企業(yè)多元化經(jīng)營：動因、問題及對策

劉之涵

多元化發(fā)展是當(dāng)代企業(yè)的重要戰(zhàn)略之一，本文圍繞這一話題，從風(fēng)險、新興行業(yè)機(jī)會和剩余價值利用等角度分析了戰(zhàn)略動因，同時從比較優(yōu)勢、融資問題和非相關(guān)多元化等角度分析了多元化經(jīng)營可能存在的風(fēng)險和問題，最后提出企業(yè)在多元化經(jīng)營時需要關(guān)注的內(nèi)容。

在企業(yè)的整個生命周期里，總是經(jīng)歷著企業(yè)規(guī)模從小到大，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)從少到多的規(guī)律。而自安索夫提出企業(yè)的多元化經(jīng)營以來，新產(chǎn)品與新市場搭配下的多元化經(jīng)營成為企業(yè)良性發(fā)展的戰(zhàn)略性選擇。企業(yè)選擇多元化經(jīng)營背后的動因是什么？在多元化經(jīng)營中是否存在風(fēng)險？而針對這些風(fēng)險，企業(yè)又可以采取什么舉措加以防范？本文將圍繞這一系列問題對企業(yè)多元化經(jīng)營這一話題展開討論。

企業(yè)多元化經(jīng)營的動因

規(guī)避發(fā)展道路上的風(fēng)險。為了減少發(fā)展過程中可能面臨的風(fēng)險，企業(yè)會進(jìn)行多元化的發(fā)展，從而防止影響企業(yè)整體發(fā)展的情況發(fā)生。

企業(yè)經(jīng)營獲利的同時也面臨著風(fēng)險，而進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司能比單一經(jīng)營的公司能更好地應(yīng)對風(fēng)險，多元化的經(jīng)營使這類公司擁有多條資金鏈，不會因為其中一條崩潰導(dǎo)致公司整體陷入困境。因此，多元化的經(jīng)營可以提高企業(yè)的風(fēng)險抵抗力。對企業(yè)而言，想要規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)步前進(jìn)，就要在發(fā)展好主業(yè)的基礎(chǔ)上，把握機(jī)會，實(shí)施多元化經(jīng)營。

新興熱門行業(yè)帶來的機(jī)會。多元化經(jīng)營的另一重要動因來自于新興熱門行業(yè)的誘惑，新興行業(yè)的巨大潛在利潤和良好前景使市場上的企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)發(fā)展逐利的動機(jī)。

歷史上伴隨著每次工業(yè)革命出現(xiàn)的是大批的新興行業(yè)，這些新興行業(yè)都孕育著巨大的市場，而這些市場背后是巨額的未被瓜分的利潤。新興的行業(yè)中沒有既有的市場勢力和壟斷企業(yè)，因此每個市場的參與者都會有機(jī)會分得一杯羹。比如上個世紀(jì)八十年代的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，又比如當(dāng)下的VR（虛擬現(xiàn)實(shí)）行業(yè)，在巨大利潤加以良好前景下，往往會在其原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化經(jīng)營，加入新行業(yè)發(fā)展的浪潮中。

剩余價值與能力的利用。企業(yè)在經(jīng)營時，會有各種各樣的價值剩余，例如資金、人力、技術(shù)、影響力、品牌形象、合作關(guān)系等，為了最大化利用資源，多元化就成為了企業(yè)的一個發(fā)展方向。

企業(yè)在經(jīng)營基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)時，會有資源上的剩余，為了充分利用這些資源的價值，企業(yè)的一個選擇便是進(jìn)行多元化發(fā)展。利用剩余資源為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造便利，使企業(yè)快速在一個新的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而打造出企業(yè)的獨(dú)特競爭力。

市場的飽和。一個產(chǎn)業(yè)必然要經(jīng)歷由逐漸成熟到飽和的過程，此時該產(chǎn)業(yè)的獲利率已趨于穩(wěn)定或呈衰減趨勢，企業(yè)便期望進(jìn)行多元化發(fā)展以獲得更具成長性的市場。

當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)達(dá)到成熟中后期或即將步入衰弱期時，市場已趨于飽和，被各大企業(yè)牢牢占據(jù)，此時繼續(xù)發(fā)展舊產(chǎn)業(yè)沒有進(jìn)行多元化發(fā)展的效益高，因此企業(yè)開始拓展更具潛力的發(fā)展方向。一個成功的例子就是中國的華為——其最初經(jīng)營的小型電話交換機(jī)，使公司獲得巨額利潤，而在該市場日漸成熟，達(dá)到飽和之后，華為積極的拓展手機(jī)等其他市場，進(jìn)行多元化發(fā)展，成功地擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，提高了公司實(shí)力。由此看來，多元化發(fā)展可以向企業(yè)注入新的活力，避免了因產(chǎn)業(yè)衰老化導(dǎo)致企業(yè)競爭力降低。

