基于全生命周期理論的總承包企業(yè)項目管理模式研究

吳 濤

(上海城建市政工程(集團)有限公司 上海 200333)

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基于全生命周期理論的總承包企業(yè)項目管理模式研究

吳 濤

(上海城建市政工程(集團)有限公司 上海 200333)

隨著科技及建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，現(xiàn)如今總承包企業(yè)項目管理模式的弊端逐漸顯露出來。本文在對傳統(tǒng)項目管理模式研究的基礎上，引入了全生命周期理論，構建了總承包企業(yè)項目管理新模式，希望能夠對總承包企業(yè)的發(fā)展帶來參考。

全生命周期；總承包企業(yè)；項目管理

隨著信息技術的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。隨著技術發(fā)展而改變的企業(yè)，發(fā)展越來越快，而固步自封、閉門造車的企業(yè)，仍然止步不前，甚至已經(jīng)淘汰在發(fā)展的大潮中。

自從總承包模式出現(xiàn)以來，建筑行業(yè)就不斷采用總承包模式，因此，總承包企業(yè)對項目的管理極為重要。目前，大多數(shù)總承包企業(yè)對于項目的管理依然采用傳統(tǒng)的項目管理模式。總承包企業(yè)傳統(tǒng)項目管理模式是指從項目施工開始，利用直線式、職能式、直線—職能式組織結構對項目進行管理的管理模式。由于建筑行業(yè)的特點，在現(xiàn)如今這個信息瞬息萬變的時代，這個模式逐漸的滿足不了總承包企業(yè)的管理需求，必須要不斷改進，才能跟上總承包企業(yè)的需求。

一、總承包企業(yè)傳統(tǒng)項目管理模式的弊端

在項目管理傳統(tǒng)模式下，企業(yè)由專門的投標部(投標人)進行投標，中標后，企業(yè)組建項目管理班子，對項目進行直接管理。在施工過程中，企業(yè)主管領導、各職能部門將對項目經(jīng)理直接下達任務，項目再對項目部職能部門下達任務。項目部職能部門有問題都先匯總到項目經(jīng)理處，再由項目經(jīng)理與企業(yè)職能部門、主管領導進行溝通，反復如此。

(一)傳統(tǒng)項目管理模式管理范圍不全面

傳統(tǒng)項目管理模式將投標與施工人為分開，導致投標過程中產(chǎn)生的成本不計入項目成本，造成項目成本核算的失真；另外，由于投標與施工被斷開，投標期間與業(yè)主溝通的信息丟失，業(yè)主對項目的要求與建議被忽略，不利于項目后期施工與竣工。

除此之外，傳統(tǒng)的項目管理模式不重視項目竣工之后的后評估、物業(yè)管理企業(yè)的使用體驗等。傳統(tǒng)管理模式下，項目竣工后，總承包企業(yè)與業(yè)主進行結算，然后得出盈虧結論就結束了。在現(xiàn)如今競爭激烈的環(huán)境下，總承包企業(yè)需要對自身項目管理的盈虧及盈虧點有詳細、深刻的了解，才能吸取經(jīng)驗，越做越好。同時，應注重對業(yè)主、物業(yè)管理企業(yè)的使用體驗，才能獲得該項目的成果點及缺陷，才能促使企業(yè)形成良性循環(huán)。

(二)傳統(tǒng)項目管理模式組織機構不合理

傳統(tǒng)項目管理模式采用直線—職能式組織結構，總承包企業(yè)的項目主管領導對公司各部門以及項目經(jīng)理進行直接領導，同時公司各職能部門也對項目經(jīng)理直接下達任務，之后，項目再將各任務分派至項目各科室。反之，項目上的各種問題都先匯總至項目經(jīng)理處，再由項目經(jīng)理與公司各部門、公司領導溝通，如圖1。這種情況導致項目經(jīng)理壓力巨大，也導致整個組織效率較低，逐漸的不再適用。

圖1 傳統(tǒng)項目管理模式組織機構圖

(三)傳統(tǒng)項目管理模式信息交流不暢

傳統(tǒng)項目管理模式下，公司領導與項目經(jīng)理、公司部門與項目經(jīng)理、項目經(jīng)理與項目各科室才能直接溝通，其他各方甚至無法直接進行溝通。在這種情況下，如果產(chǎn)生問題，將導致項目經(jīng)理來回傳遞消息，甚至可能由于項目經(jīng)理不了情況造成信息失真。因此，項目經(jīng)理不僅要了解公司各部門的任務，還要了解項目各科室的問題，大大增加了項目經(jīng)理的負擔。

