緣木求魚(yú)

張盤(pán)

摘 要：信息時(shí)代，是一個(gè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代。在世界金融危機(jī)的沖擊下，一個(gè)企業(yè)要保持穩(wěn)步快速發(fā)展，關(guān)鍵是戰(zhàn)略決策與執(zhí)行。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。一個(gè)企業(yè)在沒(méi)有戰(zhàn)略時(shí)，是戰(zhàn)略決定成??；一個(gè)企業(yè)有了戰(zhàn)略以后，是執(zhí)行決定成敗。戰(zhàn)略可以模仿，而執(zhí)行力不可以復(fù)制。《財(cái)富》調(diào)查表明，任何一家世界500強(qiáng)企業(yè)，在技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)增值和執(zhí)行高效這三個(gè)方面，至少在執(zhí)行力方面表現(xiàn)突出，足見(jiàn)執(zhí)行力是企業(yè)成功的法寶。如何提高組織的執(zhí)行力呢？下面筆者就企業(yè)執(zhí)行力的消失與重建談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

關(guān)鍵詞：執(zhí)行力；職業(yè)素養(yǎng)；企業(yè)文化；經(jīng)濟(jì)發(fā)展

mu食品集團(tuán)近年來(lái)效益持續(xù)下滑，近段時(shí)間更是出了多起食品質(zhì)量事故。管理出了大問(wèn)題，老板很惱火，請(qǐng)來(lái)專家會(huì)診。企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有問(wèn)題，內(nèi)部管控制度也很健全，很快，焦點(diǎn)就對(duì)準(zhǔn)了“最后一公里”：執(zhí)行力（Execution）出了問(wèn)題！具體表象：1、問(wèn)題就在那兒，但是遲遲沒(méi)有人處理；2、工作雖然做了，但是質(zhì)量卻是馬馬虎虎；3、月度總結(jié)會(huì)、每周協(xié)調(diào)會(huì)等開(kāi)的熱熱鬧鬧，但是部門(mén)之間始終在扯皮；4、問(wèn)題出來(lái)了，不是去全力解決，而是部門(mén)之間、員工之間互相推諉。更有甚者，隔岸觀火、幸災(zāi)樂(lè)禍、拆臺(tái)挖坑的現(xiàn)象也比比皆是。研究表明：一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，經(jīng)營(yíng)策略占30%，時(shí)機(jī)把握占30%，執(zhí)行力占40%。執(zhí)行不到位，一切都是零。

開(kāi)方抓藥吧。整體方案設(shè)計(jì)、成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組、培訓(xùn)方案、激勵(lì)措施、考核措施等等相繼出臺(tái)。但是，錢(qián)花出去，會(huì)開(kāi)過(guò)了，一段時(shí)間（興奮期）后，一切照舊，該出的問(wèn)題仍然頻出。

由于，我也是專家組成員，而且是持不同改進(jìn)意見(jiàn)的專家組成員，于是，有了一次我與老板的一次深入的談話。簡(jiǎn)而言之：執(zhí)行力低只是表象，所有針對(duì)表象而開(kāi)出的藥方都是“緣木求魚(yú)”，定制度、發(fā)文件不能解決任何問(wèn)題。

一、執(zhí)行力是如何消失的？

首先，提升執(zhí)行力是個(gè)偽命題。有個(gè)前題是大家都認(rèn)可的：執(zhí)行力差的企業(yè)都有過(guò)執(zhí)行力強(qiáng)的輝煌階段，不然，企業(yè)早不存在了。所以，首先應(yīng)該討論的問(wèn)題應(yīng)該是“執(zhí)行力是如何消失的”？

mu食品集團(tuán)董事長(zhǎng)沉痛地回憶：若干年前，從鄰省農(nóng)村，幾個(gè)人在幾乎一無(wú)所有的情況下，碾轉(zhuǎn)多地，過(guò)關(guān)斬將，沒(méi)日沒(méi)夜，硬是“憑著一股氣”做到了行業(yè)領(lǐng)頭羊位置。沒(méi)有想到的是，現(xiàn)在，條件好了、資源豐富了，企業(yè)卻走了下坡路。

于是，我們一起分享了“溫水煮青蛙”的故事：如果把一只青蛙扔到很熱的開(kāi)水中，青蛙會(huì)馬上跳出來(lái)。但如果把一只青蛙放入涼水中，然后慢慢加熱，青蛙就會(huì)在不知不覺(jué)中失去跳躍的能力，直到被煮熟、死去。

