倍力健身興衰啟示錄

滕勇+張帆

美國倍力健身俱樂部（Bally Total Fitness）成立于1962年，1998年成長為業(yè)內(nèi)最大的上市公司，頂峰時期在全球擁有400萬會員，400多家連鎖店遍布美國29個州以及墨西哥、加拿大、韓國、中國和加勒比海地區(qū)，年收入9.5億美元。

然而，由于盲目地連續(xù)擴(kuò)張和錯誤投資，導(dǎo)致公司利潤率和現(xiàn)金流急劇惡化，倍力健身迅速從36.62美元/股的高位，變?yōu)橐晃牟恢档睦?。在申請破產(chǎn)保護(hù)后，倍力于2011年至2014年間出售了其大部分健身俱樂部資產(chǎn)。

創(chuàng)立基業(yè)

倍力健身俱樂部起源于美國健康網(wǎng)球俱樂部（Heath and Tennis Corporation of America）。該俱樂部由大衛(wèi)·偉曼（David Wildman）創(chuàng)立。1962年，大衛(wèi)·偉曼開始收購經(jīng)營不善的健身中心希望能擴(kuò)展市場版圖，但是美國健康網(wǎng)球俱樂部的整體營運狀況仍舊沒有起色。

直到1983年，美國健康網(wǎng)球俱樂部被一個叫做倍力制造公司（Bally Manufacturing Corporation）收購。倍力制造公司的業(yè)務(wù)以休閑娛樂為主。事業(yè)項目包含娛樂機器制造，賭場酒店，和家庭電腦游戲業(yè)務(wù)。倍力制造致力于成為全球娛樂產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?？春眯蓍e市場的長期發(fā)展，倍力制造積極致力于經(jīng)營多樣化和拓展旗下的娛樂業(yè)務(wù)的方面發(fā)展。于是，倍力制造公司在1983年藉由并購美國健康網(wǎng)球俱樂部達(dá)到該公司進(jìn)入健身項目業(yè)務(wù)的目標(biāo)。并且把美國健康網(wǎng)球俱樂部重新命名為倍力健康網(wǎng)球俱樂部（Bally Health and Tennis Corporation）。

1987年，倍力健康網(wǎng)球俱樂部在四年內(nèi)發(fā)展為全球最大的健身連鎖中心。為了擴(kuò)展市場占有率，倍力制造積極并購其他健身俱樂部，例如American Fitness Centers和Nautilus Fitness Centers。倍力旗下的健身俱樂部業(yè)務(wù)在1980～ 1990年快速發(fā)展。當(dāng)時倍力健身俱樂部已經(jīng)提供最新的心血管強度訓(xùn)練以及各式各樣的有氧課程，還包含從高強度的室內(nèi)團(tuán)體自行車訓(xùn)練和腳踏板課程到低強度的瑜伽。1992年，倍力制造公司為了表明其戰(zhàn)略重心從單純的游戲機器制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘟腔?jīng)營的娛樂公司，便更名為倍力娛樂公司 （Bally Entertainment Corporation）。1995年，為了整合行銷策略和有效提高廣告行銷效率，倍力娛樂公司整合旗下所有健身俱樂部品牌，并統(tǒng)一品牌為倍力健身俱樂部（Bally Total Fitness）。當(dāng)時的旗下健身俱樂部包括倍力網(wǎng)球俱樂部、American Fitness Centers、Nautilus Fitness Centers、Vic Tanny以及Jack LaLanne等等。

由于快速擴(kuò)張，倍力娛樂公司的負(fù)債持續(xù)增高，加上健身中心的業(yè)務(wù)與賭場酒店業(yè)務(wù)營運也不如預(yù)期進(jìn)，導(dǎo)致倍力娛樂公司整體的獲利能力不如預(yù)期。于是1996年，倍力娛樂公司決定把健身中心業(yè)務(wù)獨立出來并命名為倍力健身俱樂部公司（Bally Total Fitness Holding Corporation）。李·希爾曼（Lee Hiliman）被任命為該公司的執(zhí)行總裁。