除此之外，項目更無法與業(yè)主單位進行直接溝通。

二、總承包企業(yè)項目管理新模式構建

在對總承包企業(yè)傳統(tǒng)項目管理模式研究的基礎上，本文構建了解決以上問題的新模式。

(一)構建原則

1.全生命周期原則。在現(xiàn)如今的社會背景下，總承包企業(yè)不能將眼光只聚焦于施工過程，而應通盤管理一開始的投標過程、施工過程、竣工過程、使用過程，直至項目報廢，如圖2。

圖2 總承包企業(yè)項目管理全生命周期示意圖

2.管理扁平化原則。在項目管理的過程中，應盡量減少管理層次，精簡機構，使組織結構趨向扁平化，提高溝通效率。在人員配置方面，力求一專多能，一人多職，同時加強培訓，提高人員的知識含量和專業(yè)技能，從而提高人員的專業(yè)素養(yǎng)，從而提高工作、溝通效率。

3.統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮是工程項目全生命周期管理的客觀要求，在傳統(tǒng)的項目管理中，項目管理的投標、施工等過程都是相互獨立的，造成信息丟失、信息不對稱。因此，對于項目來說，各級職能部門只有一個最高主管，即項目經(jīng)理，遵循統(tǒng)一的理念和思想去管理。

(二)新模式組織機構

根據(jù)以上原則，本文建立了總承包企業(yè)項目管理新模式組織結構，如圖3。構建這樣的組織機構是因為：(1)項目經(jīng)理應對項目有絕對的領導；(2)為了便于溝通和工作，公司職能部門應能直接與項目科室進行溝通；(3)對于項目工作，項目經(jīng)理應能協(xié)調(diào)公司各職能部門。

圖3 總承包企業(yè)項目管理新模式組織結構示意圖

(三)新模式管理范圍

本文將全生命周期理論引入總承包企業(yè)的項目管理，總承包企業(yè)項目管理的范圍不僅僅包括投標過程、施工過程、竣工過程，還包括項目使用過程。只有了解所建造的項目在使用過程中的實際情況，才能促使企業(yè)進行改進，更好管理，如圖4。

圖4 總承包企業(yè)項目管理新模式管理范圍示意圖

三、總承包企業(yè)項目管理新模式信息集成管理

總承包企業(yè)項目管理新模式的構建與實現(xiàn)，是建立在計算機、網(wǎng)絡與信息處理技術基礎上的。在總承包企業(yè)項目全生命周期的管理不同階段，各方將相關信息及時有效地反饋給各階段主要責任方，由主要責任方負責收集設計、業(yè)主、政府、周邊居民等各方的信息和建議，并進行分析、處理和反饋，同時對相關數(shù)據(jù)、信息、結果進行整理歸檔并提交中央數(shù)據(jù)庫，同時，各方可以根據(jù)自身的權限獲取所需的信息，如圖5。

圖5 總承包企業(yè)項目管理新模式信息集成示意圖

基于中央數(shù)據(jù)庫的建設項目全生命周期信息集成和處理中心系統(tǒng)，通過統(tǒng)一的信息模塊定義的中央數(shù)據(jù)庫的建立，實現(xiàn)信息的集成、處理、反饋，實現(xiàn)不同功能模塊數(shù)據(jù)的有效集成，保證全生命周期不同階段數(shù)據(jù)的一致性和準確性，為項目不同階段各主要責任方和參與方提供管理信息的共享和互換。

四、結語

本文研究了總承包企業(yè)傳統(tǒng)項目管理模式，在傳統(tǒng)模式弊端及現(xiàn)如今的發(fā)展狀況基礎上，構建了總承包企業(yè)項目管理新模式。該模式需要借助發(fā)達的網(wǎng)絡、計算機和信息處理技術，是一項重要、巨大的工程。但如果該種模式能夠得到實現(xiàn)，將會為總承包企業(yè)帶來重要影響，將促進總承包企業(yè)快速發(fā)展。但在該模式應用的同時，還需要公司管理制度、激勵制度等方面的配合。

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吳濤(1989-)，男，漢族，江蘇儀征人，技術員，技術經(jīng)濟及管理碩士，上海城建市政工程(集團)有限公司，研究方向：施工技術和施工管理。