動化代替人工操作，做到釋放傳統(tǒng)財務核算壓力，引導財務人員從基礎會計工作中解放出來；在此基礎上，改變原財務崗位職責設置扁平化的模式，實現核算型和管理型財務崗位的橫向切分及上下級財務崗位的縱向切分。聯通公司將業(yè)財融合的目標定為：實現財務“集中化、扁平化、專業(yè)化”變革，完善價值管理、專業(yè)財務、支撐服務和風險防范四個體系，提升價值管理能力、支撐服務能力、激發(fā)內生動力和風險管控能力，推進優(yōu)化授權、強基固本、激發(fā)內生動力、完善財務共享、加快銷售財務、加強網絡財務、嚴管行政財務、利潤保障、資金精細化管理九項重點工作。

3.改造財務組織形式。在業(yè)財融合的背景下，財務將借助信息技術更多地參與到業(yè)務活動中，因此，聯通公司對傳統(tǒng)的職能式、矩陣式的財務組織形式進行了改造，以適應業(yè)財融合的需要。將企業(yè)財務的財務組織形式分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務。戰(zhàn)略財務是指參與企業(yè)未來規(guī)劃和戰(zhàn)略決策、制定企業(yè)財務政策的財務管理體系。業(yè)務財務是指財務主動介入業(yè)務、業(yè)務要配合財務進行實時的業(yè)務反饋和信息傳遞，一起為企業(yè)提升經營的效率和效果從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。共享財務就是把各地子公司分布的業(yè)務財務集中到共享中心，通過信息化處理使其高效地工作，從而節(jié)省時間和精力，使財務人員參與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，梳理業(yè)務流程，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

二、聯通公司業(yè)財融合的路徑

（一）財務組織架構的調整

1.財務組織架構調整的思路。聯通公司緊緊圍繞“專業(yè)化、扁平化、集中化”三化變革指導思想，以業(yè)財融合為目標，進行財務組織重構（如圖1所示），建立“管理會計”+“財務共享中心”管理模式：財務共享中心實行傳統(tǒng)財務職能的集中化，達到提升組織效率、支撐提速發(fā)展的目標；管理會計實行橫向管理的業(yè)務財務一體化，縱向管理總公司子公司一體化貫通，實現服務支撐專業(yè)化、財務組織扁平化的目標。

財務共享作為近年來廣泛流行的會計和報告業(yè)務管理方式，有助于管理會計思路的落實。據調查，世界500強企業(yè)中近90%已在其職能管理領域中應用了共享模式。其好處是信息透明、流程優(yōu)化，有利于更好地制定戰(zhàn)略決策，規(guī)模效應下的成本降低、財務管理效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

圖1 組織架構調整的思路

2.財務組織架構調整的具體安排。根據上述思路，聯通公司對原有的財務部門進行了重新設計，分為財務共享中心和財務部兩個組成部分（如圖2所示）。財務部的定位是：專注于財務職能管理，面向業(yè)務前端的服務支撐及對外關系協(xié)調，即“管理會計”工作。財務共享中心的定位是：專注信息處理和生成、會計核算、交易處理、資金支付，面向財務部及數據需求部門做好信息提供和服務支撐，即傳統(tǒng)的“財務會計工作”。

（二）財務共享中心的規(guī)劃與實施

共享服務建設是一項耗時長、涉及面廣、復雜程度高、潛在風險大的變革項目。聯通公司借鑒“SPORTS”方法論框架體系指導，圍繞定位與規(guī)劃、流程設計和標準化、共享組織與運營、信息化四大方面展開共享服務中心的建設。

圖2 財務組織部門設計

1.財務共享中心定位與職能。聯通公司財務共享中心的總體設計，不僅包含財務共享中心在企業(yè)整體架構中的定位，也包含財務共享中心內部財務核算分工的規(guī)劃。財務共享通過由財務核算到價值創(chuàng)造的財務管理定位變革、由分散到集中的財務管理模式變革，將傳統(tǒng)財務職能整合為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三大部分，重新劃分各級財務職能及主要職責。戰(zhàn)略財務的職能定位是決策和配置。戰(zhàn)略財務的主要職能是財務戰(zhàn)略分析、財務戰(zhàn)略目標確定、資本策略制定、財務預算目標確定及考核資金統(tǒng)籌和集中、稅收籌劃、全面風險管理、全面內控管理、全面合規(guī)管理、利益相關者管理的框架制定及評價。業(yè)務財務的職能定位是協(xié)同和推動。業(yè)務財務的主要職能是將業(yè)務部門為實現預算目標而編制的生產經營和投資計劃轉化為財務預算，預算的執(zhí)行監(jiān)控，協(xié)助業(yè)務部門進行資金回籠，進行財務運營分析，稅收籌劃方案的執(zhí)行，業(yè)務活動過程中的全面風險、全面內控、全面合規(guī)、利益相關者的日常管理等。共享財務的職能定位是記錄和控制。共享財務的主要職能是會計核算、資金收付和財務報告，運營結果和過程數據的管理和發(fā)布，會計核算、資金收付以及財務報告過程中的全面風險、全面內控、全面合規(guī)、利益相關者的日常管理，對業(yè)務活動中的全面風險、全面內控、全面合規(guī)和利益相關者管理情況的監(jiān)控和反饋等。