這個(gè)“溫水煮青蛙”的故事完整地解析企業(yè)執(zhí)行力是如何消失的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段（成功）的時(shí)候，核心團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)業(yè)激情漸漸消失，轉(zhuǎn)而去追逐房子、車子、位子等物質(zhì)享受的時(shí)候，一些看似微不足道的小問(wèn)題（細(xì)節(jié)）開(kāi)始發(fā)芽，開(kāi)始被忽略，積漸之久，就會(huì)弊重難返?！吧钊胄匝芯勘砻?，人際關(guān)系逐漸受到地位的支配，并由嫉妒和猜忌驅(qū)動(dòng)。有人表示，他們的人際關(guān)系會(huì)變得膚淺，并且僅通過(guò)嚴(yán)格物質(zhì)意義上的得失來(lái)衡量”（杰里米.里夫金，《零邊際成本社會(huì)》，P288）。

執(zhí)行力消失的根本原因是企業(yè)價(jià)值觀的迷失，即企業(yè)文化出了問(wèn)題。如果不找到這個(gè)根本原因，一切關(guān)于提高執(zhí)行力的努力都是白費(fèi)。

為什么董事長(zhǎng)的親戚有那么多人居于管理高層？管理者，并不是因?yàn)橐患埲蚊蚱ü上碌囊巫泳蜁?huì)讓別人心悅誠(chéng)服的，相反，把一個(gè)“才與德”并不具備的人提拔重用，傳遞是“任人唯親”的用人觀，當(dāng)員工感覺(jué)到“不被信任”的時(shí)候，心就散了，這時(shí)候何談執(zhí)行力呢？

二、提升執(zhí)行力的前提是重建企業(yè)文化

很多時(shí)候，一些企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，認(rèn)為那是給別人看的，看上去高大上一些就可以。所以，很多企業(yè)的員工甚至老板根本不知道或不關(guān)心自己企業(yè)文化是什么。

企業(yè)文化真正的內(nèi)涵是什么呢？簡(jiǎn)而言之，就是核心團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，也可以說(shuō)是老板的價(jià)值取向。正面的企業(yè)文化要有正確的價(jià)值觀，要正確地回答以下4個(gè)問(wèn)題：

（一）為什么創(chuàng)業(yè)？

創(chuàng)業(yè)是為了賺錢(qián)？企業(yè)剛開(kāi)始的時(shí)候這么回答是恰當(dāng)?shù)?，不賺錢(qián)企業(yè)就無(wú)法生存。但是，企業(yè)有了一定基礎(chǔ)后你還是這么認(rèn)為就有問(wèn)題了。特別是在當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，在“利潤(rùn)最大化”驅(qū)使下，常常以“產(chǎn)品質(zhì)量下降、伙伴關(guān)系破壞、環(huán)境污染、勞資糾紛”為代價(jià)。

所以，你的價(jià)值觀里必須更具“企業(yè)家精神”，要以促進(jìn)社會(huì)或行業(yè)健康發(fā)展為己任。你做的是事業(yè)，而不是生意。

（二）賺了錢(qián)怎么花？

很多創(chuàng)業(yè)者一路艱辛走來(lái)，事業(yè)成功了，有錢(qián)了，享樂(lè)思想來(lái)了。這本無(wú)可厚非，但關(guān)鍵的度沒(méi)有把握好。享樂(lè)主義的毒素一旦染上，那就是“物質(zhì)主義價(jià)值觀”，表現(xiàn)出“更強(qiáng)占有欲，比較吝嗇，不信任他人，而且更容易沖動(dòng)，對(duì)他人更具有攻擊性”（杰里米.里夫金，《零邊際成本社會(huì)》，P289）。那么，你賺錢(qián)，員工也想著賺錢(qián)呀，于是，吃、拿、卡、要都出來(lái)，沒(méi)有直接利益，事情就執(zhí)行不下去。

所以，你的價(jià)值觀里必須要把“社會(huì)責(zé)任”提到重要位置，要有“共同富裕”的財(cái)富觀。“己所欲者，必施于人”。

（三）是不是尊重人？

任人唯親，或不公正的晉升制度是最大的“對(duì)人不尊重”，而許多企業(yè)卻沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，員工跳槽的最大的原因是“不公正”，與“薪資待遇”的絕對(duì)額關(guān)系不大。離職的是“浮出水面的冰山”，而水面下的部分更大。當(dāng)如此多的員工感覺(jué)受到了“不公正”，執(zhí)行力能高嗎？

