論電網(wǎng)企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)

宮睿 李秀媛

摘要：電網(wǎng)企業(yè)作為關(guān)系國家能源安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的國有重要骨干企業(yè)，以投資、建設(shè)、運(yùn)營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)電力保障的基本使命。通過對電網(wǎng)企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)各發(fā)展階段存在的問題進(jìn)行探討，為管理者后備人才培養(yǎng)體系的改進(jìn)、完善提供參考。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；管理者；后備人才培養(yǎng)

中圖分類號：F24文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.22.036

1電網(wǎng)企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)的重要性

面對電力體制改革的深入和電力市場化程度的發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)面臨著人才流失、人力資本率提高、大量管理崗位冗余等問題，人力資源管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和深刻變革。電網(wǎng)企業(yè)特殊的生產(chǎn)模式及文化特點(diǎn)決定了企業(yè)管理者需要通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式產(chǎn)生，目前電網(wǎng)企業(yè)后備人才的培養(yǎng)主要針對黨政工干部及核心技術(shù)人員，缺乏針對管理者尤其是基層管理者的后備人才培養(yǎng)方案。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，拓展業(yè)務(wù)日益多樣化，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、兼顧員工個人發(fā)展需求、培養(yǎng)“一專多能”的電網(wǎng)企業(yè)管理者后備人才隊(duì)伍勢在必行。作為電網(wǎng)企業(yè)，應(yīng)該積極思考，順勢而為，發(fā)揮管理崗位的配置優(yōu)勢，通過針對電網(wǎng)企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)體系的建設(shè)，完成電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的革新。

2電網(wǎng)企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)現(xiàn)狀及存在的問題

2.1后備人才培養(yǎng)體系不夠完善

面對后備人才的培養(yǎng)工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有足夠的重視，但各業(yè)務(wù)部門缺乏正確的認(rèn)識。后備人才培養(yǎng)目標(biāo)不夠明確，投入力度欠缺，缺乏周密、詳細(xì)的準(zhǔn)備工作以及完善的后續(xù)收尾工作，與人力資源管理的其他模塊脫節(jié)。電網(wǎng)企業(yè)已開展后備人才培養(yǎng)體系的建設(shè)，但缺乏系統(tǒng)、完備、動態(tài)管理的管理者后備人才培養(yǎng)體系。電網(wǎng)企業(yè)目前將后備人才的培養(yǎng)列入企業(yè)年度重點(diǎn)項(xiàng)目中，但疏于日常管理。后備人才培養(yǎng)周期較長，監(jiān)管不到位，未取得及時(shí)任用，浪費(fèi)大量的管理資源。

2.2后備人才選拔過程不公開透明

部分電網(wǎng)企業(yè)的后備人才基本由上級領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定或者內(nèi)部人員推薦，在企業(yè)中處于“心照不宣”的狀態(tài)，企業(yè)的大部分員工不清楚后備人才的基本情況、由來、去處，有些后備人才甚至不清楚自己的身份，嚴(yán)重缺乏自主性。

2.3培訓(xùn)內(nèi)容及方式方法有待改進(jìn)

管理者后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)合理、規(guī)范、全面。后備人才的培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略性和長遠(yuǎn)性。公司戰(zhàn)略、文化內(nèi)涵僅僅通過課程學(xué)習(xí)進(jìn)行理論層次的滲透；培訓(xùn)方式以黨校教育、輪崗實(shí)踐為主，針對管理者后備人才的培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面；培訓(xùn)需求分析不夠“接地氣”，與未來的實(shí)際工作相去甚遠(yuǎn)。培養(yǎng)以組織層面為重點(diǎn)，忽略員工是否真正適合崗位，未針對管理者后備人才的個人職業(yè)發(fā)展需求做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃。培訓(xùn)內(nèi)容缺乏創(chuàng)新、更新。與其他國有企業(yè)的后備人才培養(yǎng)方式大同小異，缺乏企業(yè)特色。

2.4重培養(yǎng)輕考核

目前的后備人才考核方式比較簡單，停留在考試成績和360度評價(jià)的層面上，無法客觀、公正地對后備人才進(jìn)行評價(jià)。培訓(xùn)階段的薪酬設(shè)計(jì)是后備人才薪酬體系設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)、難點(diǎn)，管理者后備人才處于“半工半讀”的狀態(tài)，容易有所偏頗，引起非后備人才的不滿。后備人才培養(yǎng)缺乏績效反饋、培訓(xùn)評估等必要步驟，未充分體現(xiàn)人力資源配置的優(yōu)勢，未達(dá)到預(yù)期的效果。后備人才往往“備而不用”或是“不備即用”，任用與培養(yǎng)脫節(jié)，形式化嚴(yán)重。