2.財務共享中心服務框架。聯通公司實施財務共享服務前，首先對公司的組織架構、業(yè)務流程、信息化系統(tǒng)、財務狀況等基本信息進行了前期調研。其次，聯通公司財務共享將“管理上收、資源下沉，提升公司效益”作為目標，將現行授權體系作為基礎，將大ERP操作支持體系作為支撐，將會計核算、資金支付、財務報告作為核心，來提高財務部門運營支撐效率和財務管理效果。再次，將戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務作為基礎，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為導向，將優(yōu)化配置財務資源作為核心，將加強全面風險管理作為保障，將提高公司價值作為目標，逐步確立新型財務集中管理模式（如圖3所示）。

聯通公司建立的財務共享服務中心，可以使財務管理由先前的會計核算型加速向價值管理型轉變，使財務機構和人員由先前的資源控制者向價值創(chuàng)造者轉型，使企業(yè)運營改革得到更完備的保障。

圖3 財務共享服務框架

3.財務共享中心建立路徑。首先，聯通公司確定了財務共享中心建設的目標，就是以會計核算、資金支付、財務報告為核心，提高財務部門的運營支撐效率和財務管理效果。其次，聯通公司進行了前期調研，包括對組織架構、經營流程、信息化系統(tǒng)、財務管理工作及財務人員等方面的調研。從財務共享中心模式來看，規(guī)范的業(yè)務流程、完善的信息系統(tǒng)、良好的財務管理和高素質的財務人員，是建立財務共享中心的基礎和前提。第三，確定財務共享服務的業(yè)務范圍。聯通公司在充分考慮前述調研和評估的基礎上，分階段確定財務共享服務的業(yè)務范圍，先期納入財務共享中心的業(yè)務范圍包括收入及應收業(yè)務、費用報銷、應付業(yè)務、總賬業(yè)務、職工薪酬、利息及人工成本資本化、固定資產折舊等項目，后面分階段把在建工程及資產核算、營收資金收款核算等納入共享服務的業(yè)務范圍。最后，做好財務共享中心建設的長期規(guī)劃和分步驟實施。聯通公司將財務共享中心建設分為財務共享1.0、財務共享2.0和財務共享3.0三個階段。財務共享1.0階段實現會計集中核算，財務共享2.0階段實現業(yè)財一體，財務共享3.0實現財務業(yè)務“互聯網+”。

聯通公司已經完成了上述財務共享中心的初步建設，未來將進一步加強后續(xù)建設。聯通公司下一步將為第3個階段財務共享3.0而努力，以更好地實現財務共享中心的支撐服務功能。在財務共享3.0階段，財務共享將立足聚焦戰(zhàn)略，集中支撐管理體系市場化變革，實現交易互聯網化，核算體系自動化。

（三）專業(yè)財務的規(guī)劃與實施

圍繞聯通公司的核心價值鏈，財務部開展專業(yè)財務建設，專業(yè)財務管理深入業(yè)務流程，實行“嵌入式”服務支撐，提速發(fā)展，提升效益，管控風險。

