我沒處理好這三種關(guān)系教訓(xùn)很深刻

文/秦致 汽車之家原CEO

我沒處理好這三種關(guān)系教訓(xùn)很深刻

文/秦致 汽車之家原CEO

無論是李想的那句：走了一只樹袋熊，來了一只大黑熊；還是吃瓜群眾冒泡：創(chuàng)始人才是親媽，資本都是后母；或者汽車之家原副總裁馬剛的義憤填膺：平安信托不是屠戶，他們是牛販子；更或者是汽車之家原總編輯魏士的扼腕嘆息：“如果汽車之家失去了這些人的掌控，汽車之家將不再是那個(gè)汽車之家。”

有不舍，也有無奈；有憤怒，也有憂傷。2016年6月，隨著平安與澳大利亞電信順利完成汽車之家的股份交割，平安以16億美元收購汽車之家47.4%的股份，正式成為汽車之家最大股東。

隨著平安正式入主汽車之家成為最大股東，汽車之家原有管理層也被清洗，繼創(chuàng)始人李想之后，CEO秦致也被踢出局。于秦致而言，曾親自帶領(lǐng)一家創(chuàng)業(yè)公司成功走上納斯達(dá)克，他是幸運(yùn)的；在與控股股東的博弈中，無奈離開，他又是不幸的。歷經(jīng)這樣的大起大落，秦致對(duì)人、對(duì)事都有了更深刻的思考。

企業(yè)家經(jīng)常講初心，我們的初心是什么？是想做一些改變，不管改變自己的生活，還是改變周遭的環(huán)境，亦或者改變中國(guó)消費(fèi)者的某個(gè)體驗(yàn)和需求。這個(gè)改變需要很多人幫你完成，一個(gè)人是不行的。這就是關(guān)系的重要性，你要讓你的股東、團(tuán)隊(duì)、客戶、合作伙伴幫你。

站在股東立場(chǎng)思考

我想講的是與汽車之家前控股股東的關(guān)系。去年6月打完架，慢慢地塵埃落定了。有一段時(shí)間我是有怨言的，原本奔馳在一條自認(rèn)為的康莊大道上，突然下車，車走了，我站在那兒。這個(gè)感受相當(dāng)不好，我怨恨，怨恨跟我搶的人。但后來我慢慢發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是因?yàn)槲覜]有處理好一個(gè)關(guān)系，即我跟控股股東、大股東的關(guān)系。

以前我跟他們關(guān)系相處得很好。2009年八九月份，在控股股東完全控制董事會(huì)的情況下，我被選為公司CEO。在所有員工資格排序里，我最多排第五，能被選為CEO，能把權(quán)力和隊(duì)伍交給我，是股東對(duì)我莫大的信任。那個(gè)時(shí)候，公司氛圍其樂融融，雖然投資人換過三個(gè)班子，但每一任都挺好。

2012年開始，汽車之家有了上市的想法。上市對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，意味著終于可以證明自己。在此過程中，關(guān)于特別投票權(quán)問題，我們之間有了爭(zhēng)執(zhí)。在汽車之家的一間小黑屋里，我跟大股東說，只有你們有特別投票權(quán)，這不公平，也是錯(cuò)誤的，如果一定要這樣，我要到香港仲裁，將此事昭告天下。

我想，這一過程中一定是傷害了對(duì)方，沒有站在對(duì)方角度考慮問題。在大股東看來，公司最終變成一家上市企業(yè)，從自我保護(hù)的方面要保證控制力，因?yàn)橐坏┰霭l(fā)股票或者增發(fā)期權(quán)，大股東就有可能失去對(duì)公司的控制。而我完全沒有考慮到這些。我的終極目標(biāo)是上市，在這個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，我覺得我是對(duì)的，不同意我方案的人是錯(cuò)的。

后來，其他股東出了問題，需要在上市前用現(xiàn)金全部收購那個(gè)股東的股份，才能繼續(xù)走完上市的流程。那時(shí)，公司沒有足夠現(xiàn)金，最后是大股東和公司一起拿出現(xiàn)金，收購了那個(gè)股東的全部股分，汽車之家才得以成功上市。

當(dāng)然，你可以說大股東是為了保護(hù)自己的利益才幫助公司渡過難關(guān)。但其實(shí)，在此之前的兩三周，我們剛剛在小黑屋吵完架，后來出問題大股東愿意和我們站在一起解決問題，避免了上市流程的再次拖延。現(xiàn)在回想起來，我缺少了站在對(duì)方角度替別人考慮的格局，我做得非常不夠。

我也想給創(chuàng)業(yè)者提個(gè)醒，很多企業(yè)都有股東，每個(gè)人在心態(tài)上多多少少都會(huì)發(fā)生變化，在遇到與股東意見相左時(shí)，多想想當(dāng)初拿到投資時(shí)，投資人幫了你多大的忙。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該感恩投資人，沒有他的信任，就不會(huì)有你的今天。

CEO是由團(tuán)隊(duì)和伙伴成全的

同事關(guān)系包括與創(chuàng)業(yè)合作伙伴、公司高管以及員工的關(guān)系。

做CEO的都有一個(gè)毛病，總喜歡批評(píng)同事沒有大局觀，告誡他們應(yīng)該站在公司角度想問題，而不應(yīng)該站在部門角度想問題。這其實(shí)是不對(duì)的。我們經(jīng)常有這樣的感概：這家企業(yè)只有我一個(gè)人站在公司角度看問題。

