民營企業(yè)成長過程中的管理變革

陳丙杰

(天津市津房置業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司 天津 300000)

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民營企業(yè)成長過程中的管理變革

陳丙杰

(天津市津房置業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司 天津 300000)

隨著民營企業(yè)的快速發(fā)展，民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟GDP中所占比重已占半壁江山。隨中國民營企業(yè)迅猛發(fā)展的同時，也面臨著巨大的生存危機，主要包括管理經(jīng)驗不足、規(guī)模普遍不大、技術(shù)含量不高等問題，本論文中結(jié)合ERG理論對企業(yè)內(nèi)部從三個層面進(jìn)行了變革討論。

私營企業(yè)；成長過程；管理變革

一、國內(nèi)民營企業(yè)現(xiàn)狀

近年來，我國中小企業(yè)快速、健康和持續(xù)發(fā)展，對經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)越來越大。有關(guān)資料表明，目前我國中小企業(yè)已達(dá)4200萬戶(包括個體工商戶)，約占全國企業(yè)總數(shù)的99.8%?！笆濉逼陂g，國民經(jīng)濟年均增長9.5%，而規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)增加值年均增長28%左右。截至2006年底，我國中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占國內(nèi)增加值的58%，社會零售額占59%，上繳稅收占50.2%，提供就業(yè)機會占75%，出口額占全國出口的68%。

民營企業(yè)壽命普遍過短。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù),我國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。北京中關(guān)村“電子一條街”5000家民營企業(yè),生存時間超過5年的只有8.6%家，生存期超過8年的企業(yè)僅占總數(shù)的3%左右。一般民企真正發(fā)展的黃金時期也就在2年左右，之后或倒閉或停滯徘徊。沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州亞細(xì)亞集團、廣東中山愛多集團、廣東順德萬家樂公司等等，一大批創(chuàng)造了非凡業(yè)績的企業(yè)，最終如同流星一般劃過天際。每天都有無數(shù)民企開業(yè)，每天卻又有無數(shù)的民企倒閉。

二、民營企業(yè)失敗的一般問題

民營企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)和資金，而是一種深層次的文化底蘊、經(jīng)營理念、思維方式等“軟件”，甚至可以說，中國民營企業(yè)最缺乏的就是“軟件”，而絕非“硬件”。凡是破產(chǎn)倒閉的民營企業(yè)，歸其根本原因，大多數(shù)并非是外來不可抗拒的客觀因素，更多的是企業(yè)內(nèi)部自己的原因，所有倒閉的民營企業(yè)幾乎全部都是垮在自己手中。

(一)員工流失率過高導(dǎo)致企業(yè)凝聚力不高。一方面，因為該公司始終保持創(chuàng)業(yè)初期的高集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)模式，員工晉升空間和發(fā)展機會有限，導(dǎo)致員工流失率居高不下，員工頻繁跳槽不僅帶來人員招聘成本、培訓(xùn)成本的增加，更為嚴(yán)重的后果是，造成上游客戶的大量流失。

(二)企業(yè)凝聚力降低。由于該企業(yè)高層，將更多的精力關(guān)注市場，忽視了內(nèi)部員工的需求、引導(dǎo)與管理；員工歸屬意識、企業(yè)凝聚力逐年下降。創(chuàng)業(yè)初期的凝聚力隨著人員的不斷增加、離開而慢慢褪去。

(三)紀(jì)律性不強導(dǎo)致執(zhí)行力低、客戶投訴率上升。民營企業(yè)普遍不重視公《標(biāo)準(zhǔn)化客戶服務(wù)體系》、《行為規(guī)范》的制定，加之過高的員工流失率，執(zhí)行力度和效果得不到根本的保障，服務(wù)水準(zhǔn)降低，客戶投訴率逐年上升。

三、原因分析

通過上面的提到的該公司所存在的一些問題匯集起來，有如下幾個方面。

公司存在問題利潤下降員工流失率過高上游客戶的損失企業(yè)凝聚力降低執(zhí)行力降低客戶投訴率上升原因分析1上游客戶的頻繁變更帶來銷售成本增加獎金分配薪資福利員工的大量流失動搖了客戶信心頻繁的員工流失對現(xiàn)有員工副面影響員工的頻繁流失造成優(yōu)良執(zhí)行文化的荒蕪員工的頻繁流失造成客戶服務(wù)對接困難2人員的大量流失帶來招聘、培訓(xùn)成本增加(集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)下)員工發(fā)展空間有限骨干員工的流失帶動了客戶的流失薪資福利發(fā)展空間培訓(xùn)與督導(dǎo)力度不夠標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)手冊執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的降低3人員的增加并沒有工作效率的提高企業(yè)外部良好工作條件對員工的影響高層注重了新客戶的開發(fā)卻忽視了老客戶的維系對員工的關(guān)注力不高缺乏凝聚力對客戶維系投入不足

