對公益一類地勘事業(yè)單位人力資源規(guī)劃的思考
——以北京市S地勘單位為例

■ 馮 鑫/王蘊平/郭 蕊/王春霞

（北京市水文地質(zhì)工程地質(zhì)大隊，北京100195）

經(jīng)營管理

對公益一類地勘事業(yè)單位人力資源規(guī)劃的思考
——以北京市S地勘單位為例

■ 馮 鑫/王蘊平/郭 蕊/王春霞

（北京市水文地質(zhì)工程地質(zhì)大隊，北京100195）

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個基礎模塊。文章結(jié)合人力資源規(guī)劃的相關(guān)理論，以北京市S地勘單位為分析對象，對其人力資源規(guī)劃進行了研究。依據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，對其人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀及其問題進行了系統(tǒng)分析，在此基礎上提出地勘單位人力資源規(guī)劃改進完善的建議：(1)制定職工晉升計劃；(2)建立具有針對性的培訓計劃；(3)拓寬人才渠道；(4)完善薪酬激勵機制；(5)完善人力資源信息系統(tǒng)，建立人員接替模型。

地勘行業(yè)；人力資源規(guī)劃；S地勘單位

北京市全面貫徹落實《中共中央國務院關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》，事業(yè)單位分類改革已完成，北京市S地勘單位被劃分為公益一類。公益一類的定位，意味著單位要專心從事基礎性、公益性科研項目，薪酬水平將完全受限于工資總額，很難有突破。薪酬水平不具優(yōu)勢性，對人才的吸引會有所降低，必然帶來人才的流失以及引進的困難。因此，一套完整的人才選、用、育、留人力資源規(guī)劃的建立，對公益地勘單位來說日益顯得重要。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個基礎模塊。許多人力資源管理實踐的成功都依賴于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，以此規(guī)劃為依據(jù)，為其后的招聘、培訓和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在人才培訓和人力資源開發(fā)過程中起著重要作用。然而目前不少地勘單位對人力資源缺乏系統(tǒng)的運籌，極大地影響了人力資源的開發(fā)和勞動生產(chǎn)率的提高。因此，地勘行業(yè)人力資源規(guī)劃體系的建立迫在眉睫。

1 地勘行業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

地勘行業(yè)形成較早，整個行業(yè)從長期的計劃經(jīng)濟時代走來，目前人力資源管理還停留在人事管理階段，很多地方還不能適應現(xiàn)代化的管理理念，舊的體制觀念沒有得到改變?，F(xiàn)階段地勘單位大部分屬于事業(yè)單位性質(zhì)，人力資源管理工作基本上屬于行政事務性工作，活動范圍有限，短期導向，很少涉及高層戰(zhàn)略決策。人力資源規(guī)劃的指導思想基本上是應承上級管理部門的統(tǒng)一下發(fā)要求，僅僅預測未來三到五年的人力資源需求，除此之外沒有其他的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃工作也沒有引起領(lǐng)導的重視。在預測人力資源供需問題上，過于依賴管理者的個人經(jīng)驗，沒有科學的定量的規(guī)劃方法，造成人員配置中出現(xiàn)了編制不當?shù)呐蛎?、人員結(jié)構(gòu)失衡、專業(yè)設置不合理等現(xiàn)象。另外，不能按照經(jīng)營目標配置人力資源，造成人員配置和經(jīng)營計劃的脫節(jié)。對于人力資源的補充、配置、晉升、培訓、激勵等沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，都是獨立進行。

大部分地勘行業(yè)分類為公益性事業(yè)單位，受工資總額限制，薪酬水平較低，一些單位內(nèi)部出現(xiàn)了消極怠工現(xiàn)象，人員出現(xiàn)了不同程度的流失，部分人才流向企業(yè)。另一方面，由于事業(yè)單位的特點，職工長期處于較為封閉和穩(wěn)定的環(huán)境中，市場意識、競爭意識不強，接受變革的觀念比較落后，稍有挫折就會影響積極性，對發(fā)展造成不利影響?？梢?，地勘行業(yè)需要完整系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，指導人力資源管理工作，留住關(guān)鍵人才，一套完整且行之有效的人力資源規(guī)劃的制定迫在眉睫。

