總承包模式下國際電力建設工程HSE管理問題研究

李波+楊磊+陳健偉

摘 要：針對國際電力建設工程總承包商HSE管理失效的現(xiàn)象，詳細分析了總承包模式下國際電建工程HSE管理特點及存在問題，提出從項目全過程HSE管理、項目HSE合同控制和項目HSE管理體系等方面采取控制措施，并著重闡述了全過程HSE管理劃分為3個時期6個階段、HSE合同管理的3種原則和HSE管理體系的關鍵控制指標，從理論層面表述了HSE風險的控制措施。最后，結合工程實例，說明了總承包商通過全過程HSE管理、HSE合同管理和HSE管理體系等控制措施能實現(xiàn)對工程HSE管理全過程、全面、全員的掌控。

關鍵詞：電力建設；國際總承包；HSE管理；實例分析

0 引言

電力工業(yè)是國家經濟發(fā)展中最重要的基礎能源產業(yè)，對國計民生至關重要，在世界各國的經濟發(fā)展戰(zhàn)略中都被優(yōu)先確定為發(fā)展重點，隨著我國“一帶一路”經濟戰(zhàn)略在國際上不斷的實施與拓展，越來越多的中國企業(yè)響應國家號召“走出去”，承擔“一帶一路”沿線國家電力基礎設施建設工程的數(shù)量和規(guī)模也急劇增大。據統(tǒng)計[1]，截至2016年底，以中國電建、中國能建為首的9家公司與“一帶一路”沿線國家簽訂合同累計金額近2000億美元，在建項目近2000個，同時因總承包模式具有管理集約簡單高效、周期短和利于控制的特點，多數(shù)的國際電力建設項目采用此模式。但受項目所在國政治、經濟、文化、技術等諸多因素的制約，國際總承包電力建設工程項目的健康（Health）、安全（Safety）與環(huán)境（Environment）管理（簡稱“HSE管理”）問題卻成為我國企業(yè)在國際競爭中的薄弱環(huán)節(jié)和管理瓶頸[2-4]，2016年7月，由中國總承包企業(yè)承擔的巴基斯坦某水電站項目腳手架垮塌較大事故，造成4人死亡，4人受傷，在項目所在地造成不良影響，導致企業(yè)信譽受損，競爭力減弱。

有鑒于此，本文以總承包模式下國際電力建設工程HSE管理的特點和存在的問題分析為基礎，提出了相應的控制措施，期望能夠增強國內總承包企業(yè)在國際總承包電力建設項目中HSE風險管理的適用性和針對性，進一步提升總承包企業(yè)在境外電力建設項目競爭力。

1 總承包模式下國際電建工程HSE管理特點及存在問題

1.1 HSE管理特點

與國內的電力建設工程相比，總承包模式下國際電力建設工程的HSE風險管理工作除了兼具一般建設工程的HSE管理特點之外，還面對的是更為復雜多變的市場環(huán)境，涉及所在國政治、經濟、法律、社會和自然環(huán)境等多方面因素的影響，風險更高，管理難度更大。所以不能照搬國內的一般經驗，必須通過系統(tǒng)總結國際總承包電力建設項目的實踐經驗，深入分析國際工程HSE風險管理的主要特點[5]。其特點主要表現(xiàn)為：（1）HSE管理成本高，“一帶一路”沿線國家多屬發(fā)展中國家，往往地處偏遠，交通、通訊條件差，項目HSE物資、設備、裝備等資源配置困難；（2）HSE標準規(guī)范差異較大，管理體系不統(tǒng)一，HSE管理除執(zhí)行我國有關電力工程建設和安全生產等方面的法律法規(guī)外，還應嚴格遵守項目所在國的與工程相關的標準和法律法規(guī)，當兩者標準不一致時會造成管理隱患；（3）HSE管理界面復雜，管理組織龐雜，管理對象繁多，且可能涉及到多個國別，協(xié)調溝通困難，總承包商對上要服從項目所在地政府部門、業(yè)主/業(yè)主工程師的管理，對下要協(xié)調、管理諸多施工單位、設計、勘察、技術服務單位、設備供應商等，甚至還協(xié)調政府HSE培訓機構；（4）項目往往為大型電力建設工程，規(guī)模大、工期長、安全技術復雜、參與勞工多、大型機械多、交叉作業(yè)多，作業(yè)危險性更大；（5）HSE管理不可控因素多，應急工作要求較高，項目所在地往往自然條件復雜，建設地多處在沿海多臺風、暴雨、高溫、多濕、多雷等異常氣象災害嚴重區(qū)，加之交通不便，應急更為困難；（6）政治風險突出，社會文化差異大，HSE管理覆蓋面廣，政治風險和社會文化不僅對HSE管理構成直接威脅，而且會對事故影響擴散和升級起到推波助瀾作用，同時HSE管理不僅要求做好施工現(xiàn)場的生產安全管理，而且對營地、生活區(qū)、辦公區(qū)的建設以及不同國別之間日常生活中的社交、出行、飲食、居住等安全要求也極為嚴格。