1.專業(yè)財務的環(huán)境。專業(yè)財務必須滿足公司的業(yè)務流程的需要。一個典型的通信業(yè)業(yè)務流程如下：電信運營商開展網絡規(guī)劃，建設通信網絡，之后客戶通過運營商渠道（營業(yè)廳、代理點、電子渠道）進行通信服務和支付費用，使用固定或移動終端發(fā)起通信行為，信號經過運營商的網絡傳遞并計費，從而完成整個業(yè)務過程。為了保障“任何人、任何時間、任何地點”的通信，運營商需要廣布網絡和營業(yè)網點；同時，運營商所服務的客戶數以億計，每一個客戶都需進行精準的計費。這就導致了其資產分布廣泛、數量巨大，整個業(yè)務必須基于成熟可靠的IT系統(tǒng)進行統(tǒng)計。這些IT系統(tǒng)每時每刻都在產生海量數據，運營商在網絡建設之外還需對這些數據進行深度處理，才能為客戶提供更加有效的服務。從某種意義上說，運營商的業(yè)務運營依賴于對自身資產狀況和對客戶行為及其所產生數據的有效處理。

2.專業(yè)財務的思路。包括：（1）專業(yè)財務的目標。專業(yè)財務的目標是實現財務對業(yè)務的全過程、全要素、全范圍的管理。全過程是指專業(yè)財務服務支撐貫穿于各業(yè)務全流程；全要素是指關注財務表現，從會計全要素倒推，引導業(yè)務流程優(yōu)化，提升資源產出能力；全范圍是指專業(yè)財務管理涵蓋企業(yè)全部主體，關注企業(yè)整體效益。（2）專業(yè)財務組織架構的設計。聯通公司財務部根據業(yè)務鏈條，對原有的財務組織架構進行了調整，將財務部的運營支撐、資產管理、工程財務、成本管理、財務分析、預算管理、資金管理、稅務會計和會計檢查等九個組成部分，重新劃分為網絡財務、銷售財務、行政財務、價值管理和綜合支撐五個組成部分。在此基礎上，對下屬公司的財務部門進行垂直調整，并通過派駐財務加強財務管理的執(zhí)行力和提升財務與業(yè)務的融合度。

3.專業(yè)財務的實施。建設專業(yè)財務時，聯通公司在業(yè)務鏈條分析的基礎上，在財務共享服務中心提供集中化管理提供的實時數據基礎上，從實際業(yè)務出發(fā)，將業(yè)務鏈條歸納為三個部分：網絡相關活動、銷售相關活動和和行政綜合輔助活動。網絡財務是指財務人員參與到通信網絡從立項、建設、運行維護到報廢全過程開展財務管理工作。聯通公司構建網絡財務體系，將財務管理職能延伸到網絡建設和網絡運維，聚焦管理改善需求，結合網絡線的業(yè)務特性，建立資產全流程管控機制，針對立項、建設、資產、運維相互銜接的業(yè)務內容和投資占用成本、資產占用成本、折舊成本、運行維護成本進行管控，有效推進降本增效，提升資源使用效益。銷售財務是指財務人員參與到營銷活動的產品設計、業(yè)務推廣、市場銷售到客戶服務的全過程開展財務管理工作。財務部將銷售財務派駐業(yè)務部門，圍繞收入實現的整個過程“嵌入式”服務于集團客戶與公眾客戶線，提升業(yè)務、財務協(xié)同效率，支撐公司規(guī)模效益發(fā)展。行政財務是指是指財務人員對公司非核心資產和行政綜合費用進行精益化管理、提高行政費用支出效能、降低支出風險。聯通公司除了通信主業(yè)外，還有一些非主業(yè)用途的土地、房產等，非核心資產的財務管理和行政綜合費用的財務管理一起納入行政財務的范圍。

三、聯通公司業(yè)財融合的效果及啟示

（一）聯通公司業(yè)財融合的效果

1.財務共享促進效率提高。聯通公司設立的財務共享中心，確保了財務信息的準確性、相關性和及時性，實現了共享信息、壓縮層級、提高效率的目的，防范了資金及資源管控風險。聯通公司對自2014年7月實施財務共享中心以來的成本和效率進行了調查統(tǒng)計，結果顯示：第一，人員成本顯著下降，成立財務共享中心后，聯通公司從事基礎財務工作的人員由170人降為43人，財務人員大幅減少。第二，業(yè)務處理成本顯著下降，平臺報賬業(yè)務的處理量高達99%以上，取而代之的手工核算業(yè)務處理量下降45%，工作效率取得顯著提升，財務信息質量提明顯高。第三，財務運作效率大大提高。單業(yè)務周期的處理時間比共享前減少37%，財務運作效率得到優(yōu)化。

2.業(yè)財融合實現財務優(yōu)化。聯通公司構建的業(yè)財融合體系，明確了業(yè)務財務各部門的職責，使得公司能夠將全業(yè)務滲透過程中的財務與業(yè)務部門融合，引領財務人員深入業(yè)務前端、預判政策風險，同時將預算管理前移，能夠事中管控、及時糾偏，從而實現了整體優(yōu)化。（見表1）