下面以北京市S地勘單位為例，分析地勘單位的人力資源規(guī)劃情況。

1.1 單位概況

北京市S地勘單位成立于1955年，是原地質(zhì)礦產(chǎn)部為解決建國初期城市供水問題在北京組建的一支地下水勘查隊伍，也是為市政府提供地下水資源開發(fā)、利用、規(guī)劃的專業(yè)隊伍。該單位為公益一類事業(yè)單位，目前主要承擔基礎性、公益性、戰(zhàn)略性地下水資源調(diào)查、地下水環(huán)境監(jiān)測和評價、地面沉降、地裂縫等地質(zhì)災害的監(jiān)測與研究工作。單位下設動態(tài)監(jiān)測室、地質(zhì)環(huán)境研究所、水資源研究所等業(yè)務部門7個、黨群部門3個、管理部門8個，各部門分工合作，任務明確，有明確的崗位職責劃分。

1.2 人力資源現(xiàn)狀

S地勘單位目前共有在職職工121人，其中工勤技能人員4人，管理人員6人，專業(yè)技術(shù)人員111人。整體學歷水平較高，其中具有博士學歷的占職工總?cè)藬?shù)的8.3%，碩士研究生學歷占總?cè)藬?shù)的28.3%，大學本科學歷占總?cè)藬?shù)的45%，具體學歷結(jié)構(gòu)如圖1所示。單位年齡結(jié)構(gòu)：56歲及以上職工占比5.8%左右，46歲至55歲的職工占比22.5%，36歲至45歲職工占比23.3%，35歲及以下職工占比48.3%，整體年齡結(jié)構(gòu)比較合理（圖2）。未來5年，S地勘單位預計退休人員數(shù)為20人，比照2016年引進新職工6人，未來5年引進20～30人，職工人員數(shù)量將基本保持穩(wěn)定，并有小幅增長。

圖1 北京市S地勘單位人員學歷結(jié)構(gòu)圖

圖2 北京市S地勘單位人員年齡結(jié)構(gòu)圖

S地勘單位具有正高級職稱的占全員比例4.4%，副高職稱占全員比例31.6%，中級職稱占全員比例31.6%，初級職稱及以下占全員比例32.5%（圖3）。整體職稱結(jié)構(gòu)不太合理，高級職稱占比過高，初級職稱的基本技術(shù)人員比例較低，并且在生產(chǎn)工作一線從事專業(yè)技術(shù)工作的人員中，49%以上具有碩士研究生及以上學歷，本科以上學歷更高達89.5%，職稱晉升較快，造成高級以上職稱人員越來越多，初、中級專業(yè)技術(shù)人員不足。

在現(xiàn)有的各專業(yè)技術(shù)人員中，專業(yè)結(jié)構(gòu)涵蓋較為齊全，其中16%的專業(yè)技術(shù)人員研究方向為地質(zhì)勘探，58%的人員研究方向為水工環(huán)地質(zhì)，16%的人員研究方向為地質(zhì)實驗測試。除此之外，地質(zhì)測繪、地理信息系統(tǒng)、經(jīng)濟、檔案等研究方向的人員均有分布，為項目人員合理配置提供了較為有效的保障。

