遇到孫連城式“懶政”員工該怎么辦

◎海問

遇到孫連城式“懶政”員工該怎么辦

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斯科茨曼制冰系統(tǒng)（上海）有限公司人力資源經(jīng)理 王晴

引子

不久前，電視劇《人民的名義》引起廣泛熱議。劇中身為京州市光明區(qū)區(qū)長的孫連城頗有些意思。區(qū)別于為己逐利的各路官員，他不謀升遷，也拒絕貪腐，但在其位卻不謀其政，做官不勤，同樣為百姓側(cè)目?，F(xiàn)實中的公司不乏有像孫連城這樣的“懶政”員工，喜歡安逸、得過且過，因循守舊、抗拒成長。試問：從人力資源的角度，是否有一良計，激勵他們重拾奮斗的初心，實現(xiàn)咸魚大翻身？

負(fù)面影響可不小

海問：說起公司里的“懶政”員工，他們往往有哪些共同特點？

王晴：這類員工在企業(yè)里多多少少都有。比如工作上偷工減料，甚至都不能完成既定的任務(wù)目標(biāo)。再或者辦事拖拉、效率低下。但為了偽裝延宕的毛病，在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心進(jìn)度時，還刻意表現(xiàn)得非常忙碌。還有一種人，上班正事從不積極，卻在暗自忙著干私活；不鉆研業(yè)務(wù)，卻醉心于辦公室政治，對上級溜須拍馬、阿諛奉承。當(dāng)然，孫連城式的特點也更典型，無私無欲、但求無過，工作之于其像是一根雞肋，食之無味、棄之可惜。他們?nèi)鄙贌崆椋蚨鴽]有盼望。

從我的觀察，偷懶的員工不太會出現(xiàn)在初創(chuàng)或是小型的公司里，因為在那里大家逐利的目標(biāo)非常明確而一致，如果懈怠了，歇業(yè)回家就是遲早的結(jié)局。相反，當(dāng)一個組織機構(gòu)越來越大，存續(xù)的時間越來越久，各種內(nèi)部制度越發(fā)穩(wěn)定不變時，就易于出現(xiàn)所謂的“懶漢”問題。

海問：員工“懶政”對于一個組織的負(fù)面影響大嗎？

王晴：當(dāng)然。好比有些怠惰的基層員工，喜歡隱瞞遮蓋小問題，能糊弄一天是一天，等到問題被發(fā)現(xiàn)時就難以修復(fù)了。有這樣的人，還容易造成部門與部門間的推諉、內(nèi)耗，在一些具體案例中，蝴蝶效應(yīng)甚至最終波及整個產(chǎn)品質(zhì)量與公司業(yè)績。

如果是管理者做事迂腐、得過且過的話，將極大地敗壞集體士氣，讓下屬有樣學(xué)樣。像《人民的名義》中的孫連城，身為一區(qū)之長，竟然每天掐表上下班，一刻都不耽誤。市長讓其改進(jìn)信訪窗口，他隨便買了幾把小凳子就應(yīng)付了事。這樣的領(lǐng)袖，怎能期待他手下的人會辦事親民？

以上都是從顯性的負(fù)面角度說的。我們再來換個視角。如果你持有一只股票，3年甚至更長的時間過去了，股票未漲也未跌，你覺得你是賠了還是賺了？一定是賠了，對不對？因為你投入了時間，卻沒有獲得與時間相匹配的回報，當(dāng)然就是賠了（還不如當(dāng)初直接存銀行）。同樣的，從人力資源的視角，如果一名員工進(jìn)入公司，隨著時間的推移，無論是其專業(yè)技能還是職業(yè)能力都沒有成長，或者曾經(jīng)成長過卻在某個時刻停滯不前了，這就是公司人才投資的損失。所以，但凡立足長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，都會格外注重人才團(tuán)隊的建設(shè)。真正理想的狀態(tài)，就是公司與員工共同成長，兩者彼此助益。公司的成長會為員工提供更大的發(fā)展平臺，員工的成長又能將公司的事業(yè)推上一波又一波的高峰。