3改進(jìn)措施

3.1完善后備人才培養(yǎng)體系

加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門對于管理者后備人才培養(yǎng)工作的重視，建立關(guān)于后備人才培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，與績效掛鉤。針對后備人才的培養(yǎng)對企業(yè)全體成員開展專題培訓(xùn)，對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行明確的職責(zé)部署，正確認(rèn)識后備人才培養(yǎng)工作的重要性；制定企業(yè)內(nèi)部相關(guān)政策規(guī)范，保障培養(yǎng)工作的順利執(zhí)行。加大管理者后備人才培養(yǎng)的各方投入力度，設(shè)立負(fù)責(zé)后備人才培養(yǎng)的管理部門、培養(yǎng)相關(guān)工作人員，必要的情況下聘請外部專家、機(jī)構(gòu)指導(dǎo)。

加強(qiáng)后備人才管理的計(jì)劃性、規(guī)劃性，明確后備人才培養(yǎng)的具體目標(biāo)、預(yù)期成果?？紤]電網(wǎng)企業(yè)整體的人力資源配置，判斷管理崗位三至五年可能帶來的人員流動、供給需求，采用綜合分析的方法進(jìn)行管理崗位需求預(yù)測。考察管理者年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)分布等各方面現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃管理者后備人才隊(duì)伍的總體結(jié)構(gòu)和局部結(jié)構(gòu)?？傮w結(jié)構(gòu)，包括后備人才隊(duì)伍整體的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)提高青年群體在數(shù)量上的比例；局部結(jié)構(gòu)包括在各個需求部門的數(shù)量分布、能力側(cè)重點(diǎn)、工作經(jīng)驗(yàn)、基本技能要求等，根據(jù)崗位的實(shí)際情況確定其潛在候選人的競爭比例、勝任素質(zhì)要求。例如電網(wǎng)企業(yè)大部分基層生產(chǎn)管理崗位對于電力專業(yè)基礎(chǔ)知識、生產(chǎn)安全意識的特殊需要，其候選人要求具備電力專業(yè)學(xué)歷背景以及一定年限的電力生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

將后備人才的培養(yǎng)以電網(wǎng)企業(yè)日常規(guī)范的形式執(zhí)行，設(shè)立監(jiān)督管理及跟蹤培養(yǎng)部門，嚴(yán)格把控關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)。合理預(yù)測后備人才培養(yǎng)可能帶來的資金成本與效益成果，一方面保證培養(yǎng)的后備人才數(shù)量充足、質(zhì)量過硬，爭取為后備人才培養(yǎng)提供良好的工作條件；另一方面，盡量做到“人盡其才、物盡其用”，避免浪費(fèi)資源。鑒于后備人才的淘汰、重新選拔需耗費(fèi)相應(yīng)的人力、財(cái)力、時(shí)間成本，根據(jù)可能的后備人才需求提前做好新一輪后備人才的計(jì)劃、選拔等準(zhǔn)備工作，保證后備人才培養(yǎng)與崗位需求之間的對接，特殊情況下安排崗位的臨時(shí)替補(bǔ)，避免出現(xiàn)崗位空缺的情況。

重新劃分企業(yè)員工的晉升渠道，根據(jù)實(shí)際情況針對服從分配的后備人才調(diào)整其目標(biāo)崗位，為個人發(fā)展定位不明確的候選人員提供反饋建議，為定位不準(zhǔn)確的候選人員提供技術(shù)型、專業(yè)型等其他晉升類型的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做好淘汰善后工作，避免挫傷候選人員的積極性和自尊心。

3.2確保后備人才培養(yǎng)工作的公開、透明

關(guān)于后備人才培養(yǎng)的信息政策全面公開。借助現(xiàn)代信息平臺，建立后備人才數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。明確公示管理者后備人才的培養(yǎng)目標(biāo)、報(bào)名資格要求、推薦名額、選拔流程、人才測評結(jié)果、確立的后備人才名單；培養(yǎng)過程、考核內(nèi)容、任用標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果、擬定任用的后備人才及其對應(yīng)崗位等。endprint