圖3 北京市S地勘單位人員職稱情況結(jié)構(gòu)圖

2 地勘單位人力資源規(guī)劃存在的問題及原因分析

地勘單位的人力資源規(guī)劃就是通過對單位的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境等多方面因素進行綜合分析，摸清本單位未來的人力資源需求和供給情況，確保滿足單位對人力資源的合理需求，保障單位和職工的長期基本利益。人力資源規(guī)劃是地勘單位戰(zhàn)略發(fā)展的重要決策部分，是制定一系列人事制度的基礎，能及時、準確地滿足地勘單位對人力資源的需求，平衡供給和需求之間的關(guān)系。通過對北京市S地勘單位的深入調(diào)研，該地勘單位的人力資源規(guī)劃雖然已經(jīng)初步建立，但是隨著事業(yè)單位分類改革完成，公益一類事業(yè)單位身份類別的確定，人力資源方面存在的一些問題也逐漸顯現(xiàn)出來。

2.1 主要問題

2.1.1人力資源結(jié)構(gòu)失衡

年齡結(jié)構(gòu)相對合理，學歷結(jié)構(gòu)較高，但職稱結(jié)構(gòu)相對失衡，高級技術(shù)等級人員比例相對較高。北京市S地勘單位現(xiàn)有高級職稱及以上人數(shù)占職工總數(shù)的36%；而中級職稱和初級職稱分別占到31.6%和32.5%。職工普遍學歷水平較高，初級職稱只需3～5年，便能晉升至中級職稱，中級職稱很大部分人只需5年便能順利通過高級職稱評審。按照單位最初人才結(jié)構(gòu)設想，高級、中級、初級職稱的比例為2∶4∶4金字塔形結(jié)構(gòu)，而實際比例則將近4∶3∶3。初級職稱人員少，高級及以上人員相對較多，不利于人才梯隊的形成。在過去五年中，退休及調(diào)出人員61人，新進職工52人，人員總體水平基本持平，狀態(tài)穩(wěn)定。調(diào)出及離職的16人中，有14人具有中級以上職稱，存在一定的人才流失現(xiàn)象。

2.1.2人力資源規(guī)劃不能指導培訓

人力資源規(guī)劃對培訓沒有導向性，對未來的人才規(guī)劃不夠清晰，培訓沒有明顯的目標性。北京市S地勘單位目前主要的培訓內(nèi)容集中于參加外部培訓上，缺乏開展具有自身特色的內(nèi)部培訓。針對一線職工培訓和開發(fā)不到位，針對性不強，培訓效果不明顯，考核、培訓和一體化的管理機制還未真正建立。職工培訓工作主要集中在新職工崗前培訓，對于多年從業(yè)人員缺少新知識、新技能培訓，培訓面較窄，培訓內(nèi)容單一，缺少提高職工整體素質(zhì)的培訓教育體系。

北京市S地勘單位人力資源規(guī)劃中沒有涉及職工晉升計劃。對于有潛力、知識背景較好的職工缺少工作方向指引，任其自由發(fā)展，沒有為職工設定一個美好的未來和構(gòu)筑一個發(fā)展的平臺，讓職工感覺不到樂觀的前景和發(fā)展的空間。高學歷職工普遍不愿意從事野外工作，更傾向于從事更高技術(shù)含量的工作。單位未形成正規(guī)的人力資源規(guī)劃體系和環(huán)境，企業(yè)文化對職工的影響很微弱。有效的人力資源規(guī)劃應該把職工的職業(yè)生涯融入到單位發(fā)展目標中去，充分發(fā)揮職工的積極性和潛能，使職工在提升個人價值的同時，積極為單位創(chuàng)造價值，實現(xiàn)單位與職工的同步發(fā)展。

2.2 原因分析

2.2.1人員引進受體制限制

從2010年開始，事業(yè)單位人才引進需要經(jīng)過由人力資源和社會保障局統(tǒng)一組織的事業(yè)單位招聘，這樣雖然增加招聘考試的透明度，但是報名受到年齡、學歷、戶籍等限制，一定程度上將很大一部分專業(yè)技術(shù)人員拒之門外[1]。隨著事業(yè)單位公開招聘，進入單位的新職工普遍學歷高，職稱晉升速度快，必然造成高職稱的職工人數(shù)多，承擔基礎工作的中低職稱的職工比例較低，容易形成人員結(jié)構(gòu)“倒金字塔”型。

