淺析水利工程中設(shè)計(jì)施工EPC總承包成本管控

曾瑞蘭

【摘 要】隨著EPC總承包在國內(nèi)的推廣，水利工程中也廣泛使用。因水利工程施工工期長、地質(zhì)條件復(fù)雜等特點(diǎn)，設(shè)計(jì)、施工等各階段的成本管控對(duì)EPC總承包項(xiàng)目參與各方的共贏顯得尤為重要。本文從合同簽訂、設(shè)計(jì)、分包方及物資采購、施工過程、成品交付前管護(hù)、交付后質(zhì)保維護(hù)等階段的成本管控進(jìn)行了描述，有助于企業(yè)通過全員參與、全過程、動(dòng)態(tài)的成本管理實(shí)現(xiàn)參與各方合作共贏。

【關(guān)鍵詞】EPC；成本管控；全過程

一、EPC總承包的概念及優(yōu)勢(shì)

EPC總承包，即設(shè)計(jì)（Engineering） -采購 （Procurement） –施工（Construction）總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)?？偝邪绞?，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始這種承包模式于20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，因其上述特點(diǎn)，在我國工期時(shí)間長、投資大的水利工程中也得到較廣的利用，如：三峽工程、南水北調(diào)工程。

傳統(tǒng)的大型水利工程建設(shè)，一般會(huì)經(jīng)過項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工建設(shè)、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，從立項(xiàng)批復(fù)到施工建設(shè)階段，一般需要對(duì)設(shè)計(jì)、施工分別進(jìn)行招投標(biāo)，會(huì)經(jīng)歷半年至一年的時(shí)間，施工過程中因功能需求變更或地質(zhì)條件變化等因素，還需要對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行變更，影響投資及工期的調(diào)整。與傳統(tǒng)的建設(shè)方式相比，設(shè)計(jì)施工總承包具有如下優(yōu)點(diǎn)：

1.可以節(jié)約建設(shè)工期

工程立項(xiàng)批復(fù)后，只需進(jìn)行設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)，各階段的建筑、安裝施工招標(biāo)，由設(shè)計(jì)單位自行決定，節(jié)省了施工環(huán)節(jié)的招標(biāo)時(shí)間。對(duì)施工過程中出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更，設(shè)計(jì)單位與施工單位會(huì)配合更加默契、杜絕窩工，從而節(jié)約設(shè)計(jì)、施工總工期。

2.可以降低業(yè)主單位的工程管理風(fēng)險(xiǎn)

工程的總投資、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等要求，一般在總承包合同中均有明確，業(yè)主單位主要負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)工作，按照合同約定的條款在項(xiàng)目施工各節(jié)點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)收、支付工程款等事項(xiàng)?？刂乒て凇①|(zhì)量和投資的風(fēng)險(xiǎn)，由總承包單位承擔(dān)，從而降低了業(yè)主單位的工程管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.總承包方式能夠有效地降低工程總成本、提高整體管理效率、體現(xiàn)整體優(yōu)勢(shì)

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，承包單位會(huì)利用優(yōu)化設(shè)計(jì)、大宗物資集中采購、管理團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作等方式來獲得競(jìng)標(biāo)優(yōu)勢(shì)，從而降低工程的總成本。

二、水利工程EPC總承包項(xiàng)目成本管控要點(diǎn)分析

EPC工程投資總額通過合同形式已經(jīng)確定，一般不予變更，但水利工程工期長、不確定性因素較多，工程成本控制的好壞直接影響到項(xiàng)目的盈利水平。下面，我們從合同簽訂、設(shè)計(jì)、分包方及物資采購、施工過程、成品交付前管護(hù)、交付后管護(hù)等幾個(gè)階段來分析如何進(jìn)行有效的成本管控。