電網(wǎng)企業(yè)全體員工具有參與、監(jiān)督的權(quán)利。企業(yè)員工自行報(bào)名參與后備人才的選拔，可選擇是否明確具體的目標(biāo)崗位以及是否服從分配。后備人才監(jiān)管部門的成員除了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源管理部門、后備人才培養(yǎng)部門、可能的指導(dǎo)專家小組外，還應(yīng)包括各個部門的民主監(jiān)督成員。

3.3改進(jìn)后備人才的培訓(xùn)

在選拔后備人才之前，根據(jù)目標(biāo)崗位的勝任力模型擬定部分課程。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化宗旨的思想滲透到主修培訓(xùn)內(nèi)容及部分培養(yǎng)活動中；在確定崗位相應(yīng)的后備人才后，針對不同階層、部門的管理者后備人才，其培訓(xùn)需求的側(cè)重點(diǎn)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間不盡相同。根據(jù)后備人才選拔測評的結(jié)果，結(jié)合性格、興趣特長、成長經(jīng)歷、能力素質(zhì)、職業(yè)發(fā)展需求等，評價(jià)其對不同培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的需要程度，在關(guān)注管理者后備人才短板培養(yǎng)、潛在能力的激勵與開發(fā)、重點(diǎn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，制定個人完整的培訓(xùn)方案。

發(fā)展多渠道、多角度的實(shí)踐培養(yǎng)項(xiàng)目，安排部分后備人才到其他地區(qū)，尤其是主營其他業(yè)務(wù)的電網(wǎng)企業(yè)，一方面有利于交流、學(xué)習(xí)雙方的業(yè)務(wù)工作流程、管理運(yùn)營模式；另一方面加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)之間的勞務(wù)協(xié)作、高效配合。安排后備人才在目標(biāo)崗位身邊、人員借用崗位或委派特別任務(wù)到陌生、復(fù)雜、艱苦的工作環(huán)境等進(jìn)行輪崗實(shí)踐，培養(yǎng)管理者后備人才熟習(xí)實(shí)際的管理工作，以及面對特殊環(huán)境、緊急任務(wù)的適應(yīng)力、應(yīng)急處理能力。

無論是業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、電力生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富的技能型后備人才、具備高學(xué)歷專業(yè)基礎(chǔ)的專業(yè)型后備人才，還是包括各種專業(yè)背景的管理型后備人才，均需具備對于電力行業(yè)發(fā)展動態(tài)敏銳的洞察力、電力市場變化狀況長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光；對個人專業(yè)新興領(lǐng)域、新興知識的求知探索欲；電網(wǎng)企業(yè)、所在部門未來發(fā)展準(zhǔn)確的判斷力。為加強(qiáng)后備人才對外部電力企業(yè)管理運(yùn)營機(jī)制、電力行業(yè)發(fā)展熱點(diǎn)的了解、學(xué)習(xí)，擴(kuò)大電網(wǎng)企業(yè)未來經(jīng)營管理者的眼界平臺，在條件允許的情況下針對高層管理者后備人才開展全球能源、互聯(lián)網(wǎng)、金融、國際商務(wù)等方面的高層次人才專項(xiàng)培訓(xùn)，加入涉及相關(guān)專業(yè)新興領(lǐng)域的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，為本企業(yè)爭取更多參與國內(nèi)外電力行業(yè)論壇、會議、講座及電力相關(guān)企業(yè)交流學(xué)習(xí)的機(jī)會。

3.4加強(qiáng)后備人才的考核

建立健全管理者后備人才的績效考核、薪酬管理體系。由于針對管理者后備人才將采取分類培養(yǎng)模式，后備人才的起點(diǎn)資質(zhì)、過往經(jīng)歷，培養(yǎng)過程、提升效果不盡相同，應(yīng)加入評價(jià)中心技術(shù)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等多種考核方式，合理設(shè)定各種影響因素的權(quán)重，運(yùn)用先進(jìn)的定量方法進(jìn)行考核結(jié)果的綜合分析。加強(qiáng)管理者后備人才的考核力度，制定全面系統(tǒng)的考核體系，考核大體分為兩部分：日常績效考核及任用崗位考核。日?？冃Э己税ǜ櫽涗浐髠淙瞬诺呐嘤?xùn)經(jīng)歷、工作表現(xiàn)，與績效工資掛鉤，用于激勵后備人才的學(xué)習(xí)熱情，同時(shí)作為任用資格考核的參考條件，一般以月或季度為周期。