客觀環(huán)境是主因

海問：那么，造成“懶政”的原因有哪些？

王晴：員工工作怠惰的原因很復(fù)雜。首先，個體內(nèi)在動力的差別肯定是不能忽略的。有些人考公務(wù)員是為了為人民服務(wù)，而另一些只在乎它是個砸不碎的金飯碗，兩者哪怕是在同一崗位，帶來的績效表現(xiàn)都肯定不一樣。這點不難理解。

但如果我們只從主觀角度來解釋員工偷懶的理由，也會有很大的偏差，因為外部環(huán)境對人的影響也不容小覷。就我多年的經(jīng)驗，員工“懶政”，要么缺能力、要么缺熱情，更多的情況是兩者兼而有之。那么，他們是怎么一步步“淪落”至此的呢？比方說剛剛?cè)肼氁患夜镜哪贻p人，他們能力雖弱但積極性高。而如果在日后的歲月中，公司沒有注重為他們提供成長的平臺（這包括直線主管的管理不當(dāng)，績效考核不對，以及激勵尺度不對等）的話，那么這群原本可以被提升的新鮮人，就容易倒退成為能力與積極性雙低的懶惰分子了。

再來說說像孫連城的公司中高層人士，他們的“懶政”也可能有諸多客觀因素。孫連城可以從眾多的公務(wù)員中一步步擢升為一區(qū)之長，勤奮、才華與理想肯定都是有的。也就是說，他原本是一個能力高、積極性也高的人。但這些人因為在熟悉的環(huán)境待得太久，沒有遇到新的挑戰(zhàn)（通常是晉升通路被封堵，與之連帶的薪酬獎勵缺乏等），漸漸產(chǎn)生厭倦感，慢慢地就從能力、積極性雙高的人，滑向能力高、積極性低的中間階段。之后隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，技術(shù)的更新迭代，他們因為積極性不高，難以掌握新技能，就再次“蛻變”為能力低、積極性又低的一類人了。

激勵機制來鞭策

海問：所以，如果發(fā)現(xiàn)了欠缺能力與熱情的“懶政”員工，公司可以怎么做？

王晴：一個人持有的股票3年未漲，他會怎么辦？第一，將股票拋售，去買入更有競爭力的其他股票；第二，繼續(xù)觀望，“按兵不動”。類似的，企業(yè)通常對待績效平平的懶惰員工，或者解除勞動合同，或者（如果負(fù)面影響不大的話）就聽之任之了。但無論何種方法都會帶來風(fēng)險以及經(jīng)濟(jì)利益的損失。好比前者，公司想在合同期限內(nèi)合法單方解除，前提必須是員工犯下重大過錯，否則就是雙方協(xié)議解除，需要支付一筆經(jīng)濟(jì)補償。但無論是哪種，我想問，如果不是個別人而是有一群人在“磨洋工”，該怎么辦？

所以在我看來，問題的根本不在個案處理上，而是應(yīng)著重建立一套激勵人才的管理機制。這樣，即使懶惰是人的天性，在“形勢比人強”的外部環(huán)境下，更多的員工可以從平凡成為優(yōu)秀，從優(yōu)秀變?yōu)樽吭?。因為成為更好的自己，也是人性使然呀?/p>

首先，定期了解員工的需求。國內(nèi)外對激勵理論的研究已相當(dāng)成熟，有馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論、公平理論等，但“他山之石，可以攻玉”的前提，還需要企業(yè)自身對員工需求的切實了解。因為不同的人，對于可以激勵到他的著力點是不一樣的。有些人期望獲得職位的晉升，有些人期待更多的收入，還有人在乎階段性的出國培訓(xùn)機會……不一而足。所以，員工在職業(yè)上的真實想法若能順暢地被管理層知曉，這已做到可以激勵他們的第一步了。當(dāng)然，不可能所有的需求都被滿足，但對企業(yè)來說，這些珍貴的一手資料將有助于使建立的激勵機制起到最大作用。傳統(tǒng)上，這項工作由企業(yè)的人力資源部門牽頭展開，可以用問卷調(diào)查、職工代表大會等形式。不過一些非刻意的形式有時更有效果，好比上一級在日常工作中對下一級的關(guān)心，午餐時刻的私人聊天；團(tuán)建活動時同齡人在一起的暢所欲言等。所以，員工的心思其實并不難猜，重要的是細(xì)水長流地關(guān)注搜集。