2.2.2培訓力度不夠

事業(yè)單位人員的崗位、編制等是按照傳統(tǒng)的體制進行分配與安排，不利于單位的長遠發(fā)展。單位自主組織的內(nèi)部培訓不多，職工的競爭意識不強，職工參與培訓的熱情程度相對不高。由于單位實行全額管理，差額撥款，人員培訓經(jīng)費預算相對短缺，培訓經(jīng)費一部分來源于財政預算，一部分來源于單位自籌，較低的預算經(jīng)費難以滿足日益增長的培訓需求。且由于體制問題，對培訓經(jīng)費控制較為嚴格，培訓費標準較低，致使即使有一定的培訓經(jīng)費，單位職工也很難參加一些高水平的培訓項目，更多的只能參加一些內(nèi)部培訓。

問卷分別被分發(fā)給隸屬于甲板部和輪機部的高級和低級船員，總共回收的397份問卷中有效問卷為370份，船員年齡分布在18～61歲，平均年齡為36.14歲，標準偏差(Standard Deviation)為0.71。

2.2.3缺乏專業(yè)的人力資源管理人才及薪酬激勵機制

北京市S地勘單位屬于技術(shù)型單位，長期以來，只注重業(yè)務科室的發(fā)展，對人力資源等管理部門重視程度不夠，現(xiàn)有人力資源潛能得不到充分的開發(fā)和使用，從而制約了其他資源的有效利用。人力資源管理者只是被動地接受上級的要求，不善于理解職工的心態(tài)，不擅長與職工進行充分的溝通[2]，也很難制定出具有吸引力的職工晉升計劃。沒有職工的晉升計劃，人力資源管理者很難對職工進行職業(yè)指導，進而職工也沒有明確的職業(yè)發(fā)展定位，對未來發(fā)展沒有明確目標。

薪酬方面，事業(yè)單位工資體制改革完成于2006年。北京市S地勘單位現(xiàn)行工資實行崗位績效工資制度，將工資分為崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼四個部分。其中，崗位工資、薪級工資文件有明確規(guī)定，屬于基本工資項，單位沒有自主調(diào)節(jié)的權(quán)限?？冃ЧべY是其中相對靈活的部分，有其不可替代的作用。只有運用好績效工資，切實做到激勵貢獻大、工作能力強的職工，才能起到激勵職工、激發(fā)職工工作熱情的效果。然而績效工資受總量控制，不同職工之間差距并不十分顯著，績效工資對職工的激勵程度遠遠達不到預期效果。

3 地勘單位人力資源規(guī)劃改進完善的建議

人力資源規(guī)劃方案首先必須明確該組織的目標是什么，以及需要達到什么樣的最終目的[5]。公益一類事業(yè)單位一般對政策依賴較強，應結(jié)合最新政策，制定符合單位未來發(fā)展的人力資源規(guī)劃。

3.1 制定職工晉升計劃

通過編制并實施職工晉升計劃，明確每一類崗位發(fā)展趨勢及目前崗位技能、知識水平向相關(guān)崗位發(fā)展的可能性，激發(fā)每一位職工根據(jù)自身所處崗位，結(jié)合單位發(fā)展目標和方向，從自身知識、技能和創(chuàng)造力出發(fā)，明確發(fā)展目標和方向，并通過不斷學習新知識、掌握新技術(shù)，提高自身素質(zhì)，選擇一種能實現(xiàn)自身價值的職業(yè)生涯。

根據(jù)不同職工的特點采取相應方法，一般可分為新職工、中期職工和老年職工3類人員針對進行。

新職工：初來單位經(jīng)過入職培訓后，對單位各個方面有了初步了解，通過對自己全面分析，認識自己、了解自己。在此基礎上，人力資源部門應該幫助他們找出自身特點，發(fā)現(xiàn)其興趣，明確其優(yōu)勢，通過培訓、入職培訓等階段不定期與其溝通交流，從而進一步幫助其選擇崗位，確定職業(yè)生涯目標，制定計劃、采取措施，不斷地提升自身價值。新職工的職業(yè)規(guī)劃方法是提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作。