李·希爾曼的首要任務(wù)就是提升俱樂部單位面積營收和營運利潤。當(dāng)時倍力健身俱樂部在美國和加拿大已經(jīng)擁有320店面，為了提升營收和利潤，李. 希爾曼和他的管理團(tuán)隊決定暫停并購擴(kuò)張的戰(zhàn)略，并制定以下新戰(zhàn)略專注于經(jīng)營現(xiàn)有的俱樂部：

●戰(zhàn)略一：開拓營收項目。除了既有的會員費營收項目外，倍力健身俱樂部開始開展多樣產(chǎn)品服務(wù)。例如：運動用的周邊商品衣服、鞋子和襪子。銷售健康營養(yǎng)食品、維他命和營養(yǎng)棒。在某些倍力健身俱樂部內(nèi)甚至開設(shè)名為BFIT Essentials的零售店，販?zhǔn)圻@些運動商品和食品。

●戰(zhàn)略二：提供新服務(wù)給客戶。倍力健身俱樂部和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴合作關(guān)系，讓會員享有優(yōu)惠和健身以外的服務(wù)。例如和Floridabased ContinueCare Corporation合作提供身體復(fù)健服務(wù)，與Metris Companies合作發(fā)行聯(lián)名萬事達(dá)卡，讓倍力健身中心會員在會員費和旅行上享有低利率的優(yōu)惠。

●戰(zhàn)略三：有效行銷模式和鎖定特定客戶群。有別于以往用折扣促銷會員費的方式吸引新會員，倍力健身俱樂部開始鎖定重視健康并想藉由健身維持體態(tài)和身體健康的客戶群。在會員制度上，倍力健身俱樂部提供多種會員制讓客戶選擇，例如客戶可以自由選擇想成為單一家建身俱樂部會員，或頂級會員可使用全球任何一家倍力健身俱樂部的服務(wù)。頂級會員制尤其吸引那些到處出差又希望能維持健身習(xí)慣的商務(wù)人士。在給予客戶有彈性的會員制度選擇下，倍力健身俱樂部的會員費營收很快獲得提升。

●戰(zhàn)略四：提升客戶體驗。倍力健身俱樂部關(guān)閉利潤不佳的健身中心并且重新改造旗下25%的店面和升級健身設(shè)備。重新改造的健身俱樂部把使用頻率較低的游泳池、籃球場、壁球場空間縮小。多出來的空間則設(shè)計為客戶常用的重力訓(xùn)練和新血管強度訓(xùn)練空間。重新改造現(xiàn)有店面不僅省下將近60%的開拓新店的費用，也使現(xiàn)有的健身俱樂部可多容納40%的顧客。

這些戰(zhàn)略發(fā)揮了效用。1998年倍力健身開始轉(zhuǎn)虧為營，營收7.4億美金，凈利潤0.13億美金，這是自1994年來連續(xù)虧損后的首次盈利。1998年5月，倍力健身在紐約證券交易所掛牌上市。

快速擴(kuò)張，高處滑落

上市之后，為了快速擴(kuò)展市場份額，倍力健身俱樂部不僅在原有的區(qū)域市場并購擴(kuò)張，也開始在新區(qū)域市場收購當(dāng)?shù)亟∩砭銟凡俊?/p>

1998年，倍力健身在新區(qū)域市場舊金山并購9間健身俱樂部，1999年在加州夫勒斯諾市（Fresno）并購6間健身中心～～到2003年，倍力健身俱樂部在全球有418間俱樂部，廣泛分布在美國29個州，成為當(dāng)時在美國市場區(qū)域分布最廣的健身俱樂部。

然而，在擴(kuò)張市場份額的同時，2001年倍力健身俱樂部的稅息折舊及攤銷前利潤開始快速下滑（如圖1所示）。除了激烈的市場競爭之外，虧損的主要原因，在倍力健身俱樂部在2001年并購的19間Crunch健身俱樂部和2002 年在波士頓收購的7間的俱樂部營運不佳。

2002年新上任的執(zhí)行總裁保羅·圖貝（Paul Toback）重新把戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到專注于經(jīng)營現(xiàn)有的俱樂部，同時關(guān)掉經(jīng)營不善的店面和停止并購擴(kuò)張的戰(zhàn)略。從2003年到2006年，倍力健身俱樂部全球店面數(shù)從414減少到375間 ，稅息折舊及攤銷前利潤開始從6%提升到2006年16%（見圖1）。

