論集團化企業(yè)管控模式的策略選擇評價與研究

陸明

【摘 要】企業(yè)發(fā)展的過程中，會建立屬于企業(yè)的集團化管理，有管理控制體系，以擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，提高集團內(nèi)部的管控能力，而隨著不同管理模式應(yīng)用的不斷深入，需對可以影響該模式應(yīng)用的因素做綜合的評估，選擇相應(yīng)的策略，給予評價。

【關(guān)鍵詞】集權(quán)化企業(yè)；管控模式；策略；評價

一、引言

近幾年，我國集團化企業(yè)已經(jīng)取得一定的發(fā)展成果，但也承受著很大的壓力。集團化企業(yè)的建立，是為了找到企業(yè)最佳的發(fā)展方式，提高市場競爭力，從內(nèi)部進行優(yōu)化管理，明確責(zé)任與權(quán)利，以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部核心工作的展開，促進企業(yè)發(fā)展。

二、集團化企業(yè)管控模式策略選擇的影響因素

1.資源的管理能力

資源的管理能力可從三方面分析，即總部資源能力、資源匹配度與控制力。其一，總部資源能力的高低直接決定對子公司的管理效果，如果能力較低，很難做到對子公司的優(yōu)化管理；其二，資源匹配度是如果總公司與子公司的資源匹配不足，其可以用分權(quán)的方式管理財務(wù)，加強對子公司的管理；其三，控制力是集團用不同的方式控制子公司，其控制效率越高，表示集權(quán)控制效率越高。

2.業(yè)務(wù)的管理能力

對業(yè)務(wù)的管理是對風(fēng)險加以控制，評估管理的成熟度，以及判斷信用管理能力的高低。首先，集團化企業(yè)采用不同的管控模式時，需考察每個子公司對風(fēng)險的控制能力，如果可有效控制風(fēng)險，集團化企業(yè)可分權(quán)管理，如果較低，則是集權(quán)管理；其次，管理的成熟度是子公司對業(yè)務(wù)的管理是否成成熟，根據(jù)不同情況選擇集權(quán)、分權(quán)管理；最后，子公司信息管理能力的高低，可決定其采用哪類方式。

3.子公司的建設(shè)情況

子公司的建設(shè)情況包括三點，即規(guī)模、生命周期、企業(yè)文化。對規(guī)模的分析是，集團化企業(yè)選擇使用哪種方式時，需考慮子公司建設(shè)規(guī)模的大小，但這并不是其獨有的考慮標(biāo)準(zhǔn)。如果子公司發(fā)展的規(guī)模有限，即需要集團化企業(yè)給予指導(dǎo)。而從生命周期的角度分析，是子公司建設(shè)的生命周期會不斷調(diào)整，所以，集團化企業(yè)要把生命周期作為考慮的一個因素，即子公司正在上升階段，可對其加以扶持，用管控型的方式管理。最后，從企業(yè)文化角度分析，子公司的良好發(fā)展是以企業(yè)文化為前提，改變企業(yè)的發(fā)展風(fēng)格，故需充分考慮子公司的企業(yè)文化是否深厚。

三、集團化企業(yè)管控模式的策略選擇評價

1.建立策略選擇指標(biāo)體系

企業(yè)正式構(gòu)建集團化企業(yè)管控模式前，需整合企業(yè)所有的高層管理人員以及負責(zé)外部管理的專業(yè)人士，組成專業(yè)的評價小組。該小組會綜合考慮各方面因素，分析如何選擇策略，融入影響因素，最終把分析的內(nèi)容整合在一起，構(gòu)建策略選擇指標(biāo)體系。

2.確定體系中各級指標(biāo)權(quán)重

總企業(yè)會根據(jù)各子公司的開設(shè)情況，把多個影響因素作為問題，在調(diào)查問卷中設(shè)置問題，用調(diào)查問卷搜集與策略選擇評價相關(guān)的信息，評估小組根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)一分析，對每個影響因素進行打分，再用體系中設(shè)定的計算方式算出每個指標(biāo)權(quán)重值的大小。

3.給指標(biāo)打分，并進行總結(jié)

確定策略選擇評價的指標(biāo)權(quán)重后，企業(yè)也會給出評語集，評價小組根據(jù)評語集內(nèi)的評語，打出各個指標(biāo)的分數(shù)，結(jié)合指標(biāo)實際的權(quán)重值，通過分析得出最終結(jié)果。

4.選擇集團化企業(yè)的管控模式

總結(jié)出最終的結(jié)果后，集團化企業(yè)會選擇對應(yīng)的管理模式管理，其共有三種模式導(dǎo)向：

財務(wù)管控導(dǎo)向：它是用財務(wù)指標(biāo)控制，利用所有的股權(quán)數(shù)，影響甚至改變控股公司的決策，優(yōu)化自身投資業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)利益的最大化，其使用的方式是財務(wù)控制、企業(yè)并購等。優(yōu)勢是機構(gòu)設(shè)置簡單，降低了管理成本，而劣勢為母公司、子公司的關(guān)系缺少穩(wěn)定。

戰(zhàn)略管控導(dǎo)向：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的目的是，實現(xiàn)資本增值，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對經(jīng)營與管理的產(chǎn)業(yè)有明確的選擇，設(shè)立核心企業(yè)，把多個公司組合，并讓他們協(xié)調(diào)發(fā)展，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，其使用的管理方式是做好戰(zhàn)略規(guī)劃、用戰(zhàn)略控制、管理人力資源。優(yōu)勢為母公司、子公司關(guān)系穩(wěn)定，決策與執(zhí)行分屬于兩個部門，產(chǎn)品與產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分離，劣勢是需投入大量的成本，要求工作人員有較高的工作素養(yǎng)，不斷完善控制體系。

操作管控導(dǎo)向：它著重發(fā)展市場主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，增加其市場占有率，同時，實現(xiàn)資本增值，從管理、經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)中選擇一個產(chǎn)業(yè)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，統(tǒng)一各子公司的經(jīng)營，使整個集團協(xié)調(diào)發(fā)展，使用的方式有對財務(wù)進行控制，監(jiān)督業(yè)務(wù)實現(xiàn)，管理人力資源。優(yōu)勢為注重主業(yè)的發(fā)展，對于初步開始的業(yè)務(wù)給于各項支持，劣勢是出現(xiàn)職能的重復(fù)，集權(quán)程度逐漸削弱。

這三種模式導(dǎo)向無論使用哪種模式導(dǎo)向，都達不到理想的效果，且很多企業(yè)都是把兩種或三種方式融合，隨著集團化企業(yè)的發(fā)展，不斷變化使用的模式。

四、結(jié)語

集團化企業(yè)管控模式的策略選擇評價需綜合分析各個影響因素，并在分析的過程中，建立策略選擇指標(biāo)體系，用問卷調(diào)查得到反饋，算出指標(biāo)實際權(quán)重，最后總結(jié)，從三種管控導(dǎo)向中選擇相應(yīng)的導(dǎo)向，找到適合集團化企業(yè)管控的模式。

參考文獻：

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