2014年是中國電信行業(yè)政策和市場環(huán)境發(fā)生重大變化的一年，受4G發(fā)牌、“營改增”政策實施等諸多因素影響，市場競爭更趨復雜，行業(yè)收入增速放緩。從表1可見，自2014年實施財務共享中心以來，2015年和2016年聯通公司的營業(yè)收入增長率不斷好轉，說明公司經營狀況和市場占有能力不斷恢復。2015年總資產增長率較大，說明聯通公司本期資產規(guī)模投資增長較大，處于戰(zhàn)略轉型。凈利潤增長率、ROE增長率和每股收益增長率的不斷減小代表行業(yè)調整競爭激烈，股東回報即期降低。樂觀的是，人工成本增長率確實實現了整體的降低。

表1 2012-2016年聯通公司主要財務指標增長率

3.整體組織結構轉變。聯通公司2012年到2016年的研發(fā)支出增長率分別為-34%、110.4%、-57.9%、39.8%和67.2%。其中，2016年公司積極發(fā)揮光纖網絡和信息化優(yōu)勢，聚焦產業(yè)互聯網和平臺類業(yè)務，全面提升產品研發(fā)、平臺支撐、營銷服務等核心能力，推動IDC與云計算、ICT、物聯網、大數據、IPTV、行業(yè)應用、互聯網金融等創(chuàng)新業(yè)務實現新突破。研發(fā)支出的增加促進了整體組織結構的轉變。

聯通公司從集團總部財務管理需求出發(fā)，增加業(yè)務財務部、戰(zhàn)略財務部兩個部門與財務共享服務中心并行，實現了財務職能的分離和戰(zhàn)略財務管理職能的強化。業(yè)務財務部實現了業(yè)務價值評價的功能，其財務人員成為了業(yè)務單位的合作伙伴，為業(yè)務單元提供服務，致力于增強其經營管理能力，進而完成的公司戰(zhàn)略目標和經營計劃。而戰(zhàn)略財務部則服務于公司戰(zhàn)略發(fā)展，行使參謀的職能，通過財務戰(zhàn)略分析、財務預算目標確定及全面風險管理等行動來策劃戰(zhàn)略的推進和落實。三個部門既互補又相互支持。

4.管理會計體系創(chuàng)新。財務共享的建設對管理會計工作的高效提供了有力支撐，聯通公司在多個層面實現了管理會計體系創(chuàng)新。管理體系標準化。通過建立統(tǒng)一的制度流程和操作規(guī)范、統(tǒng)一的核算方法和口徑，全面提升核算的合規(guī)性、準確性，集中控制財務風險；推進管理體系在流程、操作、核算方法、規(guī)則引擎等多個層次上實現了標準化、一體化。管理手段自動化。財務共享在公司大ERP操作支持體系基本建成的基礎上做出了大量的系統(tǒng)功能優(yōu)化嘗試。公司以財務共享為契機，實現大部分核算業(yè)務的線上化，對合同、報賬、資金等系統(tǒng)進行了全方位的自動化提升，并在此基礎上由集團系統(tǒng)自動完成三級報表的編制、合并工作。

人員結構轉型。財務共享實施后，大量的傳統(tǒng)會計開始向前端管理會計轉型，整體組織結構得到調整。傳統(tǒng)財務人員中占比最大的基礎核算人員得到很大程度的釋放，為人員進一步轉型奠定了堅實的基礎。

（二）聯通公司業(yè)財融合的啟示

1.業(yè)財融合是大勢所趨。在聯通公司業(yè)財融合的實踐中，我們可以看到，一方面，通過業(yè)財融合，財務人員可以及時、充分地掌握企業(yè)網絡業(yè)務、銷售業(yè)務、行政綜合業(yè)務的活動狀況，財務人員的各類經營預測和決策以來自業(yè)務活動的實時、相關、可靠的數據和信息為依據，及時分析和發(fā)現問題來指導業(yè)務部門開展更為有效的業(yè)務活動，對業(yè)務活動績效做出客觀的評價，從而一改以往業(yè)務部門和財務部門完全割裂的情形；另一方面，在業(yè)財融合的背景下，業(yè)務部門也能夠充分、及時地掌握各種業(yè)務活動所產生的資源成本和經濟價值，主動尋求財務部門的幫助以不斷采取措施改進業(yè)務流程，提升業(yè)務活動的效率和效果。最終，財務部門和業(yè)務部門圍繞公司價值創(chuàng)造的共同目標，建立起良好的溝通和合作，實現更好的公司業(yè)績。我們認為，不管是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，傳統(tǒng)的核算型會計人員很大一部分將被計算機信息系統(tǒng)所替代，對于財務部門和財務人員來說，只有融入業(yè)務的過程中，才能最大限度地發(fā)揮財務創(chuàng)造價值的能力。業(yè)財融合，對于財務部門和財務人員來說，已經是時不我待，大勢所趨。