1.2 HSE管理存在的問題

從HSE管理的特點分析可以看出，國際電力建設工程總承包模式下的HSE管理對總承包商的HSE管理能力具有更高的要求，但是因我國電力建設工程總承包企業(yè)因近幾年才開始“走出去”，經驗不足，HSE管理標準化程度低，并不能很好的對工程的HSE管理進行管控。分析近幾年總承包模式下國際電力建設工程安全、健康、環(huán)境與安防的事故、事件可以發(fā)現(xiàn)，根本原因為總承包商對總承包模式下電力建設工程的HSE管理程序化低、系統(tǒng)性差、針對性差，特別是國內總承包商采用的HSE管理體系不能滿足國際上相關標準的要求，表現(xiàn)為項目HSE管理系統(tǒng)的整體失效。具體表現(xiàn)為：（1）總承包商未樹立項目全過程的HSE管理理念，總承包模式下電力建設工程HSE管理開始于項目投標階段，結束于項目移交竣工，貫穿于項目的整個周期過程，但往往總承包商只注重施工階段現(xiàn)場的HSE管理，而對前期HSE風險評價以及合同中HSE風險的消除、規(guī)避、轉移、自承等方面考慮不足；（2）總承包商的HSE管理體系不健全或者在項目所在國的適用性差，目前國內總承包商對電力建設工程的管理多采用安全生產標準化管理體系或QHSE管理體系，但兩種體系完全依據我國的法律法規(guī)規(guī)范標準等編制，具有較強的封閉性，不能為項目的HSE管理提供良好的指導和體系接口，同時相關安全技術標準沖突，執(zhí)行難度大；（3）“一重三輕”（重安全、輕健康、輕環(huán)境和輕安防）現(xiàn)象嚴重，國際電力建設工程所在國往往認為安全、健康、環(huán)境同等重要，政府監(jiān)管也具有高效的聯(lián)動性，但我國的總承包商卻因頻頻出現(xiàn)勞工健康和環(huán)境問題被政府約談，甚至停工整頓的現(xiàn)象，同時因安防不足導致當?shù)乜植澜M織攻擊施工現(xiàn)場，不能實現(xiàn)HSE管理的均衡協(xié)調發(fā)展；（4）對高風險作業(yè)過程管控不足，特別是對達到和超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程和在電力建設工程中需要辦理作業(yè)票的活動管控，安全技術方案執(zhí)行性差，導致較大以上事故頻發(fā)；（5）項目自上而下和自下而上的HSE管理溝通受阻，預警和應急困難，表現(xiàn)為總承包商管理層發(fā)出的HSE指令不能很好地傳遞和落實到作業(yè)人員層，而作業(yè)人員層發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場HSE管理與目標背離也不能很好地傳遞給總承包商HSE管理層，致使總承包商不能對工程施工現(xiàn)場進行有效地掌控。

通過以上的分析可知，總承包模式下國際電力建設工程HSE管理問題的產生既有客觀因素導致，又有主觀因素導致，其中主觀因素中最主要的是總承包商的HSE管理理念、管理方式、管理機構、HSE合同控制和風險識別與預控等，所以基于總承包商視角制定國際電力建設工程HSE管理問題的控制措施，能使總承包商開展針對性的HSE管理，從而達到項目HSE管理的全過程、全面和全員控制。

2 總承包模式下國際電建工程HSE管理控制措施

2.1 全過程HSE管理理念

總承包模式下的國際電力建設工程管理涉及設計、采購、施工、試運行等各個階段工作，所以對HSE的管理不能僅僅針對施工現(xiàn)場，HSE風險管理應貫穿于項目管理整個周期，必須互利項目全過程的HSE管理理念，綜合考慮各種可能影響HSE管理的因素，并在不同的階段采取針對性的管理措施，實現(xiàn)總承包商對項目全過程的HSE風險控制。按照總承包項目的推進過程，將項目的全過程HSE管理分為3個階段6個區(qū)間，如圖1所示。

其中OA階段主要是評價項目所在地治安、環(huán)境、用工等風險，獲取HSE法律法規(guī)；AB階段主要是集中識別合同中HSE管理與技術風險，從合同中開展風險消除工作；BC階段主要本質安全設計、總包合同內部HSE交底；CD階段主要是優(yōu)選分包商，簽訂HSE協(xié)議、處罰細則、目標、費用管理等；DE階段主要是明確人員、機械進場手續(xù)，移交當?shù)胤?、業(yè)主和本公司制度，安全（消防）總交底等；EF階段建立項目HSE管理體系和HSE管理委員會，嚴格監(jiān)督分包執(zhí)行相關法律法規(guī)規(guī)范標準、合同等。

