透視高盛嬗變的革新邏輯

劉英團

一路上的對錯好壞，是一個見仁見智的話題?！瓣P(guān)于高盛，首先需要知道的是它無處不在。作為全球最大的投資銀行，高盛就像是一只巨型吸血烏賊，盤踞人性之上，無情地將吸血漏斗擠進任何聞得到錢味的東西……”正如《滾石》雜志所寫的這段經(jīng)典之詞，“日益強盛的高盛”（《財富》）怎么了？憤怒的村民又為什么會燃起火把、舉起釘耙而齊聚街頭（“占領華爾街”抗議運動）呢？一是“道德淪喪”，“把客戶利益放在次要位置”（格雷格·史密斯《我為什么離開高盛？》），二是“高盛已經(jīng)不是簡單的市場化（主體），更像一只失血的章魚吸附在經(jīng)濟的肌體上”（李德林《高盛陰謀》），三是“高盛被指早就預料到次貸危機的爆發(fā)，卻抓住時機做空市場來賺錢”（邁克爾·劉易斯《大空頭》）。作為曾經(jīng)的內(nèi)部人，著名社會學家、哥大商學院客座教授史蒂芬·曼迪斯（Steven G. Mandis）認為，“如今大多數(shù)人都會認同高盛已經(jīng)悄然偏離了曾經(jīng)賦予它聲譽和口碑的原則?！?/p>

高盛的嬗變，只是革新邏輯中的一個片段。正如紀錄片《高盛統(tǒng)治世界》所評價的，“高盛的真面目不僅是一個金融帝國，它還能在國家之上構(gòu)建另一個國度?！痹凇陡呤?，危機即將到來？》一書中，曼迪斯將自身的經(jīng)歷、外部機構(gòu)的報告和分析，還有他與高盛的前雇員、批評者、現(xiàn)任及前任合伙人的訪談內(nèi)容交織在一起，結(jié)合組織“漂變”這一社會學工具，以一個內(nèi)部人的視角揭示高盛是怎樣從“道德模范”變成了“遵守法律即可”的嗜利者。從“客戶利益永遠是第一位的”、“正直與誠實是我們事業(yè)的核心……員工在自己從事的一切活動——不僅是為公司工作，而且私人生活中，（也應）維持高度的道德標準”，到“無論是誰，只要能夠為公司帶來客戶與利潤，就可以獲得相應的地位”，高盛正走在進一步毀滅的路上。英國《金融時報》評論稱，它“失去了合伙人、聲望和道德”。

革新不息是企業(yè)發(fā)展的不懈動力。對高盛文化的轉(zhuǎn)變，有兩種簡單且通行的解釋，一是高盛從合伙人企業(yè)成為公開上市公司的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型所導致的，二是以交易業(yè)務而非客戶業(yè)務為導向所致。曼迪斯認為，這兩個原因雖對高盛產(chǎn)生了影響，但無法分出先后主次。其實，高盛當時的問題還不僅僅是成本問題和“下錯了賭注”的問題，“還積累了其他一些問題。”比如，高盛沒有一個風險委員會。竊以為，如果高盛要尋求發(fā)展，并達到其組織目標（在國際金融市場當中占據(jù)領先地位），其經(jīng)營方式就必須應該有所改變，這是各種壓力和變化所導致的結(jié)果。而也正是這一點使得高盛在未來的次貸危機中的表現(xiàn)好于其他競爭對手。所以，高盛并沒有做錯什么。相反，已充分地履行了“市商角色”（撮合證券買賣）所要求的法律義務。只是由于“各種事件、決策以及行為……積聚在一起”，遮蔽了人們的雙眼，使他們難于洞悉“擴展并加深高盛交際網(wǎng)絡影響力（包括政府關(guān)系）”背后的商業(yè)目的，并對高盛的表現(xiàn)感到失望和沮喪，并質(zhì)疑其“總找借口合理化自己在交易中角色的來回轉(zhuǎn)換”。

在探索高盛的改變時，曼迪斯公允地評價道，“公司組織文化當中的某些元素自1949年至今并不曾發(fā)生任何變化……”，“另外一些元素則發(fā)生著緩慢平和的變化，并使得高盛仿佛在有意無意地忽略自己在商業(yè)實踐和公司政策上的改變。”在所有大金融機構(gòu)中，沒有誰敢像高盛那樣放肆而毫無愧意地拋棄長期向客戶推銷“經(jīng)營原則”。但是，在次級房貸市場已經(jīng)危如累卵的情況下，為什么只有高盛不僅拯救了自己，還獲得了遠遠高于行業(yè)平均水平的回報率？應當承認，作為以營利為目的的企業(yè)，高盛是“貪婪”（長遠上的貪婪）的。在《高盛，危機即將到來？》一書中，曼迪斯無意對高盛企業(yè)文化的改變做價值上的評判，而是客觀公允地論述了高盛把自我要求的準繩從“合乎道德”放寬到“合法即可”的必要性、合理性。在他看來，正是這些變化幫助高盛達成了許多組織目標。在這一過程中，高盛的工作流程、目標和體系也都發(fā)生了很大的變化。

“華爾街上的優(yōu)秀有兩個等級：低的叫優(yōu)秀，高的則叫高盛?！备呤⒅浴叭找鎻娛ⅰ保皇菓{借所擁有的人才素質(zhì)及其所提供的激勵機制，二是順應“組織漂變”（Organization drift），“以一種微不可查的漸進方式逐漸偏離原先設定的方向。”這也是曼迪斯在《高盛，危機即將到來？》一書中所要講述的故事，一個企業(yè)（高盛）文化如何慢慢漂變的故事。需要明確，受“組織漂變”影響的，絕不僅僅高盛一家。高盛所經(jīng)歷的且仍在經(jīng)歷的這種“漂變”可能發(fā)生在任何一個組織身上，這與這個組織成功與否無關(guān)。正如韋爾奇夫婦在一篇文章當中所寫的：“‘價值觀的漂變在各行各業(yè)的公司當中皆有發(fā)生，放之四海而皆準?！边M一步講，高盛的嬗變絕不是大環(huán)境中孤立一環(huán)，“高盛文化中的一些殘留元素仍將繼續(xù)與組織的漂變做斗爭?！辈粌H高盛如此，所有具有或不具有系統(tǒng)性影響力的機構(gòu)，都面臨著同樣的問題。