通過上面分析，主要原因還是以因為員工的忠誠度不夠(含流失)導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢不逐步降低。

(一)收入較低導(dǎo)致員工流失。員工在新入職時尚能接受較低的薪酬，工作過程中，邊干邊學(xué)，如此，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)、實踐，不斷有“黑馬”脫穎而出，為公司的發(fā)展帶來勃勃生機，但是，當(dāng)這些成長起來的員工，一旦發(fā)現(xiàn)自己所創(chuàng)造的價值與收入不成正比之時，畢竟，對于年輕人來講，生理的需要是當(dāng)前的主導(dǎo)性需求，于是就會有紛紛跳槽。

(二)上升空間有限導(dǎo)致員工熱情不高流失嚴(yán)重。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40%以上的員工認(rèn)為，跳槽是提高身價最有效的方法。員工在一個企業(yè)待的越久，越不可能得到，應(yīng)該有的市場價值，結(jié)果只能以“奮起跳槽”來結(jié)束這種局面了。事業(yè)的發(fā)展空間對員工流失造成的影響?！叭送咛幾摺痹谥袊@種重視“權(quán)力距離”的文化中，成為“人上人”是許多人的追求，假如另外一家企業(yè)能提供更大的空間和更快的上升渠道，“辭舊迎新”也就在所難免。

(三)情感因素對員工流失的影響。員工跳槽的非理性因素就是情感，如對公司文化和價值理念的認(rèn)同程度、與周圍同事或上下級的感情聯(lián)結(jié)，以及對自身工作的熱愛程度。如果員工從內(nèi)心深處熱愛他在該公司的那份工作，孜孜不倦并樂在其中，則跳槽的可能性也會降低。

萬寶盛華(中國)公司及RightManagement的調(diào)查顯示，中國企業(yè)員工所期待的未來工作，主要集中在如下幾個方面：百分之六十四的員工期望更好的職業(yè)發(fā)展機會；百分之四十八的員工期望薪水或福利更好；百分之四十的員工期望得到更好的升遷機會；百分之三十七的員工期待高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)層；百分之二十一的員工期望一份個人價值觀和企業(yè)價值觀、個人技能和工作崗位非常匹配的工作。

四、內(nèi)部管理改革

研究競爭優(yōu)勢理論的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織真正可以持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源不是資金或者原材料(因為這些資源可以通過多種方式獲取也能經(jīng)常被替代)，也不是技術(shù)或管理技巧(因為這些資源可以模仿)，而是組織的人力資源。因為人力資源具有如下四個特征：有價值、稀缺性、不可模仿、不可替代。所以，如果組織知道了如何理智地獲取和使用人力資源，那么它就可能保持一種長期的競爭優(yōu)勢。所以，一個企業(yè)若想基業(yè)長青和永續(xù)經(jīng)營，必須要承擔(dān)社會責(zé)任——有正確的企業(yè)價值觀，并持之以恒。

顧客是企業(yè)存在的根本，史蒂芬·柯維在產(chǎn)出與產(chǎn)能平衡原則(P/PCbalance)：你希望員工如何對待顧客，就要如何對待員工。所以，一個企業(yè)的價值觀應(yīng)該建立如下一種平衡——雙重心里契約的平衡。眾所周知，企業(yè)的產(chǎn)出(與績效)在很大程度上依賴于企業(yè)的內(nèi)部投入、員工的貢獻(xiàn)，即使外界環(huán)境發(fā)生了變化，這種依賴關(guān)系同樣存在。我們可以通過一個圖形來直觀進(jìn)行觀察和分析。

企業(yè)的投入不僅包括資金、設(shè)備、設(shè)施的投入，同時還主要包括：工資福利、保障、機會、地位、表彰、以及員工期望的組織文化。我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的投入在一定程度上滿足了ERG理論(ERGtheory)的三個因素：生存的需要(工資、福利、保障)、關(guān)系需要(地位、表彰)、成長需要(機會、地位、和期望的組織文化)。在這種情況下，我們就有理由期望員工的投入。

