EPC工程總承包項目安全管理的側(cè)重與實施策略

高峰

摘要：所謂的EPC總承包。就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負(fù)責(zé)，EPC總承包就是在設(shè)計、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項目的發(fā)展趨勢和方向?；诖?，本文將著重分析探討EPC工程總承包項目安全管理措施，以期能為以后的實際工作起到一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：EPC工程；總承包；安全管理

1 EPC工程總承包項目管理問題分析

1.1 初步設(shè)計問題

首先，項目初步設(shè)計缺乏科學(xué)合理性，這種現(xiàn)象尤其在一些小型的水電站項目中最為常見，由于小型水電站不受重視，監(jiān)管不嚴(yán)，常給一些無良承包商投機機會；其次，項目設(shè)計未考慮風(fēng)險影響因素，在項目設(shè)計中不做實地調(diào)研，不做風(fēng)險評估，也很少與業(yè)主方溝通交流，這種現(xiàn)象往往會導(dǎo)致后期施工過程設(shè)計圖紙頻繁改動，項目設(shè)計和后期實施出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)，給施工管理帶來嚴(yán)重的影響；再次，項目設(shè)計監(jiān)管機制的缺失，項目設(shè)計質(zhì)量決定著工程建設(shè)質(zhì)量，目前，國內(nèi)的監(jiān)管機制僅限于工程建設(shè)實施過程中，對于建設(shè)前期的設(shè)計過程并未建立有效的監(jiān)管機制，需要相關(guān)部門引起重視。

1.2 項目施工過程問題

一是管理人員的風(fēng)險意識不高，水電站建設(shè)常常在環(huán)境較為復(fù)雜的野外，受自然因素和人為因素影響，其可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素較多，如果管理人員風(fēng)險意識不高，對風(fēng)險因素沒有預(yù)判和識別能力，對于施工安全和質(zhì)量會帶來很大的影響；二是施工團隊的技術(shù)水平有限，由于水電站施工環(huán)境復(fù)雜，對于施工技術(shù)要求較高，如果施工團隊不具備相應(yīng)的技術(shù)要求，對于施工遇到關(guān)鍵技術(shù)要點得不到有效解決，則會給項目建設(shè)帶來嚴(yán)重的安全隱患。

1.3 項目管理人員問題

首先，人員投入數(shù)量嚴(yán)重不足，由于EPC項目管理實施包含設(shè)計、采購和施工全過程，項目管理包含內(nèi)容廣泛，管理人員需求量較大，不同階段對于管理人員的專業(yè)素質(zhì)也各有不同，部分承包商為節(jié)省開支和人力投入，大大縮減管理人員數(shù)量，甚至一人管理多個工程階段，造成管理效率和管理質(zhì)量的嚴(yán)重下降；其次，人員綜合素質(zhì)有待提升，缺乏專業(yè)的管理團隊，項目設(shè)計、采購以及施工的不同過程，對于管理人員的專業(yè)技術(shù)和綜合素質(zhì)各有不同的要求，一些承包商并不重視專業(yè)相稱的管理調(diào)配，導(dǎo)致管理人員素質(zhì)與其崗位要求極不相稱，同時，為節(jié)省資金，也不愿聘請或組建專業(yè)的項目管理團隊，給EPC項目管理實施帶來嚴(yán)重的影響；再次，管理人員頻繁更換，在項目管理實施過程中，常常會出現(xiàn)因某種原因?qū)е碌墓芾砣藛T臨時更換，對項目管理實施效率和實施質(zhì)量也會造成很大的影響。