2.2 項目HSE合同控制

國際電力建設工程HSE合同的管理至關重要，對HSE合同的有效控制能達到消除、規(guī)避、減少和轉嫁總承包商HSE管理風險的特點?？偝邪桃暯窍碌腍SE合同包括總承包與業(yè)主簽訂的總承包合同和與各分包商簽訂的分包合同，其中分包合同涵蓋“五通一平”分包商、樁基（含檢測）分包商、運輸分包商、主體（設計、采購、土建、安裝、調試等）分包商等。對于總承包HSE合同和分包HSE合同的總的原則是爭取總承包商對工程HSE管理的最大控制權限，其中○1理想的條件下與業(yè)主簽訂的總承包HSE合同應以項目所在國的法律法規(guī)為底線，對在合同中不能實現(xiàn)或實現(xiàn)難度較大的條款應不予以同意或者有條件的同意，應盡最大可能減少HSE控制條款，并在合同中明確人員設備進場條件、HSE管理模式、安全技術標準沖突的解決途徑、管理權責范圍等，消除或規(guī)避總承包合同中的HSE條款風險；○2理想的條件下與分包商簽訂的分包HSE合同應至少涵蓋項目所在國與我國的HSE法律法規(guī)要求、業(yè)主要求、本企業(yè)要求、HSE標準規(guī)范等，并明確HSE教育培訓、組織機構、費用投入、人員設備進場達到的狀態(tài)和安保管理、應急處置、違規(guī)處罰細則等，盡最大可能性將總成承包HSE合同中的條款風險進行轉嫁；○3對于業(yè)主堅持要求，分包商又不予以同意的HSE條款，總承包商應經過認真的分析、評價和采取詳細的控制措施，選擇風險自承。

2.3 HSE管理體系與關鍵指標

為有效地實施對施工過程的HSE管控，總承包商應依據項目所在國和我國法規(guī)、合同要求、企業(yè)制度等建立契合與于項目實際的HSE管理體系，并確保日常工作在管理體系框架內持續(xù)運行。HSE管理體系的建立應滿足“符合合同要求、文件與活動統(tǒng)一、管理注重實效和持續(xù)改進（PDCA控制）”原則[4]，HSE管理體系的關鍵指標如2所示。

3 實例分析

3.1 項目HSE管理背景

某燃煤發(fā)電項目地處菲律賓棉蘭老島地區(qū)，經濟落后、物資匱乏、交通不便，人員安全素質偏低，常年高溫、高濕、多雨、多雷等，同時恐怖組織與反政府武裝并存，治安形式嚴峻，盡管項目所在國建立了較為健全HSE法律體系，但執(zhí)行效果差。該項目業(yè)主執(zhí)行團隊以印度人為主，土地所有者為法國Lafarge集團在當?shù)赝顿Y的一家水泥廠，在簽訂合同時業(yè)主將Lafarge集團的水泥廠運行HSE管理制度作為合同附件，要求照搬執(zhí)行。所以該項目的最初HSE管理形態(tài)為由中國人組成的總承包團隊和由印度人組成的業(yè)主團隊，在菲律賓執(zhí)行著中國和法國企業(yè)的管理標準，現(xiàn)場勞工包括中國籍、菲律賓籍和越南籍，項目HSE管理起步異常艱難，風險較大。

3.2 項目HSE管理模式與成果

為了有效地實施項目的HSE管理工作，加強總承包商HSE管理的源頭控制，總承包商基于工程所在地的實際情況，研究項目所在HSE法律法規(guī)和業(yè)主合同條款，在執(zhí)行過程中與業(yè)主逐步協(xié)商溝通，達成符合項目實際情況的一致意見，并落實到分包合同中。同時，總承包商加強與政府管理HSE部門溝通，辨識工程的HSE危險有害因素并制定控制措施，精細HSE管理指標，并建立HSE管理委員會和應急處置機制，提出HSE管理人員“1+1”配置（即1名中國籍管理人員配備1名菲籍管理人員）和現(xiàn)場作業(yè)“一高一嚴三重”管理（高標準，嚴要求，重教育，重溝通，重處罰）等一系列管理原則，并針對工程的施工人員、機械設備、作業(yè)環(huán)境等采取針對性管理措施，聘請專業(yè)安保隊伍。項目截至目前，累計50余萬工時無損失工時事件、職業(yè)健康事件、環(huán)境事件和安保事件發(fā)生，項目HSE工作穩(wěn)步推進，總體形勢平穩(wěn)、可控，達到項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境目標，實現(xiàn)了總承包商對工程HSE管理工作有效管控。

4 結 論

（1）基于國際電力建設工程總承包商HSE管理失效的現(xiàn)象，詳細分析了總承包模式下國際電建工程HSE管理特點及存在問題。

（2）將國際電力建設工程總承包商HSE管理劃分為3個時期6個階段，說明了各階段的HSE管理重點，提出總承包模式下國際電力建設工程全過程HSE管理的理念。

（3）闡述了總承包模式國際電力建設工程HSE合同管理應遵循的三種原則，并分析了項目HSE管理體系和關鍵控制指標。

（4）結合工程實例說明了總承包商通過全過程HSE管理、HSE合同管理和HSE管理體系等控制措施能實現(xiàn)對工程HSE管理全過程、全面、全員的掌控。

參考文獻

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