多元化經(jīng)營潛在的失敗風(fēng)險

原有優(yōu)勢喪失的風(fēng)險。資源的過度分散化將使企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)實(shí)力減弱，喪失原有的競爭優(yōu)勢。

一個企業(yè)的總資源是有限的，選擇進(jìn)行多元化發(fā)展就必定導(dǎo)致了原有產(chǎn)業(yè)的投資減少，而原有產(chǎn)業(yè)面臨的競爭往往較激烈，投資的減少會使產(chǎn)業(yè)喪失原有市場降低競爭力，使原有產(chǎn)業(yè)的處境逐步惡化，最終導(dǎo)致企業(yè)的支柱崩潰，面臨資金枯竭的風(fēng)險。因此，多元化經(jīng)營帶來發(fā)展機(jī)會的同時也使企業(yè)面臨嚴(yán)峻風(fēng)險，極有可能導(dǎo)致企業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)競爭力下降，大幅度降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

發(fā)展過程中的融資風(fēng)險。融資不當(dāng)會使企業(yè)發(fā)展畸形，在特定的時間將給企業(yè)造成巨大損失。

一個新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)投入大量的資金來進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，品牌宣傳，還需要有額外的資金來應(yīng)對突發(fā)情況，這就使企業(yè)必須從外部籌集資金。這個過程很容易使企業(yè)形成對外部融資的依賴，一旦融資受阻，將使企業(yè)面臨嚴(yán)峻的債務(wù)危機(jī)。一方面多元化發(fā)展需要進(jìn)一步投入資金，另一方面外部又面臨大量的債務(wù)，將使企業(yè)喪失經(jīng)營能力，遭遇破產(chǎn)的威脅。

盲目進(jìn)行跨度過大的多元化。企業(yè)只能在有限的領(lǐng)域具有生產(chǎn)上的相對優(yōu)勢，如果盲目進(jìn)行跨度過大的多元化將使其原有優(yōu)勢喪失，從而在新市場上容易遭致失敗。

盲目進(jìn)行跨度過大的多元化，企業(yè)將面臨核心技術(shù)差異大，脫離原有發(fā)展方向，內(nèi)部矛盾突出等狀況。海爾集團(tuán)在跨度過大的電腦，手機(jī)，藥業(yè)等發(fā)展產(chǎn)業(yè)里，由于產(chǎn)業(yè)相關(guān)性過低，導(dǎo)致多元化發(fā)展陷入困境，均處于虧損狀態(tài)。目前許多企業(yè)盲目進(jìn)行跨度過大的多元化發(fā)展，忽視了各產(chǎn)業(yè)間的相互聯(lián)系，直接導(dǎo)致多元化發(fā)展失敗，浪費(fèi)巨額資金，使發(fā)展凝滯不前。

缺乏多元化發(fā)展的管理經(jīng)驗。由于缺少相關(guān)經(jīng)驗和管理能力，發(fā)展過程中的小進(jìn)步很容易迷惑管理者的眼睛，進(jìn)而實(shí)行過激的發(fā)展策略導(dǎo)致根基虛浮。

在多元化發(fā)展初期，面臨的壓力較小，此時取得的進(jìn)步很可能使管理者忽視了潛在的風(fēng)險，進(jìn)行錯誤的判斷與決策，最終使多元化發(fā)展失敗。在巨人公司實(shí)行多元化發(fā)展之初，發(fā)展的產(chǎn)業(yè)接連取得突破性進(jìn)步。但由于發(fā)展經(jīng)驗的缺乏與管理能力的不足，在隨后的發(fā)展中，加速多元化策略使公司面臨了嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)，致使多元化發(fā)展最終失敗。從企業(yè)內(nèi)部來看，多元化的發(fā)展對企業(yè)的管理水平要求更高，如果沒有高素質(zhì)高水平的人才來進(jìn)行管理，將使企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系降低，對資源的利用率低下，導(dǎo)致多元化失敗。

對策與建議

資金的管理。企業(yè)多元化的發(fā)展，需要合理對資金進(jìn)行管理，通過對資金的合理分配，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低資金周轉(zhuǎn)受阻的風(fēng)險。

