優(yōu)秀的團隊就要重業(yè)績

林正剛

一個團隊的最高境界就是每個人都有CEO心態(tài)，公司的利益在部門利益之上。在我多年的職業(yè)生涯中，我特別留意和注重企業(yè)內部的政治和業(yè)績的關聯(lián)關系，以及企業(yè)誠信問題。

重業(yè)績的團隊是企業(yè)的發(fā)動機

在外企高管層里面，如果管理不善，偶爾會出現(xiàn)一些“political animal”（政治動物）。這些員工不知從什么時候開始就停止了學習，對企業(yè)來說價值越來越低，但成本卻越來越高。一些自認為聰明的就從政治角度下功夫，開始在企業(yè)內部搞陰謀論，很多管理里面的溝通行為都有背后的政治目的。這種情況一旦開始，如果管理層不想辦法制止，那公司的業(yè)績一定會停滯不前，內耗不斷提高。這會反映在成本越來越高，管理機制越來越官僚化，這些都是“管理政治化”的結果。通常這種情況只會出現(xiàn)在相對有規(guī)模的企業(yè)。政治化問題的源頭幾乎可以肯定是CEO的問題，他不一定刻意去制造這種問題，但是容許這種問題不斷蔓延也是他的責任。

沒有業(yè)績，就沒有發(fā)言權。公司的管理層都應該知道用業(yè)績來溝通，用業(yè)績來說話。

有一次，我去硅谷總部開新季度的啟動大會，剛剛過去的季度成績很不錯，所以我心情很不錯。開會前我碰到老板約翰·錢伯斯（John Chambers），他問我上季度業(yè)績如何。我對大部分常規(guī)的數(shù)據(jù)都了如指掌，但他突然問了我一個百分比，而這個百分比是我過去不太注意的一個數(shù)字。我愣了一下，然后根據(jù)其他數(shù)字估算了一個答案出來，誰知道，老板馬上矯正我，還給我一個正確的答案。那次的體驗讓我畢生難忘，這短短幾秒鐘內，我又上了很重要的一課。從這里面，老板除了告訴我這個百分比的重要性之外，他也再次示范給我看什么叫“關注業(yè)績”。

一個好的團隊就應該關注業(yè)績，關注公司現(xiàn)在到底發(fā)展的怎么樣，真正關注業(yè)績的團隊才是企業(yè)的發(fā)動機。如果上面的人整天搞政治，你的公司還有戲嗎？當你進入一家公司，發(fā)現(xiàn)所有團隊都在搞政治，誰的問題？一切問題都是CEO的問題。一定是。你以后做CEO的時候也記住這個話，所有你公司里面的事情都是你的問題。你可能是刻意，也可能是無意，但一定是你引出來的，這個責任你是跑不掉的。還有就是，當關注業(yè)績成為你企業(yè)的核心團隊價值觀時，政治動物是沒有什么機會能養(yǎng)成的。

企業(yè)誠信建設要依靠管理機制

從小我就有這個價值觀，就是不能言而無信，但是說容易，后來發(fā)覺這種現(xiàn)象還是很普遍的。最令人擔心的就是這一現(xiàn)象正越來越普遍，更令人費解的就是好像大家都接受了這件事。言而無信的例子基本上無處不在，比如航班誤點就是一個很好的言而無信的例子。我花錢買這個航班的票，其中一個很重要的因素就是時間，因為我要在某個時間去到某個地方，所以選擇這個航班是因為它符合我對時間的要求。一個創(chuàng)造航班核心價值的承諾居然隨便就被丟棄了，這讓我慢慢懷疑我們的核心價值觀是否應該是言而無信才對。

當我在加拿大工作時，我負責的系統(tǒng)出了問題，面臨很大壓力，但供應商的反應之迅速，還有盡力的程度都超出我意料之外。問題雖然沒有第一時間得到解決，但我是可以理解的，對供應商也更加信任。

有很多供應商在面對問題時，總喜歡找借口?！翱罩辛髁靠刂啤爆F(xiàn)在是標準的航班誤點借口。那天我坐在飛機里面體驗我的誤點時，我注意到幾乎所有乘客都坦然面對，看來大家都麻木了。有一位聽到誤點消息的乘客很冷靜地打開手機，打電話給等他吃飯的朋友，告訴他們“不用等了，你們先吃”?？磥碇灰獔猿郑B言而無信這種行為也沒有人介意。

一次偶然的機會，一位企業(yè)家給了我他們企業(yè)的產(chǎn)品說明書，希望我給他一點意見。我后來仔細地看了，覺得產(chǎn)品的確很不錯，如果一切如說明書所說，那市場潛力應該是很可觀的。但看著看著，我心里有句話就不由自主地跑出來：這些可信嗎？這句話一跑出來，剛才的一切都受到了質疑。回到家我將產(chǎn)品說明書給我妻子看看，看完她就說：“這個產(chǎn)品看起來真是很不錯，如果是一家德國公司生產(chǎn)的，我會毫不猶豫去投資！”

我記得幾年前，每次到美國逛商場時，都以看見“中國制造”而驕傲。曾幾何時，“made in China”帶來的是完全不一樣的感受。今天，很多中國企業(yè)都在付出一個很沉重的隱形成本—證明自己企業(yè)的產(chǎn)品是“可信”的。

在一個典型的商業(yè)環(huán)境中，供應商絕對不能保證 100%的質量，也就是說，一定有部分客戶認為你言而無信，所以言而無信其實是很難避免的，客戶也能理解。問題是當你要做言而無信的事情時，你的態(tài)度是怎樣的，你是否用心去解決問題了，還是只是找借口敷衍了事。

1998年到了思科，我很快就開始體驗到傳聞已久的“承諾會議”（commit call）。每周一早上9點左右，全世界的銷售人員都要向銷售主管匯報幾個數(shù)字：第一，上周業(yè)績是多少？第二，上周業(yè)績達到你預測的百分比是多少？第三，本周的預測是多少？說完后，銷售都紛紛出去為本周的業(yè)績努力，因為大家都知道 7天之后，同樣的匯報又會發(fā)生。我在思科12年，這個周一的“ commit call”就從來沒有停過?！癱ommit”是承諾，每周銷售都要向公司匯報他上周的“承諾”。換句話說，每周每個銷售都要證明自己上周“言出必行”達到什么程度。長期“言而無信”的人就不會待得太久，很多都會自動請辭。

今天，民企最普遍的問題就是言而無信，說話不算數(shù)。根據(jù)我的觀察，很多民企有“言而無信”這種行為是源自管理機制不完善。任何體現(xiàn)企業(yè)價值觀的行為必須通過企業(yè)的管理機制才能表現(xiàn)出來，就像上面思科“言出必行”的價值觀是通過“銷售管理流程”培養(yǎng)出來的。民企通常缺乏適當?shù)墓芾頇C制，企業(yè)老板的價值觀往往不能通過配套的管理機制體現(xiàn)出來，所以很多民企“言而無信”的行為其實是管理機制上面的失敗。我曾經(jīng)多次說過，沒有配套管理機制的企業(yè)價值觀只是一個口號，而有些民企的“言而無信”就是一個企業(yè)運營失敗的典型表現(xiàn)。