發(fā)動機研發(fā)項目全面成本管理研究

季開宇

(上海汽車集團股份有限公司商用車技術中心，上海 200438)

原 創(chuàng)

發(fā)動機研發(fā)項目全面成本管理研究

季開宇

(上海汽車集團股份有限公司商用車技術中心，上海 200438)

如何有效控制發(fā)動機研發(fā)項目的成本，確保研發(fā)項目在合理的預算內(nèi)完成，是汽車企業(yè)研發(fā)管理很重要的任務之一。從項目成本管理的概念出發(fā)，提出了項目管理全團隊、全要素、全過程的全面成本管理的理念和方法。研究成果對汽車企業(yè)研發(fā)項目成本管理改進提供了可以借鑒的方法，為有效解決研發(fā)項目成本失控等問題提供了思路和參考。

發(fā)動機研發(fā) 全面成本管理 掙值分析

0 引言

為了能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，各大汽車公司紛紛加大研發(fā)的費用，期望在競爭中占據(jù)領先優(yōu)勢。但研發(fā)新型發(fā)動機的投資成本很高，如何在項目的立項和研發(fā)的過程中管理好資金，是企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

目前，國內(nèi)汽車企業(yè)對項目成本管理意識都有所提高，但在新產(chǎn)品研發(fā)階段，研發(fā)部門往往更多注重個別環(huán)節(jié)和個別要素的成本管理，缺乏全過程、全要素的成本管理意識，忽略了項目前期研發(fā)階段的戰(zhàn)略決策、項目范圍、項目質(zhì)量、項目風險以及金融成本等要素的成本管理，沒有全面的項目成本意識。

本文通過對全面成本管理理論研究，分析了全面成本管理理念的核心內(nèi)容以及某款發(fā)動機研發(fā)項目的特點，將全面成本管理的核心思想與發(fā)動機研發(fā)項目有機結合，提高了發(fā)動機研發(fā)項目的成本管理水平，并為以后同類型的項目提供了一定的借鑒及參考價值。

1 項目全面成本管理概述

項目全面成本管理(TCM)是現(xiàn)代項目成本管理的方法，其核心思想是在項目的成本管理中全面考慮問題和管理項目成本，包括3個要素：(1)團隊全部成員都參與項目成本的管理；(2)從項目全要素的角度去管理項目的成本；(3)進行項目全過程的成本管理。這種全新的項目成本管理思想的模型見圖1。

圖1 項目全面成本管理模型圖

2 發(fā)動機研發(fā)成本管理中存在的問題

2.1 缺乏全過程的、動態(tài)的成本控制

通過控制項目成本的結算和決算來控制項目成本，即在項目完成后檢查成本是否超過預算，而沒有運用現(xiàn)代項目成本管理中的掙值法等動態(tài)的、全過程的方法去控制項目成本。結果在項目完成或完成過半時才發(fā)現(xiàn)超出預算，但這時候再進行控制已經(jīng)遲了。

2.2 普通員工的成本意識淡薄，對成本管理的重要性認識不足

長期以來，很多人存在一種偏差，認為成本管理是由企業(yè)領導和財務部門負責，公司管理層也未充分調(diào)動普通員工參與項目成本管理，導致員工成本意識淡薄，感受不到市場的壓力，浪費現(xiàn)象嚴重，項目成本管理難以真正取得成效。

2.3 缺乏全要素的成本管理

在項目成本計劃時，缺乏全要素成本的理念。未考慮到項目范圍、工期、質(zhì)量和成本要素之間的相互影響。孤立地、單一地對項目成本中某一要素進行管理，而不考慮其余要素。如，只是簡單地采取壓低供應商樣件的價格，卻忽略了樣件的質(zhì)量、性能、交貨進度等問題，造成了供應商供貨延誤、質(zhì)量下降等問題，在后續(xù)的裝配和試驗過程中損失更大。