2.傳統(tǒng)財務組織架構改造以適應業(yè)財融合的需要。聯通公司在業(yè)財融合的過程中，將財務組織分為專業(yè)財務和共享服務中心兩大部分。我們可以發(fā)現，業(yè)財融合后財務將更多地運用信息技術滲透到業(yè)務活動中，因此必須改造傳統(tǒng)的職能式財務組織形式才能適應業(yè)財融合的需要。企業(yè)財務組織日漸分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務三大部分：戰(zhàn)略財務是讓財務參與到企業(yè)的未來規(guī)劃和戰(zhàn)略決策等企業(yè)層面的財務政策和制度制定；業(yè)務財務是要財務主動加入業(yè)務的過程、業(yè)務要配合財務進行實時反饋和信息傳遞，例如財務人員參與業(yè)務研發(fā)過程的目標成本管理、采購過程的價格管理等，一起為企業(yè)提升經營的效率和效果從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，同時保證前端流程可以進行更加規(guī)范的處理和規(guī)劃；共享財務就是把分布在各業(yè)務單元的財務和共性業(yè)務，通過流程規(guī)范、流程優(yōu)化集中到共享中心，通過信息化手段進行高效處理，實現信息透明和共享，節(jié)約財務人員的時間和精力，更多地參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3.業(yè)務鏈梳理整合是業(yè)財融合的基礎。聯通公司在建設專業(yè)財務的過程中，對公司的業(yè)務鏈進行了詳細地分析，并在此基礎上確立了網絡財務、銷售財務和行政綜合財務三大類專業(yè)財務。我們認為，雖然各個企業(yè)的具體業(yè)務形式有所不同，但是，在建設業(yè)務財務的過程中，任何企業(yè)的財務部門都必須緊密結合自身的業(yè)務鏈來開展并進行相應的財務組織形式調整。業(yè)務鏈的梳理、分析、優(yōu)化，成為公司業(yè)務財務建設的基礎工作，否則業(yè)務財務將無從談起。因此，業(yè)務鏈、價值鏈等知識及應用成為財務人員的基本功，這對現在以會計準則、稅務等知識背景為主的財務人員提出了巨大的挑戰(zhàn)。財務人員的知識和能力不轉型，則業(yè)財融合的財務轉型根本無法實現。財務人員走出財務辦公室，走進業(yè)務，走進流程，走進數據，走進系統(tǒng)，是業(yè)財融合成功的關鍵。

4.業(yè)務系統(tǒng)融入信息系統(tǒng)是業(yè)財融合的關鍵。當前的管理會計應用，已經越來越需要信息系統(tǒng)的支持。構建業(yè)財融合體系要有數據基礎，實施財務共享也要有強有力的技術支撐，而這些都是以信息系統(tǒng)為平臺。聯通公司借助大ERP操作支持體系，通過搭建信息化平臺，實現了管理流程的規(guī)范化和財務數據的業(yè)務化。聯通公司的經驗表明，只有建成完備的的信息系統(tǒng)，才能夠為財務共享、業(yè)財融合提供有效的基礎保障。

當前業(yè)務與財務的融合離不開信息技術的應用。企業(yè)中財務是各類信息最集中的部門，通信業(yè)作為“互聯網+”的網絡奠基者，要在與業(yè)務工作融合的基礎上，利用基礎網絡能力、豐富的渠道資源和開放能力的優(yōu)勢，通過信息系統(tǒng)從財務數字中提煉出需要的各種有效信息，為企業(yè)的生產經營決策服務。在完備的信息系統(tǒng)的基礎上，將業(yè)務財務工作和信息化建設充分融合，逐步實現業(yè)財融合，推動管理會計的發(fā)展。

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◇作者信息：北京工商大學商學院副教授北京工商大學在讀碩士研究生

◇責任編輯：劉家慶

◇責任校對：劉家慶

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1004-6070（2017）08-0036-09