雖然盈利正在改善，但是過去幾年快速并購的結(jié)果使得倍力健身俱樂部承擔(dān)高額負(fù)債，其中2004年為止就有將近3億美金的應(yīng)付票據(jù)將在2007年到期。2007年，倍力健身的股票市值自每股37美元掉到0.37美元，其未嘗付負(fù)債高達(dá)7.6億美金，最后申請破產(chǎn)。

為了償還負(fù)債，2011年倍力健身俱樂部把旗下171家俱樂部以1.5億美元賣給競爭對手LA Fitness。2012年，該公司賣掉另外39間俱樂部給競爭對手Blast Fitness。2014年，該公司又賣掉大部分底下剩馀的俱樂部給競爭對手24 Hour Fitness。截至目前，倍力健身俱樂部僅有兩間俱樂部在紐約市營運。

從戰(zhàn)略市場定位理論求其敗因

一個在全國市場占有很大份額的領(lǐng)先企業(yè)怎么會損失如此之多的價值？根據(jù)我們的“戰(zhàn)略市場定位”理論，這是一味關(guān)注規(guī)模和擴(kuò)張，卻采用了糟糕的戰(zhàn)略市場定位的結(jié)果。

很多傳統(tǒng)的商業(yè)理論提及企業(yè)利潤及其規(guī)模的關(guān)系，通常展示了同樣的結(jié)論，即：公司規(guī)模越大，經(jīng)驗越豐富，成本越低，利潤也就越高。因此企業(yè)必須不斷增加其市場份額，來獲得它不斷增長的投資回報。

但實際上，公司的市場份額并不高，但其利潤卻十分可觀。例如擁有新技術(shù)的公司，通常能在小的細(xì)分市場中擁有很高份額，即便其份額不高，也能獲得相對較高的利潤。另外，人們習(xí)慣于從總收入來看市場份額，但這過于簡單粗暴。

除了“大而全”、“小而精”之外，是否有其他選擇？倘若我們從戰(zhàn)略市場定位的角度來看，會得到不一樣的答案。

以汽車市場為例，如果我們將整個汽車市場看成100%，這便是看整體份額的方法。通過戰(zhàn)略市場定位的理論，我們把整個市場切分成不同的戰(zhàn)略細(xì)分領(lǐng)域。比如，把車分為豪華型和經(jīng)濟(jì)型。在豪華型汽車中，我們又將其分為高端跑車、中型客車、SUV、小型轎車、中型轎車等。切分市場的原因，在于不同的細(xì)分市場中針對的客戶群的采購要求、采購習(xí)慣、支付能力、更換頻率和采購目標(biāo)都完全不同，而它們決定了汽車的定價、渠道、營銷的區(qū)別。

因此，對于不同的汽車公司，就可能采用不同的策略，比如是集中精力將自己最強的車型做得最好，還是通過開發(fā)更多的車型、推出更多的產(chǎn)品來填滿市場上每一個空白，以此達(dá)到“人無我有，人有我優(yōu)”。對于后者有可能在總市場份額上占據(jù)較高的比例，但是如果將它所在的每個細(xì)分市場對該公司收入貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行加權(quán)平均計算，得出其加權(quán)平均的市場份額，就可能前者要差，這也會相應(yīng)地體現(xiàn)在兩家公司各自的利潤回報上。

“戰(zhàn)略市場定位”成為最終決定股東回報水平的一個重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)不能將整個市場劃定為戰(zhàn)略范圍，而是要將著眼點放于適合企業(yè)自身并有能力做好的細(xì)分領(lǐng)域。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)能為企業(yè)提供更高效益和更大價值的戰(zhàn)略系統(tǒng)。企業(yè)需要尋找新的市場，但是新的市場必須符合一定條件才值得企業(yè)進(jìn)入。企業(yè)在選擇不同市場，面臨眾多產(chǎn)品線，決定投入細(xì)分市場資源和精力的多寡時，都要仔細(xì)考慮其準(zhǔn)確的“戰(zhàn)略市場定位”。