3 某發(fā)動機研發(fā)項目全面成本管理

某款發(fā)動機開發(fā)目標是在技術、性能、排放和價格方面有較強競爭力的下一代高性能發(fā)動機。針對之前發(fā)動機產(chǎn)品研發(fā)項目成本管理中存在的問題，項目平臺提出了實施全面成本管理方法。

3.1 全團隊成本管理

依據(jù)項目全面成本管理的全團隊成本管理思想，對M公司的某款發(fā)動機開發(fā)項目進行分析，明確各個功能塊和工程師的成本職責，讓成本控制的責任分解落實到個人，為實現(xiàn)某款發(fā)動機項目全面成本管理奠定了基礎。圖2為某款發(fā)動機研發(fā)項目的組織結構圖，同時也是項目成本管理的職責分工圖。

圖2 項目成本管理組織框架圖

圖3 發(fā)動機開發(fā)流程圖

其中各個負責人的成本責任如下：

(1)項目總監(jiān)成本職責：全面負責研發(fā)項目的成本管理，對項目成本的具體情況進行分析、控制和考核。

(2)項目總工程師成本職責：協(xié)助項目總監(jiān)對項目成本進行全面管理，并側重從技術層面對設計、試制、試驗的成本進行控制。

(3)項目高級經(jīng)理和項目工程師的成本職責：協(xié)助項目總監(jiān)對項目成本全面管理。

(4)項目財務經(jīng)理：負責匯總、監(jiān)控、分析各功能塊的成本信息，協(xié)助項目組進行全面成本的管理。

(5)成本財務經(jīng)理和工程師的成本職責：負責發(fā)動機物料成本的控制與核算。

(6)設計經(jīng)理和工程師的成本職責：設計階段的設計成本表(DCS)分析；工程更改(EWO)的控制；試驗項目成本的評估與控制。

(7)采購經(jīng)理和工程師的成本職責：通過定點、定價等流程來確定優(yōu)質(zhì)低成本供應商，對成本進行控制；配合設計部門將EWO的費用控制在合理范圍內(nèi)。

(8)質(zhì)量經(jīng)理和工程師的成本職責：嚴把質(zhì)量關，把供應商的質(zhì)量問題降到最低，減少因質(zhì)量問題而造成的質(zhì)量成本。

(9)試驗、試制經(jīng)理和工程師的成本職責：優(yōu)化試驗、試制的流程和項目，運用價值工程，對試驗的項目進行合理的優(yōu)化，以降低成本。

(10)制造經(jīng)理和工程師的成本職責：運用同步工程，盡早參與設計，制定合理的生產(chǎn)工藝，降低成本；與設計部門一起，對設計進行把關，避免不合理的設計造成的工藝更改成本。

3.2 分段進行全過程成本管理

在該發(fā)動機項目立項批準后，項目平臺成立了發(fā)動機開發(fā)流程修訂小組，抽調(diào)各功能塊技術骨干參加修訂。在對標和學習其他先進企業(yè)的開發(fā)流程的基礎上，編制了本項目的產(chǎn)品開發(fā)(PDP)流程。

PDP流程精確定義了發(fā)動機開發(fā)中的10個重要事件節(jié)點(里程碑)，并對各節(jié)點進行了描述，對各部門的職責進行了明確。圖3是發(fā)動機研發(fā)項目的流程概況圖。