1.總承包合同階段的成本管控

簽訂總承包合同，是總承包的起點(diǎn)，也是整個(gè)項(xiàng)目成本控制中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。水利水電工程由于其自身特點(diǎn)和造價(jià)管理體系的要求，在 EPC 總承包合同中應(yīng)明確項(xiàng)目的實(shí)施范圍，避免出現(xiàn)漏項(xiàng)。合同內(nèi)容一般應(yīng)包括：土地征用與遷移補(bǔ)償、土地復(fù)墾及補(bǔ)償、文物保護(hù)、森林植被恢復(fù)、臨時(shí)設(shè)施、勘測(cè)、設(shè)計(jì)、科研、試驗(yàn)、建筑、安裝、工程試運(yùn)行、管理人員培訓(xùn)、竣工驗(yàn)收、資料歸檔、工程移交以及保質(zhì)期內(nèi)的質(zhì)量服務(wù)、突發(fā)事件處理等內(nèi)容。對(duì)需要地方政府參與較多的土地征用與遷移、土地復(fù)墾、文物保護(hù)、森林植被恢復(fù)等項(xiàng)目，部分業(yè)主單位為加快整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度，會(huì)選擇由業(yè)主單位自行實(shí)施?？偝邪贤行枇忻饔蓸I(yè)主單位實(shí)施的項(xiàng)目金額、完成時(shí)間及相應(yīng)的違約條款，以便于分清責(zé)任、共同推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。突發(fā)事件處理的預(yù)備費(fèi)，應(yīng)在合同中列明其使用權(quán)歸業(yè)主單位，總承包單位需要使用預(yù)備費(fèi)時(shí)，需報(bào)業(yè)主單位同意后使用，預(yù)備費(fèi)節(jié)余歸業(yè)主單位所有。

2.設(shè)計(jì)階段成本管控

設(shè)計(jì)一般分為初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，業(yè)主單位對(duì)項(xiàng)目的功能需求，一般在可行性研究階段提出。設(shè)計(jì)EPC總承包單位一般在初步設(shè)計(jì)階段開始介入，并以經(jīng)批復(fù)的初步設(shè)計(jì)概算總額作為EPC總承包費(fèi)用的計(jì)費(fèi)依據(jù)，因此初步設(shè)計(jì)概算的準(zhǔn)確性、完整性對(duì)項(xiàng)目成本的確定起著決定性作用。在初步設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)單位應(yīng)與業(yè)主單位充分溝通并進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，與業(yè)主需求相關(guān)的各項(xiàng)功能在初步設(shè)計(jì)階段均要考慮進(jìn)去，不要出現(xiàn)重大漏項(xiàng)。因?yàn)镋PC總承包合同一旦簽訂，除非不可抗力或業(yè)主單位重大功能變更等情況出現(xiàn)，合同總投資不會(huì)發(fā)生變化。若因設(shè)計(jì)單位在初步設(shè)計(jì)階段出現(xiàn)的重大漏項(xiàng)而造成的投資額增加，其損失得由承包單位承擔(dān)，這對(duì)項(xiàng)目成本的控制是非常不利的。設(shè)計(jì)人員在施工圖設(shè)計(jì)階段及后期施工過程中圖紙的局部微調(diào)，也應(yīng)樹立全局意識(shí)，全面考慮對(duì)材料成本及施工成本的影響，避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)成本降低，但材料及施工成本上升異致整個(gè)項(xiàng)目成本上升的情況發(fā)生。

3.采購階段成本管控

（1）分包方采購管控

設(shè)計(jì)總承包企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在設(shè)計(jì)及綜合管理上，其部分專項(xiàng)施工或勞務(wù)需進(jìn)行分包?？偝邪髽I(yè)在長期的施工過程中，一般均建立了自己的合格分包商目錄，對(duì)于沒有特別技術(shù)需求的施工項(xiàng)目，可以在分包商目錄中進(jìn)行選擇分包方。這種方式既可以保證分包方快速進(jìn)入施工狀態(tài)，節(jié)約工期成本，又可以減少施工單位與總承包商的因文化差異等原因而引起的磨合成本。對(duì)于技術(shù)難度較大，需要引入新的分包商的項(xiàng)目，總承包商可以采取公開競(jìng)標(biāo)或者邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，選擇分包隊(duì)伍。在分包方入駐施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，總承包商應(yīng)組織分包方進(jìn)行充分培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容既要包括施工中的技術(shù)難點(diǎn)，又要包括項(xiàng)目所在地的風(fēng)俗文化，以便于工作能突破難點(diǎn)，生活中與當(dāng)?shù)厝藛T和睦相處，減少因風(fēng)俗文化差異而引起的施工阻撓影響工期的情況發(fā)生。

（2）設(shè)備、材料等物資采購管控

水利工程中設(shè)備和材料成本一般占項(xiàng)目總成本的50-60%。對(duì)大宗物資材料如混凝土、鋼筋等成本的控制，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本的控制具有很重要的作用?？偝邪虒?duì)此類大宗物資進(jìn)行集中采購，可以降低采購單價(jià)。各分包商按月做好材料需求計(jì)劃，由總承包商匯總后提供給供應(yīng)商，以便供應(yīng)商按需求供貨，減少材料儲(chǔ)存成本。另外，水利工程工期一般較長，材料采購合同中尚需考慮物價(jià)變動(dòng)對(duì)材料采購的影響，可以在合同條款中規(guī)定或有條款，應(yīng)對(duì)物價(jià)的漲、跌。既避免物價(jià)上漲過高，供貨方違約不供貨或必須提高物價(jià)才供貨而引起的漲價(jià)損失，又可以避免物價(jià)下跌較多，而無法獲得物價(jià)的跌價(jià)收益。endprint