如果站在公司角度看問題，我們希望主管帶著他的團(tuán)隊(duì)顧全大局，能犧牲自己。但有沒有想過，主管顧全大局他能得到什么？也許這個(gè)主管最后跟不上企業(yè)發(fā)展而離開，這時(shí)，你得謝謝他顧全大局，感謝他照顧了公司的未來和需要。

很多時(shí)候我們不會(huì)說這樣的話，因?yàn)槲覀冇X得顧全大局是理所當(dāng)然，每一個(gè)員工都應(yīng)該這么干。但其實(shí)很多時(shí)候是團(tuán)隊(duì)成就了我，而不是我成就了他們，這件事情很多CEO并不清楚，且常常將這件事搞反。

再講講客戶關(guān)系。汽車之家很長(zhǎng)一段時(shí)間，每當(dāng)有人說客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，我們總是嗤之以鼻。我們每個(gè)人也都是消費(fèi)者，我們也想花最少的錢買最好的服務(wù)。企業(yè)要掙錢，客戶要少花錢得到高品質(zhì)服務(wù)，這個(gè)問題怎么解決？

最終我們的體會(huì)是：多替客戶著想，多照顧客戶的感受，不一定是在經(jīng)濟(jì)利益上退讓，更多的是要有服務(wù)的心態(tài)。

2015年初，我們幾臺(tái)服務(wù)器里300多萬用戶的信息全部被拿走，有人在我們的系統(tǒng)里埋了后門，我們一直沒發(fā)現(xiàn)，這是我們工作沒做好。當(dāng)時(shí)，我們有幾方面的擔(dān)心：

用戶信息被泄露后會(huì)不會(huì)對(duì)用戶造成實(shí)質(zhì)性傷害？我們第一反應(yīng)是不會(huì)。那時(shí)候汽車之家沒有真正做電商，用戶的賬戶沒有錢，賬戶被盜原則上是無害的，只要幫助用戶將密碼修改就可以。這時(shí)一個(gè)主管提出質(zhì)疑。同樣的用戶名跟密碼，很可能用戶在其他賬戶里也使用，而其他賬戶里可能有的有錢，有的涉及隱私，有的是其他各種各樣的信息。我們應(yīng)該通知用戶此刻正在發(fā)生的情況，然后勸客戶將同樣用戶名和密碼的賬戶進(jìn)行修改。

主管提出這一異議后我們內(nèi)部發(fā)生了爭(zhēng)論：跟用戶講了，用戶發(fā)微博怎么辦？如果用戶在其他地方受到損失，汽車之家承認(rèn)用戶名密碼是自己弄丟的，要汽車之家賠償，該怎么辦？

最后我們決定，承認(rèn)錯(cuò)誤然后跟每一位用戶溝通，并建議他們修改賬戶。我們第一次真正感受到，相信客戶是對(duì)的。300萬人的問題最終我們都解決了，沒有任何一個(gè)人提出賠償，反而很多用戶認(rèn)為企業(yè)很誠(chéng)信，愿意跟汽車之家繼續(xù)走下去。

在人際關(guān)系里，很多時(shí)候我們都是更多地考慮自己，設(shè)立了很多防范，因?yàn)槲覀兛傆X得自己生活在一個(gè)爾虞我詐的環(huán)境里。有的時(shí)候我們不敢走出一步：相信我對(duì)你好，你不會(huì)對(duì)我不好。推而廣之，不管是股東關(guān)系、同事關(guān)系還是客戶關(guān)系，很多時(shí)候都是這樣。

這件事讓我們團(tuán)隊(duì)有一個(gè)體會(huì)：你跟任何人關(guān)系的結(jié)果，其實(shí)都是你內(nèi)心對(duì)他態(tài)度的一個(gè)投射，如果你內(nèi)心對(duì)他非常好，你也愿意接受他對(duì)你所有的反應(yīng)，很多情況下這種結(jié)果是好的。如果你堅(jiān)持這樣做，就會(huì)得到非常好的回報(bào)。

給別人留余地就是給自己留未來

企業(yè)成功往往靠運(yùn)氣，不成功反而是必然。因此，在處理以上三個(gè)關(guān)系時(shí)，我的體會(huì)是，不能太多地想自己，需要放下自我，想著把這件事做成會(huì)有很好的結(jié)果，是對(duì)社會(huì)巨大的貢獻(xiàn)，就會(huì)有人幫你。

你越早亮明你的觀點(diǎn)，越早跟所有人講明白你的好惡和訴求，就越容易分清敵我，甚至分清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。亮明觀點(diǎn)之后，一定會(huì)有一些人愿意向你靠攏，跟你一起做事。

在企業(yè)里，最經(jīng)常的爭(zhēng)論是，你有你的想法，我有我的想法，每個(gè)人都認(rèn)為自己的想法是對(duì)的，但是這些想法到底對(duì)企業(yè)好不好呢？處理這件事最好的辦法就是，讓大家先定義什么是對(duì)企業(yè)好，如果定義好再有分歧，就容易溝通了。

在中國(guó)如今的社會(huì)層面，給別人留余地，就是給自己留未來；把別人逼得無路可走，最終的結(jié)果很可能是兩敗俱傷。如果我們想改變周圍的環(huán)境，那么多為對(duì)方考慮，稍微把自己放下，這樣我們跟周遭所有人的關(guān)系，一定會(huì)變得更完美、更融洽。