不做供應鏈變革，就沒有未來

劉偉

但凡有過出國經歷的人都有這樣的感受：以前不管什么商品拿到手第一反應是換算，折合人民幣多少錢，心里默念一下：好貴。現在不但沒有這樣的動作，取而代之的是買買買。是我們收入趕超日本或歐美了，顯然不是，那是為什么？答案只有一個：高性價比商品占領了消費者心智。

以Costco為例：豬大排每磅2.29美金，相當于人民幣17.15元/斤；五花肉每磅3.99美金，想當于人民幣29.88元/斤；有機低脂鮮牛奶三盒凈重5.67升售價10.99美金，相當于人民幣13.19元/升，國內價格每升18.6元（非有機）……

這些商品的價格是用匯率換算過來的，但我們已經發(fā)現這些商品的絕對價格也已經低于中國消費品市場上的價格了，而商品的品質絕大多數是有機的。

如果按照購買力平價方式比較，也就是說不計算匯率，中國會出現2.69元/0.9斤的豬大排、3.99元/0.9斤的五花肉、10.99元/5.67升三大盒低脂鮮牛奶嗎？

中國的連鎖企業(yè)特別是零售企業(yè)在轉型過程中，首先會去關注商品結構與業(yè)態(tài)結構的調整，以及商品價格的調整，實際上這是很難達到好的效果的，因為真正的問題并非在此，而在于經營方式和盈利模式上。

過去的經營方式實際上是代銷制度，屬于物業(yè)管理型，而非自營性質。在盈利模式上又主要依靠利用終端優(yōu)勢地位向供應商收取費用。

通道費對企業(yè)來說就是鴉片，令企業(yè)自行廢掉了經營武功。

在這樣的經營方式和盈利模式之下，根本不可能有像樣資源配置的影響力，最終勢必導致自身業(yè)務素質滑坡，對顧客沒有任何吸引力。

從某種意義上說，實體經營的連鎖企業(yè)，只有在解決了經營方式和盈利模式的前提下才能有效進行商品結構和業(yè)態(tài)結構的調整。因為許多有競爭力商品價格的出現，正是企業(yè)整個供應鏈效率提高的結果。

拿Costco來說，其經營方式是徹底的自主經營，并且已經發(fā)展到了高級的形式，商品主要以自有品牌為主，獨有的商品結構實現了與同業(yè)競爭的差異化目標。零售商只有實行承擔經營風險的經營方式才有可能去做商品和業(yè)態(tài)的結構調整，才有可能去優(yōu)化采購、營運、物流配送等有關供應鏈環(huán)節(jié)效率提高之事。

再看ALDI，他的商品有時價格低得近乎變態(tài)，令人不可思議，但其真正競爭優(yōu)勢并不是這些，而是控制成本和整合供應鏈的模式。它們在無數次的經濟危機和市場波動中形成的控制成本和低價格模式是最大的優(yōu)勢。

可當下，面對鋪天蓋地互聯(lián)網潮流、消費升級、技術迭代……眾多企業(yè)紛紛陣腳大亂，傳統(tǒng)的商業(yè)模式和競爭壁壘被打破，商品和供應鏈的核心競爭力沒有建立起來，只好寄希望于新模式。

中國連鎖業(yè)特別是零售業(yè)，近20年沒有經歷過國家層面的經濟危機，它形成的模式是在自然消費擴大和升級環(huán)境下形成的。未來中國遇到大規(guī)模的經濟危機，金融危機是大概率的事情，如果危機到來，中產階級的破產和失業(yè)浪潮的出現，肯定會使現有的經營模式和各種大行其道的偽創(chuàng)新模式顯出原型。

事實上，不管社會怎么變，消費者追求利益的本性不會變，追求高本質低價格的商品和服務不會變。

不做供應鏈變革就不會有未來。