朱嘯虎：互聯(lián)網商業(yè)模式最重要的是可防御！

文/朱嘯虎

朱嘯虎：互聯(lián)網商業(yè)模式最重要的是可防御！

文/朱嘯虎

我們在進行投資的時候，項目的商業(yè)模式是否可防御，這非常重要。中國的互聯(lián)網競爭非常血腥，因此，這一點必須要想。任何創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)之初要想清楚：你的商業(yè)模式是不是可防御的。而且不僅要防御現在競爭者，更重要是，防御對手從其他行業(yè)打過來。

e代駕大敗滴滴：敗在脆弱的防線，錯誤的應對

在滴滴做代駕之前，e代駕是一個很成功的公司，是可以輕松賺錢幾個億的公司。但是滴滴進入這個市場以后，就先把它打趴下了。事實上，最開始e代駕這個商業(yè)模式出來的時候，大家都覺得這是一個特別好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。而且，最開始e代駕在做的時候，滴滴也還沒有做到那么大。這里面有一個問題，當我們做e代駕的時候，我們怎么知道這個商業(yè)模式是不是可防御的呢？

1、防線太脆弱

當時，e代駕做到兩年，每年也能賺幾個億了。它是在這樣的時候，遇到了滴滴這樣的對手。那么，它怎樣才能從一個本來并沒有對手的情況下，轉換成一個“可防御”的模式呢？

事實上，當時除了e代駕，我們還能看到市場上有滴滴、安師傅等這幾家企業(yè)。

但是這個領域，首先，是一個細分領域，它只是出行的一部分；第二，這個行業(yè)市場取決于每個人每個月喝多少就，本身頻次不夠高。所以，通過這兩點來判斷，e代駕的這個商業(yè)模式，防線是比較弱的。

2、應對失誤

另外，e代駕在面對競爭挑戰(zhàn)時的應對反應也是錯的。在滴滴進入代駕市場的時候，它的選擇是正面對抗——同樣打補貼。當初，滴滴上線時，是靠補貼清場。那個時候滴滴融了很多錢，就是想用補貼把e代駕擠出去。e代駕同樣打補貼，同樣投分眾廣告，選擇正面對抗的方式。但，他的錢是有限的。當時對著打紅包大戰(zhàn)，e代駕打兩個月錢就沒了，第三個月就開始收縮了，一收縮就完蛋了。所以其實也不是說，在戰(zhàn)爭上碰到之后，勇者就勝了啊。雙方實力差太多就沒法勝了。當一個戰(zhàn)場，雙方實力一邊是“十”，一邊是“一”的時候，根本就不需要談“戰(zhàn)術”。這個“十”的人，肯定會把“一”的人給打贏了。

3、面對強敵，怎么做

如果，那個時候e代駕選擇的不是正面對抗，而是差異化競爭，可能今天的結局就會不一樣。事實上，滴滴的用戶群太大了，它對高端用戶的服務肯定是有欠缺的，因為當時它進入代駕市場的時間太短。如果e代駕在那個時候選擇精耕高端市場，它可能就會有并購價值了。 其實e代駕可以干脆賣給滴滴——如果e代駕當時選擇進行差異化競爭，就會擁有談判資格。

但以當時的現實，我們?yōu)槭裁匆I呢？要出一個很高的價格是不可能的事情：事實上它那輪估值也太高，不太好賣。如果你占據了一個我們打不下來的碉堡，那么你就是有談判資格的。但如果你只是站在一條拉得很長的戰(zhàn)線上，我們把每個點都突破了，你就失去了資格。我覺得，確實e代駕這個戰(zhàn)略選擇， 是非常重要的失誤。創(chuàng)業(yè)必須要有清醒的認識：你必須認識你的競爭機會在哪里。

從四點來衡量商業(yè)模式的“可防御”性

我一直強調“可防御”——防御非常重要。但怎么來衡量可防御呢？我認為可以從四個點上來講。

1、依賴性

你的依賴性在哪里？是否需要依賴大的平臺去獲取流量？事實上，大公司可以買流量，但創(chuàng)業(yè)公司去買流量和大公司拼，是不PC互聯(lián)網為什么難做，因為在PC端，百度做搜索，淘寶做電商搜索，是壟斷的。但是移動互聯(lián)網不一樣，只要讓用戶裝APP，有了自己的用戶，就不需要有BAT了。