（四）講不講規(guī)則？

一個(gè)老板不穿工裝進(jìn)入車間就是不講規(guī)則。那傳遞出什么信息呢？就是“不重視產(chǎn)品質(zhì)量，也不重視安全生產(chǎn)”。有樣學(xué)樣，一級(jí)一級(jí)放松，到了車間就是產(chǎn)品質(zhì)量不優(yōu)秀，安全事故頻發(fā)。

“因果法則”認(rèn)為：世上沒(méi)有一件事是偶然發(fā)生的，每一件事的發(fā)生必有其原因。人們的思想、語(yǔ)言和行為，都是“因”，都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的“果”。種“善因”結(jié)“善果”，執(zhí)行力問(wèn)題是“惡果”，來(lái)之于“不善的企業(yè)文化的惡因”。

三、提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是老板帶頭干

那么，如何在企業(yè)里貫徹執(zhí)行“企業(yè)文化”呢？

方法很簡(jiǎn)單，三個(gè)字：帶頭干！“喊破嗓子不如甩開(kāi)膀子”，這就要求企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)，特別是老板要率先垂范，即“知行合一”。

美國(guó)杜邦（DuPont）公司，有248年的悠久歷史，是世界500強(qiáng)企業(yè)中最長(zhǎng)壽的公司。其10大安全理念被奉為圭臬。怎么做到的呢？1818年，一次大的事故，100多名員工中有40多人傷亡，企業(yè)一度瀕臨破產(chǎn)。創(chuàng)始人伊雷爾.杜邦為徹底消滅安全事故，把自己的家安在企業(yè)倉(cāng)庫(kù)邊，表示出“不安全，毋寧死”的決心。200年來(lái)，安全觀念已成為杜邦獨(dú)特企業(yè)文化的重要部分。杜邦公司也成為安全生產(chǎn)的世界典范。

這方面例子很多。

四、持續(xù)提升企業(yè)員工的職業(yè)素養(yǎng)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保障

產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平的背后是執(zhí)業(yè)者職業(yè)素養(yǎng)（道德水平）的直接體現(xiàn)。一個(gè)責(zé)任心很強(qiáng)的人會(huì)生產(chǎn)出質(zhì)量差的產(chǎn)品嗎？一個(gè)有愛(ài)心的人會(huì)以惡劣的態(tài)度對(duì)待客戶嗎？在亟待提高“精益制造”水準(zhǔn)的當(dāng)下，構(gòu)建“善的企業(yè)文化”，建設(shè)持續(xù)提升企業(yè)員工職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)體系有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

蘇州固锝電子股份有限公司（002079，深圳），創(chuàng)建幸福企業(yè)典范和探索中國(guó)式管理——“家文化”管理模式，實(shí)現(xiàn)“用心將圣賢文化帶給全世界，造福全人類”的公司愿景?！霸诖蠹议L(zhǎng)吳念博董事長(zhǎng)的引領(lǐng)下，“一方面全體管理干部通過(guò)創(chuàng)建幸福企業(yè)典范和中華傳統(tǒng)文化的教育學(xué)習(xí)、正己化人、言傳身教帶領(lǐng)公司全體家人，積聚能量、敬天愛(ài)人，另一方面全面落實(shí)“支部建在連隊(duì)，學(xué)堂建在班組”自下而上的管理模式，幸福自然來(lái)”《2016年度報(bào)告》。構(gòu)建了“人文關(guān)懷 、人文教育 、綠色環(huán)保 、健康促進(jìn) 、慈善公益 、志工拓展、人文記錄 、敦倫盡分”等八大模塊，每個(gè)模塊對(duì)應(yīng)不同規(guī)則、方法，在董事長(zhǎng)親自主導(dǎo)下，持續(xù)地提升企業(yè)全員職業(yè)素養(yǎng)。在經(jīng)營(yíng)績(jī)效持續(xù)改善的同時(shí)，也成為創(chuàng)建“幸福企業(yè)”典范。

制度是規(guī)范，創(chuàng)造不出任何效益。只有將制度融合到文化里面，被企業(yè)員工普遍認(rèn)知、認(rèn)可、接受，自覺(jué)規(guī)范自己行為（自律），制度才有意義，這也是建設(shè)企業(yè)文化真正內(nèi)涵。構(gòu)建企業(yè)文化，建立持續(xù)提升企業(yè)員工培養(yǎng)體系有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。endprint