以這一理論為依據(jù)，我們對倍力健身各階段的財務(wù)數(shù)據(jù)（見圖2）做逐項分析，可以直觀第看見公司的價值變化：

1.在第一列中可以看到，在只有一家俱樂部時，人工成本占了一個俱樂部營業(yè)收入的25%，房租占比15%。除此以外還有廣告與營銷支出，再加上折舊、其他經(jīng)營支出以及管理費用，單店的利潤很少能超過5%。

2.當(dāng)達(dá)到5家俱樂部時，就需要5倍數(shù)量的健身教練，5倍的前臺接待，等等。每一家店面還是需要相同的人力和租金投入，人工成本、房租、洗衣、清潔等其他支出的情況都類似，因此并不能獲得什么競爭優(yōu)勢。但廣告營銷費用則實現(xiàn)了節(jié)約，因為當(dāng)?shù)仉娨暸_的廣告全市都能看見，相當(dāng)于一份廣告為5家店做了宣傳；而假設(shè)5家店距離不遠(yuǎn)，一個總經(jīng)理可以同時分管五家店，那么管理費用會較單店經(jīng)營同等水平降低20%。這樣一來，利潤可以上升到略高于10%。

3.如果達(dá)到區(qū)域市場參與者的級別，如擁有30個店面或類似規(guī)模的公司，同時仍然假設(shè)這些店面彼此相距不遠(yuǎn)。由于規(guī)模變大，所以會更進(jìn)一步攤薄廣告和營銷的費用。另外，還可以進(jìn)一步降低公司的管理層人數(shù)，減少管理費用水平。結(jié)果利潤會從略高于10%上升至20%或更多，這時你做到了“小而精”。

4.現(xiàn)在考慮達(dá)到全國市場參與者的級別的情況，你在全國各地有150家店面，分散在很多個不同的地區(qū)。此時的經(jīng)濟(jì)效益會如何？在廣告和營銷方面你拿不到低價，因為你是在很多個不同的媒體市場上同時采購。你也無法節(jié)約管理費用，因為在每一個店面你都要派駐經(jīng)理。你仍然擁有的是較低的折舊，這歸功于規(guī)模設(shè)備采購。如剛才說過的一樣，設(shè)備采購上節(jié)約的費用不會太多，因為在你還是區(qū)域級參與者的時候就已經(jīng)拿到很高的折扣了。可見，店面散布在多個地區(qū)的全國市場參與者的盈利能力實際上顯著低于一個強勢的地區(qū)級競爭者的盈利能力。很多這種“大而全”的企業(yè)并沒有享受到規(guī)模增加后的利潤提升，很遺憾地，倍力健身采取了這種模式；

5.假設(shè)最后一種情況，你的規(guī)模還是大約150家門店，但是集中分布在5個城市。此時情況會如何？同一城市的廣告和營銷上可以得到規(guī)模收益，但不同城市的廣告無法共享，此時必須從不同類型的媒體購買對應(yīng)的營銷服務(wù)。而設(shè)備，供貨商可能已經(jīng)給你最高的折扣。至于管理費用，一座城市的總經(jīng)理不能管理其他城市的門店，但你可以不斷復(fù)制區(qū)域市場的管理費用模式。當(dāng)從區(qū)域市場晉升為全國市場參與者的時候，你的公司仍保持強勁的盈利能力，雖然不會變得更高了。通過分析發(fā)現(xiàn)，如果你在占據(jù)優(yōu)勢的5個區(qū)域市場中每一個都開設(shè)了很多店面，那么以后你會獲得最佳總體經(jīng)濟(jì)效益。這就是我們所說的“大而精”了。

倍力健身隕落，昭示著一個真理：企業(yè)應(yīng)該追求的是大而精，并非大而全。一個優(yōu)秀企業(yè)，應(yīng)能確定適合企業(yè)的產(chǎn)品，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行自我診斷，明確資源投入的重點，在正確的戰(zhàn)略細(xì)分市場中尋找隱藏的價值，獲取競爭優(yōu)勢并轉(zhuǎn)化成強勁而持續(xù)增長的盈利。