中期職工：對中期職工職業(yè)規(guī)劃方法則是提拔晉升使職業(yè)通路順暢。中期職工對單位有了很深的了解，在職業(yè)的發(fā)展中已經(jīng)找到自身定位，人力資源部門應與職工進行專門職業(yè)生涯發(fā)展面談，采用心理測試等方法幫助職工判斷其所選擇的職業(yè)是否適合，為其提供相關(guān)培訓機會，開展信息交流和提供單位空缺職位情況，為其職業(yè)發(fā)展提供通路。

老年職工：老年職工到職業(yè)后期階段退休問題必然提到議事日程上來。老年職工為單位奉獻了畢生的精力，其職業(yè)生涯規(guī)劃主要是針對退休各方面，在保險福利等方面向老職工傾斜，讓他們踏實守好最后一班崗，為單位貢獻自己最后的一份力量。

注重對三類職工職業(yè)生涯規(guī)劃，真正做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地激發(fā)職工積極性，讓職工感覺到“自我實現(xiàn)”需求得到滿足。

3.2 建立具有針對性的培訓計劃

目前教育培訓工作主要集中在新職工的崗前培訓、專業(yè)技術(shù)人員外出培訓。一線技術(shù)人員的培訓相對不足，存在專業(yè)知識老化等問題。需要組織更多針對性培訓，要求教育培訓內(nèi)容豐富、培訓對象多、培訓形式多樣，加強技術(shù)、技能人才的培養(yǎng)，建立培訓、評價、使用一體化的培訓機制，創(chuàng)建“學習型組織”[6]。

3.2.1通過項目培養(yǎng)職工

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當基本生存、安全等需要被滿足后，人就會追求更高的精神層面的滿足感，以及被社會的認可度。在現(xiàn)代社會，當衣食住行的基本需求被滿足后，在工作中的認可度也成為專業(yè)技術(shù)人員的必然需求，一些專業(yè)技術(shù)人員必然需要大項目鍛煉，需要業(yè)績。而地勘單位人才的培養(yǎng)正是需要通過長期的野外實踐積累，以及參加更多的大項目鍛煉，要讓職工更多參與到項目中去，在每個項目的完成過程中，都不斷培養(yǎng)和鍛煉新人，不怕犯錯。在單位范圍內(nèi)，可以安排經(jīng)驗豐富的老同志，以老帶新，搞好傳、幫、帶，以“師傅帶徒弟”的模式參與項目，在項目進展中徒弟不斷跟進學習，獨立完成一些相對簡單的任務，在師傅的指導下完成一些中等難度的任務，觀摩師傅完成一些高難度的任務，從而不斷提高獨立處理問題的能力，這樣才能使職工逐步積累更多的項目及野外工作經(jīng)驗，在項目完成過程中逐漸成長。

3.2.2建立職工交流座談會

建立職工交流座談會，讓職工成為職工的老師。一方面，在單位內(nèi)部推薦優(yōu)秀職工或者在某方面有特殊技能的職工，讓其與廣大技術(shù)人員進行交流溝通，講述自己在工作中、項目中的技巧、經(jīng)驗或者某些特殊技能，讓這些優(yōu)秀技能得到更多的傳承，使單位內(nèi)部形成一個良好的學習型氛圍。另一方面，邀請參加外出培訓的職工與未參與者進行交流，開設分享課程，把外出培訓的心得體會與更多的專業(yè)技術(shù)人員分享，使更多的人能接受到新知識、新技能，實現(xiàn)知識和經(jīng)驗的共享與傳遞，從而達到人才培養(yǎng)的目的。

