商界好人金士頓

張得鑫

比別人差一點(diǎn)

“承認(rèn)自己笨是很重要的事情?！泵看窝葜v或接受采訪，杜紀(jì)川總會(huì)首先強(qiáng)調(diào)自己并非“超人”，“我的意思是，我并不認(rèn)為自己比別人厲害很多?！?/p>

在精英主義大行其道的上一代美國(guó)商界，這簡(jiǎn)直就是自降身價(jià)，是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。但在杜紀(jì)川看來(lái)，如果不是創(chuàng)業(yè)搭檔孫大衛(wèi)比自己“厲害”，根本就沒(méi)有今天的金士頓。

杜紀(jì)川在德國(guó)學(xué)理工出身，到美國(guó)后，他選擇“從容易的事情做起”，做了很長(zhǎng)時(shí)間的房地產(chǎn)銷售；而孫大衛(wèi)是硬件工程師，在一家科技公司任職。兩人都是華裔，相識(shí)于籃球場(chǎng)，隨后成了親密的朋友。

兩人先有過(guò)一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，創(chuàng)辦了一家專做服務(wù)器內(nèi)存的公司。由于趕上了美國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，公司發(fā)展頗為順利，最后以300多萬(wàn)美元的價(jià)格被一家計(jì)算機(jī)公司收購(gòu)了。

杜孫兩人也都沒(méi)有什么宏圖大志，分了錢就決定買股票投資，安享生活。誰(shuí)知遇上了1987年美國(guó)股市崩盤，瞬間兩人變得一貧如洗。

當(dāng)時(shí)杜已經(jīng)46歲，妻子才生了第一個(gè)孩子。兩人都不敢告訴家人，只得假裝每天出門上班，在咖啡館互相安慰，商量怎么辦。最后，需要養(yǎng)家糊口的兩人選擇從零開始重新創(chuàng)業(yè)，在杜紀(jì)川的車庫(kù)里找到的2 000美元成為了金士頓的啟動(dòng)資金，他們選擇了自己熟悉的內(nèi)存行業(yè)。

當(dāng)時(shí)孫大衛(wèi)注意到個(gè)人電腦在美國(guó)的迅速發(fā)展，電腦廠商和用戶都需要不斷地提升內(nèi)存以升級(jí)系統(tǒng)。他想了一個(gè)辦法：購(gòu)入大量?jī)?nèi)存芯片，為不同的電腦生產(chǎn)商組裝其所需要的內(nèi)存模塊，研發(fā)出了具有開創(chuàng)性的全新單列直插式內(nèi)存模組（SIMM）。

而杜紀(jì)川負(fù)責(zé)銷售。那時(shí)金士頓只是個(gè)小公司，生產(chǎn)和辦公都在車庫(kù)里，大的電腦廠商根本不屑與他們合作。杜一次十個(gè)地賣，賺的錢拿回來(lái)供應(yīng)生產(chǎn)，再賣。

半年下來(lái)，杜紀(jì)川失去了信心，想關(guān)閉金士頓，但不善言辭的孫大衛(wèi)卻讓他再堅(jiān)持一下。

雖然當(dāng)時(shí)杜紀(jì)川是公司一把手，但他始終秉承“比別人差一點(diǎn)”的哲學(xué)——換句話說(shuō)，其實(shí)是更愿意接納專業(yè)人士的意見(jiàn)。兩個(gè)人甚至樂(lè)觀對(duì)公司未來(lái)打起了賭，“還好我輸了。”杜紀(jì)川說(shuō)，為此后來(lái)他送了一臺(tái)捷豹給孫大衛(wèi)。

——電腦廠商們很快發(fā)現(xiàn)了金士頓直插式內(nèi)存模塊的便利之處，連IBM等主流廠商都開始使金士頓的產(chǎn)品。金士頓不但邁過(guò)了起步這道坎，甚至還催生了新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

“其實(shí)成功是有捷徑的?！倍偶o(jì)川說(shuō)，“就是懂得發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，懂得利用市場(chǎng)上已有的東西加上自己的東西去滿足需求。這就是我們給金士頓找到的成功捷徑?！?/p>

