深化財務轉型，推動財務工作由會計核算型轉向價值管理型

齊永軍

以服務集團公司改革發(fā)展五大戰(zhàn)略為使命，為實現(xiàn)集團公司“十三五”持續(xù)健康發(fā)展，在新常態(tài)低油價面前如何進行財務工作革新、升級來配合集團公司轉方式調(diào)結構、提質(zhì)增效，推動中國石化不斷做強做優(yōu)做大，適應集團公司轉型升級，并為轉型升級提供動力是迫切需要解決的問題。本文從闡述財務工作深化轉型所面臨的問題及如何推動財務工作從會計核算型向價值管理型轉變。

一、財務工作深化轉型所面臨的問題

（一）當前財務會計職能不適應價值管理

以會計核算為中心職能，價值創(chuàng)造職能不夠。在當前財務會計工作中，財務工作依然以事后會計核算為主要方式，缺乏事前參與籌劃和事中過程監(jiān)控，財務報告僅是對生產(chǎn)經(jīng)營結果的匯總展示，未能體現(xiàn)參與生產(chǎn)經(jīng)營全鏈條的管控作用，最終導致與公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)。

缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全流程業(yè)務了解，不能駕馭生產(chǎn)經(jīng)營全價值鏈管理。在大部分工業(yè)企業(yè)中，財務部門與其他業(yè)務部門的分界明顯，財務是財務，業(yè)務是業(yè)務，兩者之間融合度低，財務部門不清楚業(yè)務部門在做什么，業(yè)務部門也只關心業(yè)務，不關心企業(yè)的經(jīng)營財務狀況，一個不懂業(yè)務的純粹的傳統(tǒng)財務部門，基本業(yè)務就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。

缺乏對公司的核心業(yè)務的高效管理手段，抑制價值創(chuàng)造能力發(fā)揮。由于財務部門在基礎核算上花費大量時間，難以關注公司內(nèi)部和外部的成本效率和價值創(chuàng)造，對公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化也不敏感，使財務部門對公司核心業(yè)務不夠了解，無法對公司進行成本和風險的管控，從而大大抑制了財務部門為公司創(chuàng)造更多價值的能力。

（二）財務信息化應用不能滿足價值管理需求

核算體系分散，制約財務成本和效率提升。隨著中國石化集團各單位經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴大，會計核算單位越來越多，雖目前已實現(xiàn)ERP大集中，業(yè)務流程相對統(tǒng)一，但是各會計核算主體因地域差異等原因，制度標準不統(tǒng)一，同時對相同業(yè)務把握尺度不一樣，給會計核算信息化統(tǒng)一帶來難度，各個會計核算主體財務核算信息化手段五花八門，嚴重制約集團層面財務核算效率提升。

信息化應用不足，制約管理會計能力發(fā)揮。通用的財務信息系統(tǒng)，是通過信息系統(tǒng)整合財務數(shù)據(jù)，按照會計基本核算方法和財務合規(guī)性要求等，對財務信息進行管理、控制和匯總。財務信息系統(tǒng)并未反映生產(chǎn)經(jīng)營的過程數(shù)據(jù)，尤其企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營異常事件數(shù)據(jù)的記錄，致使財務分析時缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營異常事件分析，不能突出暴露生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題。在面對“互聯(lián)網(wǎng)+”、“人民幣國際化”、“大數(shù)據(jù)”時代等瞬息萬變的市場狀況時，這樣的財務信息化系統(tǒng)對中國石化集團的戰(zhàn)略支撐和實施作用有限。

（三）傳統(tǒng)的財務預算管理顯示不足和薄弱

全面預算管理的文化氛圍不夠，認識不足。在全面預算的編制時，多數(shù)由企業(yè)財務人員按照業(yè)務部門提供的生產(chǎn)經(jīng)營計劃按照預算編制方法按部就班，或者閉門造車完成，較少的考慮生產(chǎn)經(jīng)營安排等因素。而全面預算的執(zhí)行者是由各個業(yè)務部門組成，在執(zhí)行過程中未能考慮財務預算編制者的安排，在實際執(zhí)行過程中財務與業(yè)務存在差異，使預算執(zhí)行滯后或者超前，給全面預算管控造成困難。

服務管理決策的要素不夠，不能銜接公司戰(zhàn)略。公司管理人員普遍認為公司預算管理與發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴重的不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突，二者嚴重脫節(jié)。預算管理因財務人員知識結構限制，不能有效參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全鏈條管理，與業(yè)務聯(lián)系不緊密，不能全面或重點發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中效益的流失點和效益增長的發(fā)現(xiàn)者，更多時候受制于業(yè)務部門，全面預算管理只能是被動的接受，而不是對業(yè)務的引領，無法支撐管理層的決策要素。

全面預算管理制度不夠完善，管控不到位。公司的預算管理制度不具自己的業(yè)務特點和管理特性，針對性不強，造成了預算管理職責不明確。另外，決策層在管理和控制上，出發(fā)點都是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為基礎，更多的注重安全生產(chǎn)，久而久之對全面預算管理重要性認識不夠，造成在企業(yè)內(nèi)部對全面預算管控影響力下降，使全面預算管控作用發(fā)揮不到位。