其中，10個節(jié)點的成本管理內(nèi)容為：(1)預研啟動(PG10)，針對新平臺、新機型的技術預研，批準到PG9的費用；(2)預研批準(PG9)，批準技術路線研究范圍，總結PG9的費用情況，批準到PG8的費用；(3)項目啟動(PG8)，批準項目啟動，總結PG9的費用情況，釋放到PG6的項目費用，批準項目組織機構；(4)概念批準(PG7)，批準概念設計，零件物料成本鎖定，批準制造策略，總結PG8費用情況；(5)項目批準(PG6)，釋放到批量投產(chǎn)(SOP)的開發(fā)費用，釋放到SOP的制造投資，總結PG7的費用情況；(6)設計發(fā)布(PG5)，目標投產(chǎn)機型的最終凍結狀態(tài)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)發(fā)布，全面啟動首次樣件(OTS)制造，總結PG6的費用情況；(7)產(chǎn)品和工藝驗證(PG4)，OTS 100%交樣且經(jīng)過發(fā)動機硬模件裝機驗證，批準啟動產(chǎn)品與工藝驗證生產(chǎn)，總結PG5費用情況；(8)預試生產(chǎn)(PG3)；(9)100%完成工程簽發(fā)。批準啟動預試生產(chǎn)項目，總結PG4的費用情況；(10)試生產(chǎn)(PG2)，動力總成產(chǎn)品達到可銷售狀態(tài)，批準啟動試驗生產(chǎn)，總結PG3的費用情況；(11)正式投產(chǎn)(PG1)，制造系統(tǒng)產(chǎn)能達標，批準啟動SOP生產(chǎn)，初步總結整體項目的費用使用情況。

3.3 結構明確的項目全要素成本管理

研發(fā)項目將工作分解結構與項目預算相結合，在綜合權衡項目范圍、質(zhì)量、工期、成本等全要素的基礎上進行項目工作結構分解(WBS)，把經(jīng)管理層審批通過的項目整體總預算按照項目WBS分別打散到各部門及各項子工作內(nèi)容中，并最終形成項目成本預算分解表。表1示出了樣機階段的WBS示意表。

表1 D20項目工作結構分解(WBS)示意表

4 研發(fā)項目全面成本管理實施效果分析

采用掙值管理(EVM)，又被稱為偏差分析法對整個項目實施全面成本管理1年內(nèi)的效果進行跟蹤。圖4示出了研發(fā)項目掙值圖，其中所示時間為相對時間。

圖4 研發(fā)項目掙值圖

從圖4中可以看出，當項目進行到2016年第四季度，即在項目PG6閥點評審時：

項目進度差異(SV)=EV-PV=100萬元；計劃完成指數(shù)(SPI)=EV/PV=1.004。其中，SV>0，SPI>1。可以看出，項目當前實際進度與計劃進度基本一致，略微超前。項目進度狀態(tài)良好。

項目成本差異(CV)=EV-AC=120萬元；成本績效指數(shù)(CPI)=EV/AC=1.004>1；CV>0，CPI>1,當前項目的實際成本比掙值少120萬元,成本績效指數(shù)大于1。這說明，項目實際預算成本與實際發(fā)生成本幾乎一致，沒有超預算，項目的成本控制良好。

根據(jù)上述的研發(fā)項目成本管理的運行數(shù)據(jù)，可以認為該研發(fā)項目全面成本控制良好。

5 結論和展望

本文從項目成本管理理論和方法入手，結合企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀，分析了企業(yè)在項目成本管理過程中存在的問題及其產(chǎn)生的主要原因，對項目全過程、全要素、全團隊的全面成本管理的原理和方法進行了較為詳細的介紹和分析，對幫助汽車發(fā)動機企業(yè)項目成本控制起到了一定的參考作用。

[1] 美國項目管理學會. 項目管理知識體系(PMBOK)第5版[M]. 電子工業(yè)出版社. 2015(8).

[2] 劉琳. 目標成本管理在汽車企業(yè)中的應用[J]. 汽車工業(yè)研究,2009(07):39-42.

[3] 賈承輝. 工程項目全面成本管理理論與實證研究[J]. 科技與企業(yè), 2015 (17): 37-38.

[4] 黃麗華. 工程項目全面成本管理理論與實證研究[J]. 城市建設理論研究:電子版, 2012(17).

[5] 樂艷芬. 戰(zhàn)略成本管理[M]. 復旦大學出版社. 2008(8).

[6] 劉寶權. 工程項目全面成本管理理論與實踐研究[J]. 信息化建設, 2016(5): 224.

[7] Garld D Oberlender. Project management for engineering and construction[M]. New York: McGraw-Hill Higher Education, 2000.