多年來(lái)，金士頓雖然也不斷開拓新的存儲(chǔ)領(lǐng)域，發(fā)展出近2 000種用于各種場(chǎng)景的存儲(chǔ)設(shè)備和器材，但卻因?yàn)榇蠖嗍歉S市場(chǎng)，而一直被業(yè)界視為“保守、不激進(jìn)”。外界認(rèn)為金士頓不思進(jìn)取，但其實(shí)這正是杜紀(jì)川為金士頓發(fā)展設(shè)置的路徑——他們不愿用巨大的投入成為引領(lǐng)者一步登天，而是用細(xì)水長(zhǎng)流的方式完善豐富生產(chǎn)鏈，再用優(yōu)秀的服務(wù)爭(zhēng)取客戶。

“金士頓不是一個(gè)很好的研發(fā)型公司，而是一個(gè)很好的服務(wù)公司。”杜紀(jì)川認(rèn)為，技術(shù)很少會(huì)有獨(dú)霸，總有新的技術(shù)超越以前的舊技術(shù)。比別人差一點(diǎn)這種發(fā)展方式，實(shí)際上走得更長(zhǎng)久。至今，金士頓已經(jīng)連續(xù)十幾年被美國(guó)IHS評(píng)為全球最大的第三方內(nèi)存市場(chǎng)內(nèi)存模組制造商，并以超過(guò)60%的市場(chǎng)占有率，穩(wěn)居全球內(nèi)存模組第一品牌。

只算自己的賬

作為一家世界500強(qiáng)公司的老板，杜紀(jì)川做生意的方式，讓任何合作商都驚訝于他的隨意——杜以不簽合同談生意而聞名。雙方握一握手，就算是達(dá)成了合約。

“信任很重要?！倍偶o(jì)川說(shuō)，做生意應(yīng)該說(shuō)話算話，不要總?cè)ビ?jì)算對(duì)方賺了你多少錢，只需要計(jì)算自己賺了多少錢，“當(dāng)你開始算計(jì)別人的錢包，你就變得貪婪了。”在杜紀(jì)川看來(lái)，以逐利為目標(biāo)對(duì)于生意毫無(wú)益處。

金士頓對(duì)合作商的忠誠(chéng)讓一些同行覺(jué)得不可思議：金士頓發(fā)展的高峰期，原本的供應(yīng)商三星電子不能提供足夠的內(nèi)存芯片，杜紀(jì)川居然主動(dòng)詢問(wèn)三星并獲得同意之后，才開始向其他廠商購(gòu)買芯片。杜紀(jì)川解釋說(shuō)，因?yàn)樵诮鹗款D最困難時(shí)，是三星和自己并肩作戰(zhàn)，如今環(huán)境變好，自然要以合作伙伴的感受為重。

還有一位泰國(guó)的客戶，因?yàn)閬喼藿鹑陲L(fēng)暴破產(chǎn)，無(wú)力支付貨款。杜紀(jì)川想到自己當(dāng)年破產(chǎn)時(shí)的情境，立即決定繼續(xù)供貨。“我們之前在他那里已經(jīng)賺到2 000萬(wàn)美元，這次即使在他那里虧損200萬(wàn)美元，我還是賺了。”

只算自己的賬，讓金士頓收獲了許多十幾年的老客戶。像三星電子，總會(huì)不論行情優(yōu)先給金士頓供貨；而那位泰國(guó)客戶撐過(guò)低潮后，很快把貨款全部還清，與金士頓合作至今。

這種一起經(jīng)歷風(fēng)浪的合作，會(huì)比一紙合約更缺乏保障嗎？答案顯然是否定的。這也是金士頓哪怕在2008年全球金融海嘯期間也能逆勢(shì)成長(zhǎng)的重要原因。當(dāng)年，金士頓年銷售額高達(dá)40億美元，創(chuàng)下歷史新高，也開始成為全球內(nèi)存產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。

“杜和孫都很樂(lè)于助人，幫忙的時(shí)候從不想回報(bào)?！币晃缓献魃陶f(shuō)，“但不知怎么的，結(jié)果都很好。”也許是天助善意，杜紀(jì)川送得越多，獲得也越多。