2 EPC工程總承包項目安全管理的措施

2.1 做好總體策劃

在合同簽訂之后，作為總承包商一定要組建一支專門性比較強、管理水平比較高的管理部門，還要嚴(yán)格按照工程的總體建設(shè)要求，采用科學(xué)合理的方法進行管理。并且將設(shè)計、采購以及施工等環(huán)節(jié)有效的結(jié)合在一起，做好總承包工作的投資、進度以及質(zhì)量工作，從而就能夠?qū)こ炭偝邪傮w目標(biāo)進行有效控制。某企業(yè)按照質(zhì)量、環(huán)境等要求，選擇一些素質(zhì)比較高的員工，組織建設(shè)總承包項目部門，并且采用紅頭文件的方式，對項目經(jīng)理、副經(jīng)理以及費用、進度、進度施工管理的工作人員進行任命。同時在項目管理中，采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制度，對經(jīng)理和成員的責(zé)任和義務(wù)進行明確的規(guī)定，做好在其位謀其職，作為項目經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)規(guī)劃大綱的編寫，主要包括：項目概況、管理范圍以及成本、進度質(zhì)量等方面的管理。

2.2 實施安全管理系統(tǒng)化

EPC承包商以建設(shè)單位及本公司安全管理體系為出發(fā)點，充分考慮項目特點、施工環(huán)境、工期進度等因素，修訂項目安全管理體系、實施計劃、管理制度，明確項目各崗位及各施工承包商安全職責(zé)，簽訂協(xié)議并上墻明示；重點加強安全監(jiān)管人員隊伍，并根據(jù)人員專業(yè)對專職安全管理人進行職責(zé)范圍劃分，設(shè)置腳手架作業(yè)、臨時用電作業(yè)、機械及起重作業(yè)、高空作業(yè)及安全培訓(xùn)教育等6個方向，進行專業(yè)化管理，既保證專職安全管理員精細(xì)管理，又能促使各項安全措施符合建設(shè)單位安全管理要求，并最終實現(xiàn)項目安全管理目標(biāo)。

2.3 實施安全級別化管理

項目部綜合考慮施工區(qū)域、施工特點、危險源辨識等因素，針對作業(yè)的危險性級別進行區(qū)域、區(qū)塊管理?，F(xiàn)場主要分成土建施工區(qū)、鍋爐安裝區(qū)、脫鹽水系統(tǒng)安裝區(qū)、除塵器安裝區(qū)等4大區(qū)域，采用欄桿分區(qū)、豎立危險源辨識評價標(biāo)牌、明示區(qū)域內(nèi)作業(yè)注意事項、應(yīng)急救援措施放置位置、逃生線路等；同時對施工承包商同一區(qū)域吊裝、焊接等不同作業(yè)劃分區(qū)塊進行監(jiān)管，不定期對其設(shè)置的設(shè)備設(shè)施、操作規(guī)程、監(jiān)護人員、應(yīng)急設(shè)備等進行檢查，對檢查不合格的要求其立即停止作業(yè)并進行整改。

2.4 實施檢查工作常態(tài)化

項目部堅持安全檢查工作常態(tài)化、高頻度，年初針對項目施工計劃編制項目檢查計劃，項目進展過程中依據(jù)計劃將專項檢查與綜合檢查穿插結(jié)合，每月有重點檢查、每周有專項檢查、每天有常規(guī)巡檢；同時，在日常巡檢中，項目部重點圍繞腳手架搭設(shè)與拆除、施工用電、高空作業(yè)、臨邊洞口作業(yè)、機械設(shè)備操作、起重吊裝等危險性較大、習(xí)慣性違章頻發(fā)的作業(yè)或區(qū)域開展循環(huán)檢查（即“回頭看”），對檢查中發(fā)現(xiàn)的隱患及時要求整改并對隱患詳細(xì)情況進行記錄，通過“回頭看”及時復(fù)檢，實現(xiàn)安全隱患可控。

總而言之，隨著國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的不斷深入，各種工程項目的建設(shè)對工程管理要求逐漸提高，特別是對石油化工等高危項目，建設(shè)周期長、涉及環(huán)節(jié)多、質(zhì)量安全要求高、施工難度大，這樣就需要一個龐大的專業(yè)管理團隊來實施。采用EPC項目管理，完全能夠滿足這些要求，這就要求我們在以后的實際工作中必須對其實現(xiàn)進一步研究探討。

參考文獻：

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