員工的投入主要包括：能力、努力、忠誠、時間、技能、承諾。產(chǎn)出的外界影響因素包括：行業(yè)收入水平、當(dāng)?shù)厝司杖胨?、?dāng)?shù)鼐褪I(yè)狀況等。投入產(chǎn)出是一種必然的結(jié)果，雖然會存在一定的偏差。根據(jù)投入的多寡，產(chǎn)出可粗略分為三個階段(此三個階段在力量上可以假設(shè)為遞進(jìn)的關(guān)系，同時也存在遇到挫折或長期滯留在某一階段而下降，或因各種因素跨越發(fā)展的可能)：

第一階段為嘗試階段，員工剛剛進(jìn)入一個新的組織，組織對員工不是很了解，不會支付過高的報酬，員工會小心翼翼，這種情況下的合作，是在相互觀察、有限信任的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的，相互沒有百分之百的投入，是有限理性合作，產(chǎn)出(員工績效)一般不會很理想。

第二階段為妥協(xié)階段。組織、員工雙方經(jīng)過初步的試探，雙方相互初步認(rèn)可(組織對員工的工作態(tài)度、個人能力，員工對組織的文化氛圍、薪酬福利)，雙方投入有所加大，工作效率提升——產(chǎn)出增加。但依然是簡單的雇傭關(guān)系。理性合作階段。

第三階段為合作階段。此階段，在簡單的雇傭關(guān)系上得以升華，雙方意識到通過做大的餡餅共同收益，出現(xiàn)了員工持股、分紅等。員工的“主人翁”精神初步展現(xiàn)。產(chǎn)出進(jìn)一步提高。

鑒于環(huán)境的多樣化與復(fù)雜性，產(chǎn)出不一定為直線，也可能為曲線，同時也會遇到挫折回歸現(xiàn)象，如企業(yè)與員工的合作階段，員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)并沒有依照當(dāng)初的約定兌現(xiàn)獎金，員工此時會對企業(yè)產(chǎn)生懷疑，重新返回到妥協(xié)階段(甚至是離職)，員工的工作態(tài)度與努力程度自然會下降，相應(yīng)產(chǎn)能也會降低。

在今天的中國經(jīng)濟舞臺上，私營企業(yè)發(fā)展空前活躍，私營企業(yè)將成中國推進(jìn)市場化改革的主要動力，被賦予重大使命。作為競爭關(guān)鍵的人力資本是私營企業(yè)首要的問題，面對用人與留人我們私營企業(yè)應(yīng)該拿出自己的優(yōu)勢，去吸引人才，根據(jù)不同的群體采用不同的激勵方式，進(jìn)而達(dá)到留住人才的目的。

[1]王欽敏主編的《中國民營經(jīng)濟發(fā)展報告》。

[2]德意志銀行股份有限公司中國區(qū)私人和工商企業(yè)銀行部總裁王清，《中小企業(yè)促進(jìn)法頒布與實施五周年高層論壇實錄(二)》。

[3]《我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與對策》,“天潤財經(jīng)網(wǎng)”(www.forumcn.com)

[4]德意志銀行股份有限公司中國區(qū)私人和工商企業(yè)銀行部總裁王清，《中小企業(yè)促進(jìn)法頒布與實施五周年高層論壇實錄(二)》，新浪財經(jīng)(http://www.sina.com.cn)

[5]理查德L·達(dá)夫特,雷蒙德A·諾伊，楊宇等譯，《組織行為學(xué)》，機械出版社，2004.1版，121-122頁

[6]萬寶盛華，《中國人才悖論》，《北大商業(yè)評論》，2007年1月，第30期，106-111頁。

[7]理查德L·達(dá)夫特、雷蒙德A·諾伊著，楊宇等譯，《組織行為學(xué)》，機械工業(yè)出版社，2004.1，123-124頁

[8]彼得·德魯克著，齊若蘭譯，《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社，2006.5，282-289頁

[9]吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯著，真如譯，《基業(yè)長青》，中信出版社，2002.5，23

[10]范衛(wèi)鋒，《黑化：草莽經(jīng)濟時期中國民間企業(yè)的成長通道》，江西教育出版社，2005.4

陳丙杰(1969.8-)，男，漢族，天津人，管理部部長，天津市津房置業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司，經(jīng)濟師職稱，工商管理碩士，研究方向：企業(yè)管理。