3.2.3外請專家進行技術(shù)指導

在一些高技術(shù)含量的領(lǐng)域，外聘或者外請專家，進行技術(shù)指導。外請專家，或請本行業(yè)外單位的專家，在全單位范圍內(nèi)進行培訓，邀請專家與職工進行溝通交流，答疑解惑，職工通過向?qū)＜覍W習先進的知識、方法、技術(shù)，不斷提高專業(yè)技術(shù)水平。在項目中，外聘高級技術(shù)指導，在項目遇到難題時，請教專家，向?qū)＜覍W習，從而在項目中學習進步[7]。

3.3 拓寬人才渠道

當前的人才引進方式主要是每年的事業(yè)單位公開招聘。隨著近幾年來對戶籍政策的縮緊，高校地質(zhì)專業(yè)的畢業(yè)生也相對較少，通過公開招聘引進的人員已經(jīng)不能滿足單位的正常需要，拓寬人才引進渠道勢在必行。首先，與高校加強合作，聯(lián)系高校的資源，接受高校老師推薦優(yōu)秀學生實習，在滿意的實習生中預留優(yōu)秀人才，參與考試，引進單位。與高校建立長期合作機制，簽約建立高校實習基地，讓高校中的學生對單位有更多的認識和了解，從而有更強的進入意愿。與此同時，高校也對用人單位的實際需求有所了解，以便根據(jù)用人單位的情況，調(diào)節(jié)專業(yè)設置。其次，參與市場競爭，公開招募一些有工作經(jīng)驗的職工。 這樣可以節(jié)約很多初期崗位培訓的成本，更快、更好地入手工作。

3.4 完善薪酬激勵機制

完善薪酬激勵體制是調(diào)動職工積極性的金鑰匙。針對地勘單位特點，可以考慮將績效工資總額的60%作為基礎績效，其余40%作為獎勵績效?；A績效是保障，以保障職工生活為目的；獎勵績效是每位職工完成本職工作的獎勵，按月發(fā)放。獎勵績效是針對工作完成的效果、業(yè)績、貢獻的大小，經(jīng)考核評定后發(fā)放。

獎勵績效的分配是激勵機制的重中之重，根據(jù)工作量、業(yè)績、項目完成效果、實際貢獻、考核情況確定，運用好這部分獎勵的激勵作用，是完善事業(yè)單位激勵機制的關(guān)鍵。

一是從制定考核辦法入手，根據(jù)單位的工作范圍，將各項工作按流程編制質(zhì)量考核評分表，考核評分在80～85分為合格等級，85～90分為良好等級，90分以上為優(yōu)秀等級，各個項目根據(jù)質(zhì)量考評分值領(lǐng)取項目組或科室獎勵。因地勘工作是以集體工作成果為主，項目組或科室可以將績效獎勵根據(jù)職工個人的工作職責進行分配。對于分數(shù)過低的采取一定的措施，如降職、減績效，打破事業(yè)單位“能上不能下”、工資“能漲不能降”的固化模式，確保單位內(nèi)部“能進能出、能上能下、獎罰分明”，保證對每位職工進行公平、公證、客觀的評價考核。

二是本著提高工作質(zhì)量、激勵職工的原則，對工作中職工個人的突出貢獻也應做出獎勵規(guī)定。獎勵適當向高素質(zhì)、高貢獻的人群傾斜，合理地拉開績效收入的差距，例如：發(fā)表論文，按論文發(fā)表刊物的級別發(fā)放固定獎勵；編寫的報告獲獎，按獲獎級別對項目組集體進行獎勵；年度考核優(yōu)秀的給予一定金額的績效獎勵；評為各級先進的集體（個人）固定獎勵等等，讓每個職工都在自己的崗位上更多地發(fā)揮主觀能動性，積極發(fā)揮出自身的才能。

三是由于地勘行業(yè)野外工作辛苦，績效分配應向在野外一線工作的職工適當傾斜，根據(jù)野外工作地區(qū)的遠近程度，野外區(qū)調(diào)、普查、流動性大小等不同的工作性質(zhì)，給予一定金額的野外津貼。對于在外工作時間長、任務重、影響職工就餐的，給予誤餐補助，切實保障野外工作人員的工作積極性。