可以看到很多小的社交機會，比如探探、陌陌、映客都做得挺好的，都有很好的機會。另外也還有細分市場的機會，比如美麗說、蘑菇街、小紅書等。

但是，為什么今天的移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)也比較難？獲取用戶的成本太高了。剛開始的時候購買一個用戶只需要一、兩塊錢，但今天可能十幾塊錢獲取的新用戶，他很快就裝了一個新的、別的APP。

所以，首先第一點要做的，就是讓用戶安裝你的APP。 任何一個成功企業(yè)，切入點都非常小，到去哪兒找最便宜機票，到滴滴就是叫出租車，這樣才能讓用戶有基本認識，你到底做什么事情。

2、控制力

你提供的服務，對客戶有沒有控制力？

滴滴可以從司機收入提成20%。為什么滴滴敢提這20%？因為這個平臺對用戶和服務控制大。如果控制力小，根本不敢提成。

我們還可以看到一個誤區(qū)，很多創(chuàng)業(yè)者跟我說，移動互聯(lián)網人脈很多，可以免費獲得用戶。即使能免費獲得用戶，也不要浪費這些用戶，一旦用戶來了，讓他們很失望，把他們吸引回來的成本是十倍以上，很多人基本上不會回來。

3、戰(zhàn)場縱深

就是類似的商業(yè)模式，從同樣交易中能切到的厚度。

主打優(yōu)惠券和主打團購的公司，面對的同樣消費者。但優(yōu)惠券切的點數非常薄，只是一到兩個點。然而，美團和點評合并以后，是10到25個點。

同樣一筆交易，優(yōu)惠券只能獲取團購的十分之一，他們根本不可能防御這種沖擊的。

今天，優(yōu)惠券成為團購里面的標配。當年的那些優(yōu)惠券企業(yè)都是沒有錢去養(yǎng)線下團隊的，優(yōu)惠券只能在線上爬這些數據。而這是非常典型的，公司沒有防御性。

4、管理難度

如果管理難度很大，就會有防御性。

比如，美團和餓了么。在餓了么剛拿C輪錢的時候，美團追不上餓了么。他想了一招：我要在200個層級運營——你在20城市運營，我卻在200城市全鋪開了，看你跟不跟進。所以，餓了么就要考慮是否跟進200城市，一下招幾千人。這不是件容易的事情。餓了么創(chuàng)始人張旭豪交大畢業(yè)以后開始創(chuàng)業(yè)，從來沒有管過幾千人。如果他跟進，就會邊緣化。后來，張旭豪想了半天還是跟進了。他也發(fā)揮了自己優(yōu)勢：在總部開發(fā)非常好的移動辦公室。這樣，他就可以看到當地城市每天有多少員工、這個員工當天辦多少用戶、簽了多少單。建立了移動辦公系統(tǒng)管理。

移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)窗口非常短：快，仍是核心

對于早期公司來說，千萬不要想太多，要抓住到底核心價值在哪里。滴滴就是找出租車，一個痛點做到極致，上線。今天這個移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)窗口非常短，超過三個月時間基本上沒戲了。創(chuàng)業(yè)者需要先把自己的長板發(fā)揮到極致，從千軍萬馬中殺出一條血路，搶先獲得融資，把業(yè)務優(yōu)勢轉化成融資優(yōu)勢。關鍵是速度，不要過分糾結估值和金額。另外要補齊短板。業(yè)務和融資暫時領先后，需要盡快補齊自己的短板，再次轉化成下一輪的融資優(yōu)勢。

非常典型的案例就是拼好貨。它的長板非常明顯，用社交媒體獲取很多用戶，獲取用戶就幾毛錢。短板也很明顯，對水果不懂，獲取這么多訂單以后，它的水果實際上很差，非常慢，所以用戶投訴非常多。但是沒關系，一毛錢的用戶成本帶來很多風險投資，風險投資補短板。等短板補齊了，現在也是非常不錯。

總結來說，就是把業(yè)務轉化成融資，把融資轉化成業(yè)務，補這個短板，把供應鏈補齊。