對于其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展所占的比例，要根據(jù)自身情況進(jìn)行合理調(diào)整，使投入的資金既滿足發(fā)展的最低需求，同時不能使企業(yè)承受過大的壓力而面臨巨大風(fēng)險。企業(yè)的流動資金是有限的，大量投入多元化發(fā)展就必定使空余資金減少，從而減弱企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力，使企業(yè)的生存受到威脅。由此可見，對于資金的投入和管理需要企業(yè)進(jìn)行謹(jǐn)慎的考慮和高度的重視。

發(fā)展時機(jī)的把握。如自然萬物一樣，行業(yè)也有著自己的生命周期，正確選擇進(jìn)入或發(fā)展時期可以減少企業(yè)在發(fā)展道路上的障礙。

行業(yè)的發(fā)展周期大致分為幼年，成年，老年三個階段。在幼年期，企業(yè)沒有太多精力去進(jìn)行多元化發(fā)展，大部分的資源被用來保證現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定，所以進(jìn)行多元化發(fā)展的最好時機(jī)就是在核心產(chǎn)業(yè)成熟期的中后段到衰老期之前，在這段時間，企業(yè)有大量的精力和資金去進(jìn)行開拓創(chuàng)新。在已有的成熟管理模式下，多元化的發(fā)展將更加省時省力，大大減少企業(yè)的負(fù)擔(dān)。而進(jìn)入的市場也最好時處于發(fā)展初期的市場，因為在市場的成熟期，市場份額大都被大型企業(yè)占據(jù)，這就給企業(yè)拓展市場帶來了更大的難度。相比而言，進(jìn)入幼年期發(fā)展比進(jìn)入成熟期所面臨的競爭壓力更小，也更容易獲得高回報率。

保證核心業(yè)務(wù)的堅實(shí)發(fā)展。多元化的發(fā)展需要企業(yè)在資金流、人力資源、企業(yè)架構(gòu)等方面有雄厚的支持，而形成雄厚支持最重要的途徑是保證企業(yè)核心業(yè)務(wù)的堅實(shí)發(fā)展和穩(wěn)定運(yùn)作。

核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定能夠保證企業(yè)的核心競爭力，使其不會因為資源的傾斜就出現(xiàn)大幅度的削弱。從而達(dá)到降低多元化經(jīng)營所面臨的風(fēng)險的目的。海爾集團(tuán)循著“電冰箱”、“冷凍家電”、“白色家電”的軌跡逐步發(fā)展到現(xiàn)在的家電系列，每一步的多元化都建立在其把現(xiàn)有產(chǎn)品做精做細(xì)的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理水平，將核心競爭力融入企業(yè)的文化，使其成為企業(yè)在市場上的鮮明標(biāo)志，進(jìn)而增強(qiáng)副產(chǎn)業(yè)在市場上的競爭力，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

進(jìn)行相關(guān)多元化的發(fā)展?？v觀國內(nèi)的多元化發(fā)展史，成功的例子中相關(guān)多元化發(fā)展占了絕大部分，而非相關(guān)多元化的發(fā)展大多失敗且給企業(yè)帶來沉痛打擊。

多元化發(fā)展需要大量資金的同時也需要更好的管理經(jīng)驗和技術(shù)。而在一個陌生的領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展時意味著需要更多的探索，需要相關(guān)的發(fā)展經(jīng)驗來依靠。進(jìn)行相關(guān)多元化的經(jīng)營使企業(yè)可以有更多的經(jīng)驗來借鑒，從而達(dá)到降低經(jīng)營成本，減小失敗的風(fēng)險的目的。而對于非相關(guān)多元化來說，盲目進(jìn)入一個不熟悉的領(lǐng)域，將面臨缺少相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗，管理人員和成本的增加，內(nèi)部整合混亂，決策失誤變多等一系列問題。因此，進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營是企業(yè)降低失敗風(fēng)險的一個有效措施。

在近年來經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的過程中，我國企業(yè)制定相關(guān)戰(zhàn)略，確定多元化發(fā)展方向以擴(kuò)大公司規(guī)模。但多元化的經(jīng)營是一把雙刃劍，給企業(yè)帶來發(fā)展空間的同時也使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險。通過本文的分析不難看出企業(yè)在進(jìn)行多元化發(fā)展前需要制定詳細(xì)的計劃以降低面臨的風(fēng)險，通過采取相關(guān)措施和對策以提高多元化的成功率。否則，盲目進(jìn)行多元化只會給企業(yè)帶來沉重打擊。