通過明確績效分配，實現(xiàn)以薪酬激勵調(diào)動職工工作積極性和創(chuàng)造性，達到單位和職工雙贏的目的。

3.5 完善人力資源信息系統(tǒng)，建立人員接替模型

逐步健全完善各級人力資源信息管理系統(tǒng)。利用現(xiàn)代科技手段，搭建人才信息平臺，健全完善專家數(shù)據(jù)庫、專業(yè)技術(shù)后備人才數(shù)據(jù)庫、黨政后備干部數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)人才信息動態(tài)管理，為科學制定和實施人才戰(zhàn)略提供依據(jù)，不斷提高人力資源管理現(xiàn)代化和信息化水平，促進人才科學發(fā)展。

根據(jù)人力資源信息系統(tǒng)，逐步建立人員接替模型。人員接替模型是一種主要針對管理人員供給預測的簡單而有效的方法，記錄各個管理人員的工作業(yè)績、晉升的可能性和所需的訓練等內(nèi)容，由此來確定每個關(guān)鍵職位的接替人選，評價接替人選目前的工作情況和是否達到提升要求，確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)目標與組織目標互相結(jié)合，從而使單位的人力資源管理更科學化。對于未來五年內(nèi)退休的人員，屬于管理層的，設1～2人的接替人選進行有計劃的培養(yǎng)，從中選出最適合的接替對象；屬于普通職工的，應有新職工的招聘計劃，在退休的一年內(nèi)進行相應的工作交接傳幫帶。

4 結(jié)語

在全面落實事業(yè)單位分類改革之際，本研究提出關(guān)于人力資源規(guī)劃中的幾點意見和建議，以期為全面落實人才戰(zhàn)略，保障地勘單位發(fā)展對各類人才的需求，建立健全鼓勵創(chuàng)新的地質(zhì)人才開發(fā)機制和管理體制[8]，理順機構(gòu)與業(yè)務管理，有效實現(xiàn)人才隊伍的供需平衡打下良好的基礎，為加強職工隊伍管理工作提供參考依據(jù)。通過逐步建立知識、技術(shù)、管理等多要素按貢獻參與項目收益分配的新機制，為穩(wěn)定地質(zhì)人才隊伍創(chuàng)造良好環(huán)境[9]。

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[2]謝凌玲.人力資源規(guī)劃中的常見問題及解決途徑[J].企業(yè)改革與管理,2007(7):55-56.

[3]張雄偉.國有地勘單位人力資源規(guī)劃的探索與研究[D].天津:天津大學,2011:6-8.

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The Idea for Human Resource Planning of Non-Prof i t Geological Prospecting Institutions— A Case Study of One Geological Prospecting Unit in Beijing

FENG Xin, WANG Yunping, GUO Rui, WANG Chunxia
(Beijing Institute of Hydrogeology and Engineering Geology, Beijing 100195, China)

This paper has studied the human resource planning of one geological prospecting unit in Beijing in accordance with the related theories. In the light of development strategy of this unit, this paper is made a systematic analysis of the situation and problems that this unit faces in improving the work of human resource planning. Finally, this paper proposes that the geological prospecting units should make plans for employee promotion, establish a targeted training program, widen talent channel, perfect both salary incentive mechanism and human resources information system, and create personnel replacement model with a view to improve the work of human resource planning.

geological prospecting industry; human resource planning; geological prospecting units

F407.1；F062.1

A

1672-6995（2017）08-0064-06

2017-06-01；

2017-06-15

北京市地下水資源調(diào)查評價（2016-s-43）

馮鑫（1987—）女，北京市人，北京市水文地質(zhì)工程地質(zhì)大隊經(jīng)濟師，管理學學士，主要從事人力資源規(guī)劃方面研究工作。