20年前，孫正義看中了快速成長(zhǎng)的金士頓，日本軟件銀行報(bào)出14.5億美元的天價(jià)收購(gòu)意愿，孫正義還親自赴美商談。杜紀(jì)川感動(dòng)于對(duì)方的誠(chéng)意，和孫大衛(wèi)商量后，認(rèn)為也許軟銀可以帶領(lǐng)金士頓走得更遠(yuǎn)，而“胸?zé)o大志”的兩人又可以退居二線安享生活了。

但交易后的3年，軟銀現(xiàn)金流短缺，仍有3.3億美元沒(méi)有付給杜紀(jì)川和孫大衛(wèi)。孫大衛(wèi)飛到日本，聽說(shuō)了軟銀的情況后，竟直接表示：3.3億美元我們不要了。

“當(dāng)時(shí)孫大衛(wèi)打電話過(guò)來(lái)說(shuō)，我希望你覺(jué)得還好，我剛剛花了3.3億美元。”杜紀(jì)川回憶當(dāng)時(shí)的情境說(shuō)，他很支持老搭檔的決定，因?yàn)檐涖y付了的十多億美元“已經(jīng)夠了，不需要再為3.3億美元受苦”。

連孫正義也為這兩人的豪氣驚嘆。而在后來(lái)軟銀決定放棄硬件領(lǐng)域的時(shí)候，孫正義指定把金士頓以4.5億美元的成本價(jià)賣回給杜和孫——這一來(lái)一回，杜孫兩人凈賺6億多美元。而在軟銀帶領(lǐng)期間，金士頓在海外的拓展也沒(méi)落下。兩人可謂又得錢又得勢(shì)。

“保持簡(jiǎn)單的想法，最高度的彈性，比起汲汲營(yíng)營(yíng)計(jì)算蠅頭小利，收獲要更多。”

老員工法則

30年時(shí)間，美國(guó)科技界經(jīng)歷了從個(gè)人PC、智能手機(jī)到云計(jì)算的市場(chǎng)躍遷，也走過(guò)了從工業(yè)化層級(jí)管理到開放式扁平管理的公司管理路徑，但杜紀(jì)川和他的金士頓，幾乎沒(méi)有改變過(guò)——對(duì)于金士頓來(lái)說(shuō)，最重要的還是人。

到金士頓的辦公室參觀一下，可以發(fā)現(xiàn)其與傳統(tǒng)老派的企業(yè)巨頭很不一樣，反而很像如今興起的那些年輕創(chuàng)業(yè)公司：杜紀(jì)川和孫大衛(wèi)都沒(méi)有專屬的辦公室，他們和所有的員工一起坐在開放的辦公區(qū)。杜紀(jì)川的桌子上，還放著一個(gè)員工送給他的鬼怪吞吃老鼠的玩具。

有趣的是，隔著一條走廊，就可以看出兩位創(chuàng)始人完全不同的風(fēng)格。杜紀(jì)川這一邊布置得像在過(guò)節(jié)，氣氛輕松，員工們也很活躍；而孫大衛(wèi)那一邊，就是標(biāo)準(zhǔn)的工程師辦公室，整潔嚴(yán)肅，一絲不苛。

杜紀(jì)川是個(gè)熱情開朗，又喜歡冒險(xiǎn)的人。他喜歡音樂(lè)，就和員工組織樂(lè)隊(duì)，到處進(jìn)行公益演出；而有一年他給自己的生日禮物，竟然是把自己綁在飛機(jī)上翱翔天空。

相比之下，孫大衛(wèi)就顯得沉穩(wěn)而又寡言，聚會(huì)時(shí)也總是躲在角落。即使性格南轅北轍，但就像風(fēng)格兩極卻和諧共處的辦公室一樣，杜孫兩人彼此尊重對(duì)方的性格和專業(yè)?！皠?chuàng)業(yè)伙伴的關(guān)系就像夫妻，兩人之間不能過(guò)于計(jì)較，這樣合作才能長(zhǎng)久?！?/p>