注重績效反饋與改進(jìn)溝通。為管理者后備人才提供同績效管理人員進(jìn)行雙向溝通的渠道，及時(shí)獲取后備人才的培訓(xùn)反饋并進(jìn)行培訓(xùn)效果的評估，分析管理者后備人才的培養(yǎng)是否達(dá)到預(yù)期效果并隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。選擇適合電網(wǎng)企業(yè)管理者的勝任力模型構(gòu)建方法，通過勝任力模型將崗位工作的勝任特征指標(biāo)量化、可衡量化、具體明確化，關(guān)注培訓(xùn)對于提高績效的正向效果。

科學(xué)設(shè)計(jì)管理者后備人才的薪酬結(jié)構(gòu)，后備人才在輪崗學(xué)習(xí)時(shí)產(chǎn)生的績效成果同部門其他成員同等對待，避免出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象?？蓪⒑髠淙瞬诺墓ぷ鲬B(tài)度、培訓(xùn)效果，日常學(xué)習(xí)打卡、考核成績，工作業(yè)績、活動參與等作為其績效工資的重要組成部分，兼顧后備人才、非后備人才，做好薪酬公平。

備用有效結(jié)合。后備人才培養(yǎng)的最長期限一般為三年，部分特殊情況最長為五年，逾期未完成培養(yǎng)計(jì)劃的后備人才將失去參與考核的資格。分批次進(jìn)行后備人才的培養(yǎng)。對于空缺的管理崗位，優(yōu)先考慮首次進(jìn)入成熟期的管理者后備人才，后備人才隊(duì)伍中如果沒有符合條件的人選，將面向非后備人才或企業(yè)外部進(jìn)行競聘遴選。

以一年為周期進(jìn)行階段考核、以完整的培養(yǎng)過程

進(jìn)行期末考核。階段考核主要用于后備人才的“優(yōu)勝

略汰”，將成績不合格的管理者后備人才剔除隊(duì)伍，及時(shí)將符合條件的后備人才補(bǔ)充到后備隊(duì)伍中，形成滾動式管理；期末考核主要用于“人崗匹配”，考察后備人才是否適合及勝任目標(biāo)崗位，按照期末考核結(jié)果的級別擇優(yōu)任用，不符合條件的后備人才將回到原崗位或被分配到更適合的崗位，管理者后備隊(duì)伍的總體數(shù)量維持基本不變。后備人才任用崗位存在相應(yīng)期限的實(shí)習(xí)期。另外如果在人員借用崗位借調(diào)期間、績效表現(xiàn)良好，后備人才將有機(jī)會長期任職于相應(yīng)崗位。

4結(jié)論

管理者后備人才的培養(yǎng)是一項(xiàng)長期持久，需要電網(wǎng)企業(yè)全體成員齊心協(xié)力、共同完成的偉大目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)效益，需要全體成員發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同、維護(hù)。

隨著電網(wǎng)企業(yè)所處階段發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略政策調(diào)整等可能對人力資源管理帶來的影響，后備人才的培養(yǎng)體系具有一定的彈性調(diào)節(jié)范圍。

從后備人才的整體計(jì)劃、選拔、到培養(yǎng)、管理，任用、淘汰，重新選拔包括動態(tài)調(diào)整等形成完整閉環(huán)的循環(huán)體系，保證后備人才培養(yǎng)體系同人力資源管理其他模塊的有序銜接，有機(jī)結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃建設(shè)，使后備人才的培養(yǎng)體系成為為電網(wǎng)企業(yè)保持激情、活力的良性友好競爭機(jī)制，吸引更多的員工加入到管理者后備人才的隊(duì)伍中，有機(jī)會接受高質(zhì)量、高層次的培養(yǎng)、鍛煉，激勵員工不斷學(xué)習(xí)、自我提升的熱情，后備人才的培養(yǎng)將會作為企業(yè)員工精神激勵的一部分。實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)人力資源以及管理崗位的優(yōu)化配置，人力資源成本保值、增值，高效利用人才。作為電網(wǎng)企業(yè)人才戰(zhàn)略建設(shè)一項(xiàng)重要的舉措，后備人才的培養(yǎng)可能伴隨電網(wǎng)企業(yè)未來的終身發(fā)展。爭取使電網(wǎng)企業(yè)管理者后備人才成為集知識、技能、生產(chǎn)、管理、經(jīng)營為一體的復(fù)合型高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，保證電網(wǎng)企業(yè)管理者后備隊(duì)伍的永續(xù)、健康發(fā)展。

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