其次，構(gòu)建清晰的成長通路。很多人的惰性始于倦怠，而倦怠則源于不變的工作環(huán)境。讓一名員工在組織架構(gòu)內(nèi)清晰地看到自己的成長藍(lán)圖是非常必要的，這樣他就可以一直向著階段性的小目標(biāo)專注奔跑，而在實現(xiàn)過程中，他的環(huán)境就自然而然地發(fā)生改變。這個“環(huán)境”不是狹義的意思，指的可以是他的工作內(nèi)容變化了，或職級提升了，或收入更多了，或獲得了外派機會、在職培訓(xùn)機會等。所以，我說的是“成長”通路而非“晉升”通路，因為必然的，可以攀登到金字塔頂端的人將越來越少，光從職位晉升這一條軌道去實現(xiàn)員工流動不可能普惠大部分人。而成長通路就不同了，它可以囊括的更多。

再次，建立多勞多得的薪酬體系。對公司管理層級的員工來說，中長期激勵、分段獎勵是比較有效的薪酬方式，個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績掛鉤；對于中層和核心骨干員工，年薪制是有效的激勵方式。基層員工的嘉獎要與每月薪資掛鉤，要及時直接，對于表現(xiàn)突出的員工可以提高獎勵幅度。

除此之外，我想再聊些個人的經(jīng)驗體會。對于新入職的年輕員工，公司要把握好他們在這個階段的熱情，盡可能地為他們提供發(fā)展平臺，假以時日，他們中有主觀能動性的人就會迅速成長，成為既有能力又有熱情的骨干力量。一個不錯的實操經(jīng)驗是，每次開會都先讓最年輕的員工發(fā)言，因為在很多公司最年輕的人往往是最后一個說的，當(dāng)他們聽了諸多“前輩”的發(fā)言之后，更多的就是附和點贊了。而第一個說，沒有藍(lán)本可循，往往就是心里想什么就說什么，成熟與否先不論，至少一定原創(chuàng)。這是對年輕人很好的鼓勵方式。

而像孫連城這種不與時俱進(jìn)，光想躺在功勞簿上的中高層員工，最有效的方法就是將他們調(diào)離現(xiàn)在的崗位，如果他們還想在單位里繼續(xù)發(fā)展，到一個新的地方，就會誠惶誠恐起來，這時他們的潛能會被激發(fā)。當(dāng)然，如果他們已經(jīng)變得懶惰，調(diào)崗后工作態(tài)度不見好轉(zhuǎn)，那么這種人就不應(yīng)該再留了。即使解約的經(jīng)濟(jì)補償相當(dāng)可觀，公司也不能顧惜，因為他們會帶給他人很壞的影響，也封堵他人的晉升通路。

拓展閱讀

PIP：來自谷歌的懶漢“變形計”

PIP，即 Performance Improvement Plan，又稱“表現(xiàn)提升計劃”。進(jìn)入這個計劃的人，需要在定期內(nèi)（一般是一個季度到半年）改進(jìn)績效表現(xiàn)。

從直屬領(lǐng)導(dǎo)至人力資源部門對PIP員工要有一系列的管理手段。首先，針對他們的問題制定特別的輔導(dǎo)，這既包括提升業(yè)務(wù)水平的訓(xùn)練，也包括對工作態(tài)度和時間管理水平的監(jiān)督。然后，根據(jù)每個人的特殊情況，在管理上會有相應(yīng)的措施。不過，對于這一類人，下面4條措施是普遍使用的：

1.加強PIP員工的時間管理。雖然上下班時間比較靈活，但績效不好的員工常常占這個便宜，晚來早走、中間溜號。因此，對于這些員工要嚴(yán)格考勤；

2.制定周計劃并監(jiān)督實行。PIP員工要在周一制定一周的工作計劃，并發(fā)給直屬領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要在周末和PIP員工面談，進(jìn)行點評并提出改進(jìn)意見；

3.1對1的專業(yè)輔導(dǎo)，這件事可以由經(jīng)挑選的資深員工進(jìn)行；

4.多給PIP員工介紹他們自己工作的機會，以提高他們的成就感。