對(duì)于工程中關(guān)鍵設(shè)備或有特殊技術(shù)要求的設(shè)備，在選擇供貨商時(shí)，應(yīng)先實(shí)地考察潛在供貨商，或?qū)嵉乜疾祛愃圃O(shè)備的使用方，以避免中途更換供應(yīng)商造成的延誤工期成本及違約成本。

4.施工階段成本管控

質(zhì)量、進(jìn)度、安全成本管控是施工階段成本管控的主要因素。施工過程中如果出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，如混凝土強(qiáng)度不達(dá)標(biāo)、鋼筋綁扎不合理等情況，勢(shì)必拆除返工，這不但造成材料浪費(fèi)，影響項(xiàng)目工期，還會(huì)給業(yè)主留下不好的印象，影響后期項(xiàng)目的承接。所以各分包商要嚴(yán)格執(zhí)行“三檢制”，消除質(zhì)量隱患?？偝邪绦枰侠韰f(xié)理各分包商的施工進(jìn)度，可以在分包合同中采用或有條款，在某些特定條件下，各分包標(biāo)段工作量之間可以適當(dāng)調(diào)劑，并按合同進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。安全事故的發(fā)生，不但會(huì)造成大量的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，還會(huì)造成惡劣的社會(huì)影響，對(duì)工程成本的控制造成極為不利的影響。因此，必須按要求做足安全措施防護(hù)、加強(qiáng)安全人員思想教育并為施工人員購買意外傷害保險(xiǎn)，以減少安全事故成本。

施工過程中保持與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)也是成本管控的一個(gè)重要因素。水利工程建設(shè)場(chǎng)地可能會(huì)經(jīng)過風(fēng)景區(qū)、療養(yǎng)區(qū)、主要交通干道等特殊地段。上述特殊地段對(duì)廢水排放指標(biāo)、噪音標(biāo)準(zhǔn)、棄渣運(yùn)輸方式等均會(huì)有特殊的要求，施工過程中應(yīng)嚴(yán)格按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施，注意對(duì)周邊環(huán)境、道路的保護(hù)，避免產(chǎn)生賠償、處罰等成本。

5.工程交付前的成本管控

部分已完工工程但尚未交付階段，如閘門啟閉機(jī)，在工程完工前可能需要完成開閘泄洪等任務(wù)，因整個(gè)工程尚未完成，尚未交付給業(yè)主單位，設(shè)備管理責(zé)任主體仍在總承包方。若使用過程中出現(xiàn)設(shè)備損壞或零部件磨損更換，其成本均要由承包方承擔(dān)。承包方需要對(duì)未交付成品進(jìn)行合理保護(hù)，以避免發(fā)生意外損壞等或有成本。對(duì)于需要較長時(shí)間培訓(xùn)才能勝任管理任務(wù)的設(shè)備，可以提請(qǐng)業(yè)主單位的設(shè)備管理人員提前介入，相關(guān)人員在交付前的培訓(xùn)成本可以由總承包單位承擔(dān)。設(shè)備交付后，管理人員能進(jìn)行熟練操作，可以減少質(zhì)保階段因操作失誤引起的成本支出。

6.交付后的質(zhì)量保修階段成本管控

工程交付給業(yè)主單位后，按照合同約定至少有一年的質(zhì)量保修階段，保修成本的管控對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本也有較大影響?？偝邪鼏挝粦?yīng)與使用單位建立有效溝通，對(duì)使用過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)解決，并定期派人進(jìn)行質(zhì)量隱患排查，及時(shí)排除隱患，避免“因小失大的”修理成本發(fā)生。

三、結(jié)語

設(shè)計(jì)總承包項(xiàng)目成本管控，是一個(gè)全員參與、全過程、動(dòng)態(tài)的成本管理事項(xiàng)。需要建立完善的成本管理制度，并制定各階段的成本管控操作手冊(cè)，加強(qiáng)對(duì)參與人員的培訓(xùn)、加強(qiáng)成本管控獎(jiǎng)罰措施的執(zhí)行力度，促使全體人員自覺進(jìn)行成本控制，實(shí)現(xiàn)參與各方共贏。

參考文獻(xiàn)：

工程總承包財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/蔡安輝，李學(xué)強(qiáng)編著-北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010.9 ISBN 978-7-5058-9801-1 P3.endprint