在公司管理上，崇尚精英主義的企業(yè)家最喜歡宣揚(yáng)的，就是“最頂級(jí)的四分之一表現(xiàn)”和“同行基準(zhǔn)”這類所謂的成功標(biāo)準(zhǔn)，“激勵(lì)”員工拼命地向“上”走。但杜紀(jì)川仍然強(qiáng)調(diào)“我不比別人厲害多少”，尊重員工的專業(yè)智慧和付出。

除了工廠生產(chǎn)線和財(cái)務(wù)規(guī)劃這兩個(gè)必要的流程領(lǐng)域外，金士頓奉行的是不管理法則：只按職位分薪酬高低，除此之外沒(méi)人有任何特權(quán)；公司不打卡、無(wú)KPI考核，員工出差時(shí)讓他們順道度個(gè)假，一人工作全家醫(yī)?！麄兏幌矚gMBA和現(xiàn)代主流的那一套人事管理、績(jī)效考核的企業(yè)管理辦法。

“員工每天在辦公室一坐就是八九個(gè)小時(shí)，他們應(yīng)該有休息的權(quán)利?！倍偶o(jì)川說(shuō)，公司還規(guī)劃了喝咖啡、打臺(tái)球、看電影等休閑區(qū)——這與以員工福利著稱的谷歌相差無(wú)幾。

而且，金士頓極少開除員工，追責(zé)員工的唯一準(zhǔn)則是態(tài)度：如果項(xiàng)目失敗給公司造成損失，只需看其有沒(méi)有盡心。如果并非態(tài)度散漫導(dǎo)致，不會(huì)追究任何責(zé)任。

在金士頓辦公室，每位員工的工桌旁都有一個(gè)牌子，寫著“我在X年X月X日加入金士頓這個(gè)大家庭”。為了這個(gè)大家庭，金士頓堅(jiān)持不上市、不融資、不貸款，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為上市便要以利益為重，違反了公司的文化。

把員工當(dāng)家人，杜孫兩人都不是放在口號(hào)上。當(dāng)年軟銀收購(gòu)金士頓時(shí)，杜孫兩人拿出1億美元與公司員工分享，人均分到200多萬(wàn)美元，震驚了美國(guó)業(yè)界。

——在與員工相處，杜紀(jì)川仍然是算自己的賬，有錢便分享。結(jié)果是，員工人均創(chuàng)造收入高達(dá)100萬(wàn)美元。并且，金士頓員工離職率極低，最初的三位雇員都還在公司任職。杜紀(jì)川認(rèn)為，員工是公司最重要的財(cái)富，而老員工更是提升公司效率的核心，“人力穩(wěn)定，才有效率”。

曾有一位《洛杉磯時(shí)報(bào)》的記者預(yù)測(cè)：“金士頓這樣管理，等做到2億美元就不行了。”等金士頓發(fā)展到2億美元規(guī)模，這位記者堅(jiān)持：“做到10億美元就肯定不行了！”但近幾年，金士頓已經(jīng)做到了最高65億美元的年?duì)I收，堪稱世界500強(qiáng)中最強(qiáng)悍的私企。同時(shí)，金士頓連續(xù)5年被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)為“美國(guó)最適宜工作的公司”，沒(méi)有過(guò)一次勞動(dòng)爭(zhēng)議。

以人為本的文化浸潤(rùn)了整個(gè)公司，使公司的產(chǎn)品和品牌也時(shí)刻流露著濃濃的人情味。金士頓大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王瓊表示：“無(wú)論科技如何發(fā)展，科技產(chǎn)品都必須以人為本?！睆?013年開始，金士頓陸續(xù)推出充滿人文情懷的“記憶三部曲”大獲好評(píng)，尤其是2015年推出的《記憶的紅氣球》，于2016年在大中華區(qū)艾菲獎(jiǎng)和中國(guó)內(nèi)容營(yíng)銷金瞳獎(jiǎng)上，斬獲了數(shù)十個(gè)大獎(jiǎng)。

杜紀(jì)川用金士頓的實(shí)踐告訴商業(yè)世界，除了精英主義、逐利為本之外，企業(yè)還有另外的、更人性化的生長(zhǎng)方式。