二、財務管理工作如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造

（一）深化業(yè)財融合，提升財務人員素質(zhì)，突出價值管理能力

轉變角色，推進業(yè)財有效融合。財務工作人員要熟悉業(yè)務，深入業(yè)務一線，成為業(yè)務單元的伙伴，對公司營運狀況了解，幫助公司實現(xiàn)最高效的資源配置。企業(yè)的財務部門掌握基本的業(yè)務知識，了解生產(chǎn)管理的內(nèi)容，厘清企業(yè)價值驅(qū)動因素、業(yè)務和財務因果的關系，在制定企業(yè)的各項規(guī)章制度時，既要貼近生產(chǎn)，易于操作，又要注重財務績效。

轉變角色，深化管理會計應用。根據(jù)財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》要求，把握繼承與創(chuàng)新的關系，制定公司管理會計體系建設實施方案，做好管理會計統(tǒng)籌規(guī)劃和組織實施工作，用通俗易懂的語言向業(yè)務部門普及財務知識。財務部門懂得業(yè)務的同時，要發(fā)揮培訓功能，培養(yǎng)業(yè)務人員的基本財務思維和知識，使其懂得運用基本的財務思維和知識。財務人員要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給業(yè)務部門，讓其理解財務，以求雙方取得一致，共同推進企業(yè)財務管理。

（二）實施財務共享，推動財務轉型升級，拓展財務職能發(fā)揮

通過信息的集成和整合，推進財務共享服務。以財務共享服務創(chuàng)新的管理模式，推動財務工作從財務會計向管理會計的轉型，讓財務人員從繁瑣的核算中解脫出來，集中精力從事參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的全價值鏈管理，逐步實現(xiàn)財務職能從核算向管理會計轉變。同時，通過財務共享服務，推動中國石化集團公司流程再造，規(guī)范流程、合規(guī)經(jīng)營、有效管控，在更高層次實現(xiàn)財務對公司業(yè)務的監(jiān)督職能及支持業(yè)務拓展。

深化信息技術應用，提升財務信息時效性。通過這幾年財務年終決算反映，在財政披露表中會計信息呈報的內(nèi)容來看，投資者要求從注重財務信息擴張到財務信息與非財務信息并重，從注重最終經(jīng)營成果信息擴張到公司的背景信息和前瞻性信息為主。同時，近幾年國資委要求上報報表時間不斷提前，也從側面進一步證實以“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化建設為依托，準確、及時、全面地提供各項財務數(shù)據(jù)、提高財務分析的質(zhì)量和時效性，促進會計由核算型向管理型會計轉變。

（三）完善預算機制，推進全面預算執(zhí)行，突出價值引領能力

推動“三大計劃”融合，建立完善“事前算贏”的預算機制。在預算工作中積極參與公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程管理，充分發(fā)揮價值引領作用，推動生產(chǎn)、投資、財務“三大計劃”深度融合。實行“動態(tài)財務預算”模式，打破傳統(tǒng)的的靜態(tài)預算模式。預算安排緊盯全年目標任務，更加注重與生產(chǎn)經(jīng)營結合、形勢研判和成本倒逼機制，深度參與投資項目前期評價，不斷夯實預算基礎，開展月滾動預算、持續(xù)增強預算前瞻性和指導性，從理念和流程上引導公司“事前算贏”。

基于業(yè)務和財務相融合，細化全面預算信息。全面預算管理不僅要科學研判宏觀形勢、準確把握行業(yè)趨勢、精準把握企業(yè)狀態(tài)，形成一個較為務實理性的預算基礎。在此基礎上，深入分析具體業(yè)務市場，挖掘存在的潛力和空間，根據(jù)行業(yè)狀況和投資回報目標，確定目標值。在全面預算管理編制上，把業(yè)務和財務預算有機融合，實現(xiàn)業(yè)務推動財務、財務引導業(yè)務的業(yè)財聯(lián)動，使全面預算管理實現(xiàn)以成本為中心，以業(yè)務預算為起點，費用預算落腳點，在費用預算和業(yè)務預算的基礎上編制成本預算，形成全面細化的預算信息。

嚴格過程管理，推進全面預算執(zhí)行。預算指標設定后，必須實施過程管理，既要對絕對金額進行跟蹤，又要對預算偏離度進行管理，對偏離預算較大的事項要細究原因、暴露問題以落實整改，用日常的精細管理來確保年度預算目標的實現(xiàn)。另外，從管理實踐中發(fā)現(xiàn)，過程管理要取得好的效果，關鍵是要引起關注和重視。因此將預算執(zhí)行與反饋落實到工作常規(guī)中，納入到企業(yè)預算的觀察視線內(nèi)并定期通報，是預算過程控制必不可少的環(huán)節(jié)。嚴格管理不等于僵化控制，一定要把握好指標剛性和操作彈性的“度”。

三、結語

中國石化集團公司正是從行業(yè)普遍存在的財務管理問題及公司自身發(fā)展需求出發(fā)，構建財務共享中心的戰(zhàn)略選擇，推動中國石化集團公司財務管理工作由會計核算型向價值管理型轉變，發(fā)揮管理會計預測、分析等職能，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，強化全面預算管理，這既是公司“做強做優(yōu)做大”的需求，也與強化財務績效管理，發(fā)揮價值引領作用的要求，是中國石化集團公司補齊短板、加快轉型升級、實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展的必由之路。

（作者單位：中國石化塔河煉化有限責任公司）